蓝海林企业战略管理期末复习提纲

(完好版)蓝海林公司战略管理期末复习纲要(完好版)蓝海林公司战略管理期末复习纲要15/15(完好版)蓝海林公司战略管理期末复习纲要公司战略管理复习大纲单项选择（2’*5），多项选择题（3’*5），简答题（10’*3），阐述题（20’*1），资料题（25’*1）第一章战略管理导论战略：就是公司在适应和主动利用环境变化的过程中，为成立和发挥优势而做出的一系列重要、长远和根本性的决讲和行动战略的特点（5P理论）：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）战略是一种愿景/希望（Perspective）（公司家学派）战略是一种计策（Ploy）（权益学派）战略管理：“公司战略管理是依照公司内外环境变化制定战略，推行战略，并依照结果的谈论和反应来调整、制定新战略的过程”。公司战略管理过程模型有效的战略:两个目的——发现现有优势→←创立未来优势有效的战略管理：坚定的许诺，科学的决议，快速的行动竞争优势（competitiveadvantage）：是指一个公司在向花销者供给拥有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争敌手，而且能够在一准时期之内创立更多的超额利润或获得高于所行家业平均盈利水平的资源和能力。利益有关者：能够影响公司的愿景和要旨，同时也受公司战略产出的影响，并对公司经营绩效拥有主张权的个人或集体。资本市场利益有关者、产品市场利益有关者、组织利益有关者利益有关者关系能够成为竞争优势的根源战略思想模式：产业组织模式（I/O）外面环境1.研究外面环境，特别·整体环境是行业环境·行业环境·竞争环境2.选择超额利润潜力巨有吸引力的行业·该行业的构造特点预示着它大的市场能带来超额利润3.找出此行业赚取超额战略设计·选择在某一特定行业中可获利润所需的战略取超额利润的战略4.发展或购置推行战略财富和技术·推行所选战略所需的财富或所需的财富和技术技术5.利用公司优势（发展战略推行或购置的财富和技术）·选择战略行动以有效推行所推行战略选战略超额利润·赚取超额利润

战略思想模式：资源基础模式（RBV）1.找出公司资源，研究其资源对于竞争者而言的优势与·公司生产过程的投入劣势2.确定公司的能力，以及能力这种能力能够让公司做些·将众多资源结合起来运用以什么以战胜竞争敌手达成一项任务或活动的能力3.确定公司的资源和能力竞争优势能够多大程度上加强其竞·公司在经营表现上超越竞争争优势敌手的能力有吸引力的行业4.定位于有吸引力的行业·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业5.选择能使公司最大限度战略设计和推行利用其资源和能力来挖掘·采用能够获得超额利润的战外面环境机会的战略略行动超额利润·赚取超额利润第二章外面环境分析2.1外面环境的组成政治行业环境技术经济竞争环境公司人口社会文化外面环境分析的步骤和目的2.2宏观环境分析：PEST模型（详尽看PPT）政治环境经济环境PoliticalEconomic行业/公司社会环境技术环境SocialTechnological2.3行业环境分析：五力模型(详尽看PPT)潜藏进入者威胁供方议价能力

行业内现有对手之间的竞争

买方议价能力取代品威胁?

战略群：是指某一行业内重申相似战略维度并采用相似战略的一组公司。事可乐、耐克和阿迪达斯）

（可口可乐和百同一个战略群中的公司在好多方面相互同样，比方可比的产品线宽度，相似的价位、档次，相似的分销渠道，相似的目标花销集体，相似的技术手段，相似的服务和技术支持。同一战略群内的竞争更直接和强烈；其次是周边的战略群之间的竞争。战略群的形成和竞争是行业竞争构造牢固和竞争行为成熟的表现；战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。第三章内部环境分析内部环境分析过程内部环境分析的挑战：复杂性：不确定性：利益矛盾性：公司资源分析波及到公司内部几乎全部的经营和管理领域。重点包括：资源的数量和质量资源的散布资源的稀缺性资源获得的难度资源的可转移性财务资源公司的财富欠债情况公司内部产生现金流情况有形组织资源公司组织构造、管理系统、控制方法、管理传统或许组织常例等资源实物质源公司经营所需要的设施与设施的散布和先进水平人力资源公司职工的数量以及素质、知识和能力构造技术资源公司的专利、商标、版权和商业奥秘无形关系资源公司与政府、顾客、供给商、行业协会等有关利益集体的关系资源名誉资源品牌和公司的名誉中心竞争力（CoreCompetence），也称中心能力、中心专长，是指为公司战胜其竞争对手，供给竞争优势根源的资源和能力。基本标准：-有价值的-稀缺的-难以模拟的-无法取代的价值链：表示了产品从原资料阶段转移到最后客户手中的整个过程公司的运营过程中拥有各样各样活动，各自所起作用不同样样，创立价值大小不同样样。价值：顾客愿意为其买单。实质：尽量以最少的成本创立更多的价值。在公司的价值链上终究哪一种活动更拥有价值创立力？取决于多种要素的综合分析：取决于公司所在的行业。对于钢铁行业来说，采买和物流是价值创立力最大的活动，可是对于化妆道德业来说，市场营销则可能是价值创立力最大的活动。取决于公司的目标市场。比方，同样是在化妆道德业，以高收入人群为目标市场的公司更重视研发，而以低收入人群为目标市场的公司更重视促销。同样，若是在相对落伍的省份，抽奖促销活动可能特别有效，可是同样的活动对发达地域来说则作用有限。取决于公司的商业模式。例忧如样是化妆道德业，同样是以中等收入人群为目标市场，由于公司有零售、咨询和直销等三种不同样的商业模式，因此价值创立活动的重要性也不一样。外包：指从外面供给商那处购置的一种可创立价值的服务好处：改进经营会合度。经过外面专业专家，除了各样运营细节，能够使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。达到世界级能力。高度专业化的外面资源供给单位能够使各样公司的能力达到世界级水平。分担风险。使公司降低投资风险并变得更加拥有弹性，动向性和更好的能力适应外面变化。为其他目的释放资源。将那些与中心活动没关的事物交给外面专业公司达成，能够使公司从头部署资源。专业公司一般能够供给更有效率的服务。缺点：难以控制、风险SWOT模型内部要素

内部优势

内部劣势外面要素

Strength

Weakness外面机会

SO战略

WO战略Opportunity

发挥优势利用机会

利用机会战胜劣势外面威胁

ST

战略

WT战略Treat

发挥优势防备威胁

战胜劣势防备威胁第四章公司愿景、要旨和目标愿景：以最简洁的语言陈述公司希望经过基本战略的实现最后达到什么样的目标。要旨陈述：公司长远许诺和价值驱动型战略的改正式、专业、全面和详尽的表达和流传方式。公司目标：是公司推行战略妄图与要旨过程中所希望达到的阶段性结果。公司目标是战略妄图、要旨与公司战略之间的连结栓。由于宏观的目标可能已经被包括进了要旨陈述。详尽的目标或许就是战略的一个组成部分。即使公司不需要调整妄图和要旨,那么制定战略目标也就成为战略制定的起点公司愿景的作用：促使与公司内外利益集体的交流。赢得公司内外利益集体的认同和理解。追求公司内外利益集体的监察和拘束。要旨陈述的作用：对外：针对那些鉴于特别利益而关心公司的利益集体，要旨陈述的目的依旧是认同、理解、支持、监察、拘束等。对内：针对公司内部,要旨陈述的目的是促使内部共鸣的形成；供给有效使用和分派资源依照；创立一致的节奏和优秀环境；供给制定目标和战略的依照。要旨陈述的主要内容：公司的经营目的公司的经营范围业务经营范围：比方啤酒、医药、家电市场经营范围：比方国内、国际公司的经营方式：多元化或单调行业需要成立和加强竞争优势的领域公司对利益有关者的许诺目标系统的构造内容构造1）规模指标，比方销售规模、市场占有率及其年平均增加率等目标；2）财务指标，比方总投资利润、自有资本利润率、利润总数及其年平均增加率等；3）创新目标，包括技术创新和管理创新等方面的目标，比方拥有专利数量、新产品占总销售额的比重等等；4）与社会责任有关的目标，比方职工收入、股东回报、减少污染、社区贡献等等。层次构造在一个高度多元化发展的公司中，公司总部的主要战略目标是投资利润率；公司各个事业部的主要战略目标是市场占有率和利润；各个职能部门的主要战略目标是职能活动的有效性和速度。时间构造长远目标是指波实时间跨度在五年或五年以上的目标，它平常是公司根本性的、全局性的战略目标。中期目标是指波实时间跨度在一年以上五年以下的目标。而短期目标平常是指波实时间跨度为一年或一年以下的目标。第五章业务层战略业务层战略（business-levelstrategy）：也叫“经营级战略”，是指一个公司为了在一个特定的行业或许市场所区发挥自己的竞争优势而为顾客创立最大的价值和成立新的竞争优势所采用的一系列决讲和行动。业务层战略的特点：业务层战略的主要内容与一个被给定或许预定的详尽行业或许业务的经营有关，其实不涉及投资、开拓和经营其他的行业或许业务。（经营级战略）业务层战略必定符合特定行业或许市场的规律和特点，必定考虑特定行业或许市场中的其他竞争敌手，必定考虑与这些敌手的竞争。（竞争战略）业务层战略必定将发现、知足和保持顾客需求作为中心，由于只有将顾客的价值感觉最大化此后，股东的财富增加才能最大化。业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。公司战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决讲和行动必定前后一致、相互匹配、动向更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、般配性以及动向的调整和更新。迈克尔·波特从经济学的角度研究公司业务层战略与公司盈利水平的关系，认为公司连续获得高于行业平均水平盈利的基本战略只有两种：一是在全行业中占有成本预先的地址二是在全行业中占有差别化取胜的地址鉴于此，迈克尔·波特提出的基本竞争战略也被称为

定位战略（

PositionalStrategy

）。成本预先战略（CostLeadershipStrategy）：也称为低成本战略，是经过采用一整套行动，与竞争敌手对照，以最低的成本供给拥有某种特点的产品或许服务（这种特点是被花销者所接受的）。在成立成本优势的过程中，公司必定从目标顾客的价值诉求出发，沿着以下两种基本思路进步行战略思虑：1）在认真分析顾客需求的基础上，确定可否找出目标顾客其实不需要或许重视的性能或许质量，经过调低该部分产品性能或质量（必定达到当地政府或许行业对于产品性能和质量的最低要求），降低产品和服务的成本，提升相对的成本竞争力。2）在遵守现有产品或许服务质量要求的前提下，分析现有产品或许服务的成本构造，找出其中的主要组成，并经过加强管理和创新，提升绝对成本竞争力。成立成本优势的主要领域高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设施将营销、研发、服务的成本降低到最低水平严格控制采买成本严格控制生产运营和行政开支成本预先战略的风险：采用成本预先战略的公司可能会忽略顾客需求；技术进步有可能使以致成本预先公司的设施和设施过时，以致使让采用新技术或许其他地域的竞争敌手获得更大的成本优势；采用成本预先战略公司的最大威胁是来自于模拟、学习和改变竞争的规则解决方法：（1）保持顾客导向（2）保持创新能力?差别取胜战略（HighDifferentiationStrategy）：也叫差别化战略，是指集成一系列的行动以依照料客需求向他们供给不同样的产品或许服务（鉴于可接受的成本）。在成立差别化优势的过程中，公司必定从目标顾客的价值诉求出发，沿着以下两种基本思路进行战略思虑：（1）在认真分析顾客需求的基础上，确定可否找出目标顾客特别重视的性能或许质量，在调高这些产品性能或质量的同时也相应地提升产品或许服务的价格，提升相对的差别化竞争力。2）在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或许服务在性能和质量上存在的问题，经过加强管理和创新，提升绝对的差别化竞争力。成立差别化优势的主要领域市场和花销者研究创立新的营销见解全面质量管理产品/服务的研究开发充散发挥人才作用的管理系统差别化战略的风险：?顾客认为采用差别取胜战略公司的产品/服务订价太高顾客认为公司所创立的“差别”不重要或许不再是重要的采用差别取胜战略的公司可能被竞争敌手模拟和学习，竞争敌手有可能以更低的价格为顾客供给同样的产品或许服务采用差别取胜战略的公司可能在销售规模扩大方面拥有存在困难聚焦战略（FocusStrategy）：是经过设计一整套行动来生产并供给产品或服务，以知足某一特定的竞争性细分市场的需求。聚焦战略的风险：竞争敌手可能会会合在一个更加狭窄的细分市场中。整个行业内竞争的公司可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力。狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。独到性定位战略对波特通用定位战略的思虑对目标市场的描绘过于简单——广泛与狭窄，进而致令人们忽略了顾客需求和经营方式的多样性。对竞争优势根源的描绘过于简单——高差别与低成本,忽略了两种优势能够产生多种不同的组合，简单在客观上以致全行业的公司全部采用上述两个通用性战略去强抢同样的地址以成立同样的优势,进而坠入同质化竞争。?主要从静态的角度说明公司盈利的根源,可是忽略了行业与竞争战略的动向演化;以及，若是两个或好多个公司围绕着某个地址而发生一系列的竞争互动,那么应该什么样的竞争战略。?独到性定位战略的基本内容（详尽看PPT）选择独到的顾客诉求设计独到的产品/服务成立独到的价值创立系统保持弃取和连续创新第六章公司层战略公司层战略的基本模式纵向多元化：创立价值：降低了交易成本/防备重要信息外泄/增加市场影响力降低价值：难于获得规模效益/增加了代理成本/增加了经营的风险解决：分解化战略/虚假整合?共享型多元化：创立价值：规模经济/范围经济/中心专长的传达和提升/获得多点竞争的优势降低价值：行业选择不当/共同和共享的成本过高/无法成立相应的系统/中心专长过分分摊?不有关多元化：创立价值：财务的杠杠作用降低价值：学习成本高/

/一般管理技术的转移/改进财务业绩/分别经营风险难以形成中心专长/增加了代理成本/增加了财务风险组合效益的发挥与管理模式的般配纵向/共享型有关多元化的管理模式：有关多元化战略→合作型的事业部构造不有关多元化的管理模式：不有关多元化战略→竞争型事业部构造混淆多元化（非限制性多元化）的管理模式：公司总部能够采用战略经营单位的事业部构造这种混淆性事业部构造最少由三个层次组成。最高层次是公司总部，第二个层次是作为相对独立的战略经营单位，第三个层次是隶属于不同样战略经营单位的事业部第七章国际化战略?国际化的动因1.扩大市场2.获得资源3.提升效率4.控制风险5.学习和创新?国际化的风险政治风险：在东道国面对的政治风险主要根源于东道国政府政策变化的不确定性。变化可能根源于政治事件的影响）

（这种政策经济风险：经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要指的是汇率变动对公司未来国际经营盈利能力的影响，详尽是指汇率变化对公司未来产品价格、成本和数量的影响。经营风险：经营风险来自于公司对东道国环境，特别是制度环境不熟悉时所产生的不确定性。国际化的进入方式：出口（Export）：平常被认为是投入少、风险低、速度快的国际化进入方式之一，因此也被认为是公司国际化进度中最理想的初级进入方式，特别是在进入那些高度不确定性市场（比方战乱地域）的时候。主要优点：初始投入少/灵便性强主要缺点：1）关税与非关税壁垒可能以致出口产品失去与当地产品的价格优势；2）运输成本高，产品抵达当地市场的时间过长；3）难以保持对当地代理商和当地市场需求的监察等，而且对产品在外国市场的市场营销和分销控制较少，因此不得不支付分销商必然的花销或赞同分销商抬价以补偿其成本。赞同经营/特许经营（Licensing/Franchise）：主要优点：①能绕过东道国所设置的进口壁垒，由于赞同经营是无形财富的贸易，不受进口壁垒的限制；②能实现最少量的资本投入即在外国市场睁开经营活动；③投资风险低，一般东道国更喜欢用赞同经营的方式来获得先进技术，由于这一方式受外国公司的控制小；④充分利用本公司不再使用的技术，有偿地转让出去；⑤当东道国市场太小，不足以保持最低规模的制造生产时，为了充分利用技术自己的价值和分担公司研发的高昂花销，技术赞同经营是最正确的方式。主要缺点：①缺乏有效的控制：由于投入的有限性，进而对被赞同人的市场营销计划缺乏认识，对产品的生产和质量控制也不易获得满意的结果，其利用赞同技术进行生产与销售依赖于被赞同方的经营努力。②简单成立新竞争敌手：目前的技术赞同可能培育未来的竞争者，而且被赞同方存心没心地泄露专有技术奥秘，不但会造成专有技术的无效，而且也会引起新的竞争风险。战略缔盟（StrategicAlliance）主要优点：①有利于打破市场进入的政策阻挡（比方家乐福、跨国汽车公司等）；②能够在必然程度上（取决于控股和参股的程度）保持控制；③能够节俭运输成本、海关关税等，最后以致产品成本的降低；④有效提升产品对当地市场偏好的适应性；⑤在文化矛盾与协调中更直接地获得国际营销经验。主要缺点：①合资公司各方之间有可能发生矛盾，如经营目标上的矛盾、利益分派上的矛盾、销售市场上的矛盾等；②对财务、管理等方面资源更大的许诺，风险大；③因投资回报的时间较长而以致初期成本过高；④缺乏灵便性。4.收买（Acquisition）主要优点：跨国并购可能是国际扩大最快也最方便的方式。主要缺点：①成本特别高昂，且常需要借债融资②跨国并购的谈判平常比国内收买更加复杂，目标公司所在国家的法规限制和可否获得谈判所需的正确情报也是公司需要面对的问题。③跨国并购后的整合也比国内并购复杂得多。收买公司要对付的不但是不同样的公司文化，还有潜藏的不同样社会文化和习惯。新建（Greenfield）：指在目标国家/地域投资成立全资的公司。主要优点：①公司拥有独占全部权，不和其他投资者分享利润。②没有合作伙伴，不会存在利益、目标等方面的矛盾问题，子公司的战略与公司的整体战略更简单有机整合。③是公司采用这种最直接的方式进入外国市场，能够更直接地、更全面地积累国际营销经验。主要缺点：①公司投入的资本多、时间长、风险大，为了成立新公司，公司需要获得当地市场的知识和专业技术。②东道国政府和民众可能不欢迎外来独资公司，不能够获得当地合作