天津自考薪酬管理考试大纲复习内容

天津自考薪酬管理考试大纲复习内容天津自考薪酬管理考试大纲复习内容44/44天津自考薪酬管理考试大纲复习内容第一章薪酬管理导论二,考核知识点及考核目标（一）薪酬及薪酬功能（重点）识记：薪酬概念薪酬是指员工从事组织所须要的劳动而得到的各种酬劳的总和。薪酬的基本构成要索有经济性薪酬和非经济性薪酬两个部分。理解：薪酬要素经济性薪酬（直接薪酬,间接薪酬）非经济性薪酬应用：薪酬功能薪酬的功能表现在员工,组织和社会等三个层面上。薪酬对员工的功能表现在：①保障员工的收人能够补偿劳动力再生产的赞用的功能；②激励员工努力工作，提高工作绩效的功能；③调整劳动力在社会各地区,各部门和各组织之间流淌的功能。薪酬对组织的功能表现在：①薪酬具有增值的功能；②改善用人活动功效的功能；③协调组织内部关系和塑造组织文化的功能；④促进组织变革和发展的功能。薪酬对社会的功能表现在：①薪酬水平的凹凸会直接影响到国民经济的正常运行；②薪酬安排和薪酬水平关系到人们的生活和社会的稳定；③薪酬还具有劳动力资源再配置功能。（二）薪酬管理的内涵（重点）识记：薪酬管理的概念薪酬管理是组织人力资源管理活动的重要组成部分，是组织为了实现人力资源管理目标而进行的薪酬决策,薪酬服务,薪酬沟通和薪酬调整的活动过程。理解：薪酬管理的内容薪酬管理的内容可以从薪酬管理工作的业务职能和工作牲质两个方面来考察。(1)从薪酬管理工作的业务职能看，薪酬管理的内容主要有工资管理和福利管理。工资管理主要包括工资制度的制定,员工业绩的考核评估,员工工资的调整和发放等。福利管理主要包括福利需求调查,福利项目设计,福利预算的编制和福利的实施等。(2)从薪酬管理工作的性质看，薪酬管理的内容划分为支配决策,规划设计和行政管理三个层次。理解：薪酬管理及其他人力资源管理职能之间的关系（三）薪酬管理的目标,原则和影响薪酬管理的要素（重点）理解：影响薪酬管理的要素外部环境因素。主要有经济环境,社会环境,政治环境和科技环境因素等。(2)组织因素。组织所处的发展阶段不同，其人力资源管理的战略目标和任务就不同，薪酬管理的目标和策略也不同。(3）工作因素。要依据工作的特点和须要制定并实施有组织特色和不同岗位特色的薪酬方案。(4)员工个人因素对薪酬管理的影响和制约。员工个人因素包括很多方面．如员工个人的实力,知识及对工作的适应性，人格,价值观,工作期望值等，这些都对薪酬管理有重要的影响和制约作用。应用：薪酬管理目标薪酬管理目标是组织制定薪酬制度并实施薪酬管理的详细目的。薪酬管理目标要听从并服务于组织的人力资源管理的战略目标详细内容可以概括为以下三点：吸引符合组织需求条件的员工。留住符合组织需求条件的员工。(3)激励员工达到高工作绩效或高生产力。(4)使组织更好地生存,成长和获利。应用：薪酬管理原则(1)补偿性原则。(2)公允性原则。(3)激励性原则。(4)经济性原则。(5)合法性原则。（四）薪酬性质及薪酬确定理论（一般）识记：维持生存薪酬理论这一理论的主要观点是，产业社会中工人的薪酬应当等同或略高于能维持生存的水平。亚当．斯密认为薪酬还确定于经济活动中劳动力的供求关系，劳动力需求确定于一国的剩余资财或国民财宝。国民财宝增加是确定薪酬水平的最重要的因素。李嘉图进一步提出，劳动具有自然价格和市场价格。自然价格是指在其他条件相同的状况下，可使劳动者大体活下去并不增不减地持续其后代所必需的价格。市场价格是指依据劳动力供求比例实际付给劳动者的价格。劳动的市场价格可能会及其自然价格偏离，但是，由于工人阶级人口增长率的变化，二者到头来还是会再次趋于平衡。这就是闻名的李嘉图薪酬定律。识记：人力资本理论第一个完整地提出人力资本理论的是美国经济学家西奥多.舒尔茨．后来加以发展的是加里·贝克尔。人力资本理论认为资本有物质资本和人力资本两种形式。劳动者的知识,技能,健康状况等构成了人力资本。人力资本对经济和社会发展有重要的作用。人力资本价值的增长是劳动者人力资本投资(用于教化培圳和保健等方面的支出)的结果。劳动者人力资本投资又必定影响到薪酬收人的水平对劳动者来说，人力资本投资的目的就是提升自己的人力资本价值并通过将来的薪酬收入得到补偿。假如劳动者获得的薪酬不能补偿其人力资本投资和实现其人力资本价值，劳动者就不会选择进行人力资本投资。因此，薪酬的确定要符合人力资本投资的须要。识记：薪酬基金理论这一理论认为，假如雇佣劳动者的就业总基金没有增加，或者假如竞相就业的人数不削减，薪酬（总金额）是不可能增加的；同理，假如用作支付劳动力的资金不削减，或者假如领取薪酬的劳动力人数不增加，薪酬是不会下降的。因此薪酬确定于劳动力人数和用于购买劳动力的资本或其他资金之间的比例，简言之，薪酬确定于资本。识记：边际生产率薪酬理论劳动的边际生产率这一概念由美国经济学家克拉克提出，是指最终追加的单位劳动所带来的产量的增加。由于存在边际生产率递减的规律，对劳动的雇用数量并非越多越好，在劳动雇用量达到某一足够大的量后，劳动的边际生产率为零。依据边际生产率概念，薪酬取决于劳动边际生产率。这就是说，雇主雇用的最终那个工人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。工人的薪酬水平由最终雇用的工人的产量确定。边际劳动生产率薪酬理论致力于组织和厂商层次的微观分析，建立起了薪酬和生产率之间的本质联系，从而开创了薪酬探讨的新时代。理解：供求均衡薪酬论供求均衡薪酬论的创始人是马歇尔，他在其名著《经济学原理》中以均衡价格论为基础，从生产要素的需求及供应两方面来说明薪酬水平的确定。供求均衡薪酬论对薪酬的分析将需求和供应两方面结合了起来，较边际生产率薪酬论大大前进了一步，奠定了现代薪酬理论的基础。理解：集体谈判薪酬理论庇古在《福利经济学》一书中建立了一种短期薪酬确定模型，他探讨了当薪酬通过集体交涉确定时，劳资双方可能达成薪酬协议的上下限。他提出，劳方最初的要求是薪酬上限，雇主最初的意愿是薪酬下限。在谈判过程中，劳方会渐渐降低其薪酬期望值，雇主也会做出让步。但是双方的退让都有一个底线即最终抵制点。两个最终抵制点形成的重叠区就是可能达成协议的淡判交涉区。薪酬协议的最终确定还取决于双方的谈判技巧及实力。（五）激励理论（重点）理解：需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛把人的需求分成生理需求,平安需求,社交需求,敬重需求和自我实现需求由低到高的五个层次。依据该理论说明，不同的薪资收入和福利待遇能够满足个人的不同需求。例如，基本工资,病假工资和退休金可以满足个人基本生存的须要；工作场合和工作条件的改善可以满足人们对平安的须要；社交和文体活动的开展有利于人们满足社会交往需求；职位升迁和突出的工作业绩，以及在组织巾威望的提高，使人得到“自我满足”和“自我价值”的实现。理解：赫兹伯格的双因素理论双因素理论即激励因素—保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格在20世纪50年代末通过对200名工程师,会计师的调查访问而得出的重要结论。赫兹伯格通过访问和探讨发觉，使职工感到满足的都是属于工作本身或工作内容方面的因素；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的因素。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素包括公司政策,管理措施,监督,人际关系,物质工作条件,工资,福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满。那些能带来主动看法,满足和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现须要的因素，包括：成就,赏识,挑战性的工作,增加的工作责任，以及成长和发展的机会。假如具备了这些因素，就能对人们产生更大的激励。双因素理沦告知我们，满足各种须要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能长久的。要调动人的主动性，不仅要留意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要留意工作的支配，量才录用，各得其所，留意对人进行精神激励，赐予表扬和认可，留意给人以成长,发展,晋升的机会。应用：期望理论闻名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆在《工作及激励》一书中阐述了他的期望理论观点和主见。期望理论的基本观点是，人们对个人努力行为或工作业绩有不同的预期，这种预期对个体具有吸引力时，人们才会实行行动。弗鲁姆的基本结论：一是一个人努力工作的动机强度取决于他对志向的工作绩效实现的信念程度；二是酬劳及奖赏对员工具有剧烈的影响作用；三是员工的自我利益是组织激励的基础，只有在员工对自我利益的追求和实现过程中，组织能够保证所供应的奖赏及个体的须要一样时，员工才会获得最大的满足感。弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作主动性的三个条件。第一，努力及绩效的关系。第二，绩效及嘉奖的关系。第三，嘉奖及满足个人须要的关系。应用：波特和劳勒的期望激励理论美国行为科学家莱曼·波特和爱德华·劳勒扩展了传统期望理论模型，探寻激励,满足和绩效三者之间的关系。他们提出了期望激励理论，用来说明三者之间的关系及其相关变量。期望激励理论的基本观点是：第一，“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；第二，工作的实际绩效取决于实力的大小,努力程度以及对所需完成任务理解的深度；第三，嘉奖要以绩效为前提，不是先有嘉奖后有绩效，而是必需先完成组织任务才能导致精神的,物质的嘉奖；第四，奖惩措施是否会产生满足，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。期望激励理论告知我们，不要以为设置了激励日标,实行了激励手段，就确定能获得所需的行动和努力，并使员工满足。要形成激励～努力～绩效～嘉奖～满足，并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于嘉奖内容,奖惩制度,组织分工,目标导向行动的设置,管理水平,考核的公正性,领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。应用：公允理论公允理沦又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。公允理论的基本观点是：当一个人做出了成果并取得了酬劳以后，往往通过进行横向和纵向的比较来确认自己所得酬劳的公允性程度，比较的结果将直接影响劳动者以后工作的主动性。亚当斯公允理论可用下面的公式来表示：=本人对自己报偿的感觉对比较对象报偿的感觉=本人对自己所做贡献的感觉对比较对象所做贡献的感觉第二章薪酬制度设计（一）薪酬制度设计的目标,原则和流程（重点）识记：薪酬制度的设计流程确定薪酬策略（企业文化,企业战略）--明确需求（访谈,问卷调查）--岗位分析（岗位说明书）--岗位评价（评价方法,评价因素）--等级划分（职系,职等,职级划分）--建立健全配套制度（人力资源策略）--市场薪酬调查（地区及行业调查）--确定薪酬结构及水平（激励目的,薪酬定位）--薪酬体系的实施及修正（企业内外部环境的变化）理解：薪酬制度的设计目标薪酬制度设计的目标主要有下面四个方面：(1)吸引和留住人才，激励员工发挥才能。(2)贯彻组织战略目标，体现组织的核心价值观。(3)同等的薪酬投人获得更高的薪酬绩效。(4)促进组织及员工的共同发展，实现组织及员工的双赢。应用：薪酬制度设计的原则(1)战略导向原则。这是薪酬制度设计最基本的原则。(2)公允性原则。(3)竞争性原则。(4)激励性原则。(5)经济性原则。(6)合法性原则。(7)团队激励原则。(8)重视非物质激励原则。（二）工作分析（次重点）理解：工作分析的涵义工作分析也称为职务分析,岗位分析，是指收集和处理及某一特定工作相关的工作信息，对该工作的内容进行描述，并明确该工作或职务对员工素养的要求的系统过程。工作分析是人力资源管理和薪酬管理的基础工作，是薪酬制度设计最基本和最重要的技术工具和方法之一。识记：工作分析的术语工作要素是工作中不能再接着分解的最小动作单位，比如说打开计算机,签字,打,发等。任务是一系列为达成一个目的的上作要素的集合，即完成一项详细的工作。职位指多个任务的集合，即在确定时间和空间内，一个员工所需完成的一系列任务的集合。在组织中，有多少员工就有多少职位。职务指一组任务相同或相近的职位的集合，如秘书,电气工程师等。一种职务可有一个或多个职位。职业是在不同组织内,不同的时间里，从事相像活动的一系列工作的总称。如管理职业,技术职业等。理解：工作分析在薪酬设计中的地位工作分析是人力资源管理和薪酬管理的基础工作，是薪酬制度设计最基本和最重要的技术工具和方法之一。无论是基于岗位或职位的薪酬制度，还是基于劳动者职能或技能的薪酬制度，薪酬结构的设计都要对工作本身和员工的工作技能进行分析，工作分析是建立以岗位或职位为基础的薪酬结构的第一个步骤。理解：工作分析的主要内容和程序工作分析的主要内容：可用6W公式来概括，即：WHO——由谁完成该工作；WHAT一该工作详细做什么；WHEN——该工作的时间；WHERE-——该工作的地点；WHY——该工作的意义(为何须要该工作)；(for)WHO——为谁工作；HOW-——如何工作。工作分析的程序：工作分析支配一工作分析设计一信息调查收集一综合分析一编写职务说明书理解：信息收集的基本内容主要是及工作相关的信息资料和及员工相关的信息资料，详细内容请看教材中的表2—3“工作分析所须要收集资料表”。应用：信息收集的方法主要有参及法,工作日记法,访谈法,问卷调查法,视察法和对象描述法等。（三）工作评价（次重点）识记：工作评价的涵义工作评价也称为职务评价或岗位评价，是指依据企业内各种工作对劳动者的技能,努力程度和岗位职责的要求和工作环境等因素来确定各种工作的相对价值的过程。工作评价的主要任务是：通过语言来表达或说明各种工作之间的差别，并通过这种表达或说明来明确工作对员工的要求。应用：工作分析及工作评价的关系工作评价及工作分析二者间有着亲密的联系。工作分析是工作评价的起点和基础。工作分析中对工作性质的评判和工作描述的充分信息是进行工作评价,确定及权衡各种工作补偿标准的重要依据。工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是供应薪酬结构设计和调整的标准程序。应用：工作评价的作用通过工作评价可以明确各个岗位的门类,系统和等级，使工作性质及工作职责一样，使组织的聘请,考核,晋升,奖惩等具有统一的尺度和标准；使员工及管理者对薪酬的看法趋于一样和满足，使各类工作及其对应的薪酬相适应。工作评价使企业组织内部建立起一系列连续性的工作等级和薪酬等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；工作评价在组织内部各岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了组织薪酬支付系统，有利于协调各类工作岗位之间的关系，进行科学规范的日常管理活动。当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。理解：工作评价的原则,内容和主要决策工作评价的原则：第一，工作评价的对象是职位／岗位；第二，让员工主动地参及到工作评价中来；第三，岗位评估的结果要公开。工作评价的内容：主要包括工作的任务和责任,完成工作所需的技能和各种工作对实现组织整体目标的相对贡献。工作评价的决策：一是明确评价目的；二是选择评价方法；三是确定评比人员；四是设计评价程序。应用：工作评价的方法主要有工作排序法,工作分类法,因素比较法,点数法(薪点法)和海氏三要素评估法等五种方法。这里择要进行说明。①工作排序法。排序法是单纯以各项工作对组织的相对价值或贡献为基础，在职位说明书中由高到低进行排序，是一种整体定性评价方法。工作排序法的优点是：简便快捷；简单被员工理解；费用低廉。工作排序法较适合人力资源规划中缺乏时间,人力和资金，结构稳定的小企业。工作排序法的缺点是：评估者难以熟识全部所要评价的工作，排序中主观性较强；排序的标准定义宽泛，缺乏量化指标，简单出现排序错误；只能排列各种工作相对价值的次序，无法准确说明相邻排序的工作在价值量上的详细差异；从长远看，其评价结果会产生新的问题，不利于保持组织内部一样性，要解决这些问题又须要投入大量资源。②工作分类法。工作分类法是先把组织的工作划分成若干等级，然后编写工作等级说明书作为对工作进行评定等级的标准，最终评估者依据所需评价工作的职务说明书所供应的信息及工作等级说明书进行比较和评价分类，并将各种工作列入适当的工作等级中。工作分类法的优点是：简便易行，易于被员工理解接受；便于新增工作或任务要求发生新变化的工作找到在工作等级序列中合适的定位，操作具有较高的敏捷性。它比较适合于须要对大量工作进行评价，而且这些工作在内容,职责,技能,工作环境有较大差异的组织，常在公共部门和大公司的管理,技术人员中得到较广泛的应用。③因素比较法,因素比较法足先确定工作评价的因素和关键工作，用评价因素和关键工作制成关键工作分级表，再以此为尺度给其他工作定位。因素比较法是对排序法的改进，排序法是对工作的相对价值作总体性的评估，因素比较法则选择多种酬劳因素，分别排列，依据每种酬劳因素的评估结果确定相应酬劳标准，最终把每种工作全部酬劳因素加总确定该工作的薪酬水平。④点数法(薪点法)。点数法是把工作的构成因素进行分解，然后依据事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值并赐予其相应薪酬点数的方法。点数法实施步骤足：第一，进行工作分析；第二，打算工作说明书；第三，选择待评工作的付酬因素；第四，划分等级；第五，评分；第六，进行工资转换，，点数法的设计比较困难，但应用便利。⑤海氏三要素评估法。世界闻名的海氏询问公司开发的工作职位评价系统——海氏三要素评估法，是点数法及因素比较法相结合的典范，也是国际上运用最广泛的一种职位评价方法。海氏三要素评估法，是通过三个维度对职位／岗位的价值进行评估，并且通过较为科学的分值计算法，确定职位／岗位的等级的方法。“三要素评估法”所指的三个要素是：知能,解决问题和应负责任。海氏评估法对所评估的岗位依据以上三个要素(也称三个维度)及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分，即：岗位评估分：知能得分+解决问题得分+应负责任得分。还要依据知能和解决问题的实力两个因素相对于岗位责任因素的影响力来确定各因素的权重，据此计算出各岗位相对价值的总分并完成岗位评价活动。应用：工作评价方法在薪酬制度设计中的应用第三章薪酬结构及薪酬结构设计（一）薪酬结构的含义及内容（一般）识记：薪酬结构的含义是指组织中各种工作岗位,职位或不同技能等级的薪酬之间的相互关系，包括薪酬差异的相对量和薪酬差异的确定量。它反映组织整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围确定的状况，它涉及薪酬的内部一样性和外部竞争性．．这是从组织薪酬管理角度考察的不同薪酬之间的关系结构。理解：薪酬结构的内容薪酬结构的内容主要包括以下三个方面：(1)组织内部由职位或技能评价等级所产生的薪酬等级数量。组织的薪酬等级数量的多少没有确定的标准，一般视组织规模的大小和工作性质而定。(2)同一薪酬等级内部薪酬的变动范围，也可称为薪酬等级宽度或薪酬区间，它是同一薪酬等级内部薪酬变动的最大幅度。同一薪酬等级内部薪酬的变动范围还可以通过薪酬变动比率来表示。薪酬区间的最高值,中间值,最低值和薪酬比较比率也是及等级内薪酬变动亲密相关的概念。(3)相邻的两个薪酬等级的薪酬区间之间的交叉及重叠关系。薪酬级差和薪酬区间叠幅等是反映相邻的薪酬等级之间关系的重要指标。（二）薪酬结构设计及调整（重点）理解：薪酬结构设计所要达到的目标①支持组织的工作流程和技术特点，适应员工的素养和需求特点，把薪酬结构体系整合到企业制度结构中去。②贯彻公允原则，合理拉开薪酬收入差距，使每个员工获得及贡献相一样的酬劳。③促使员工的行为及组织目标和价值观相一样。理解：薪酬结构的设计应当遵循的原则薪酬结构设计时应遵循：公允性原则,激励性原则和可操作性原则。理解：影响组织薪酬结构的因素影响薪酬结构设计的因素有组织外部因素和内部因素两个方面。从组织外部看，影响薪酬结构的因素主要有：国家的法律法规和政策,社会文化背景和价值标准,市场竞争；从组织内部看，影响薪酬结构的因素主要有：组织的战略,产品性质和技术特点,人力资源政策,内部劳动力市场,员工对薪酬差异的认可及接受程度。应用：薪酬结构设计的特点一个科学有效的薪酬结构，在设计过程中要突出以下两个特点：(1)保持薪酬结构的合理差异性。(2)使薪酬结构富有弹性。要使薪酬结构具有弹性机制，在薪酬结构设计中应留意几个方面的问题：①理确定总薪酬中固定薪酬及变动薪酬的比重，找寻最适合本组织战略要求的弹性区间(变动薪酬浮动幅度的上下限)。②合理确定组织薪酬形式的组合方案，尤其要留意选择适合组织性质特点的利润共享激励型薪酬形式。③要有科学的绩效评估系统和严格的考核管理。④数目较多的薪酬等级层次,较小的薪酬级差和复合型职薪工资标准(一职数薪且不同职之间薪酬交叉)，能使员工薪酬水平的调整保持较大的空间，有助于增加薪酬结构的弹性。⑤应建立健全薪酬调整制度，规范晋级,工资标准调整等行为。应用：薪酬结构导向策略及设计薪酬结构导向的权衡及决策是为了确定薪酬结构设计的依据，也就是确定以什么作为组织内部确定薪酬等级,级差和薪酬标准的依据。通常可以选择工作,技能或市场等三种不同导向的薪酬结构。①工作导向的薪酬结构。它是以组织内部员工从事的工作作为薪酬结构设计的依据，通过工作分析和工作评价来确定组织的工作结构和相应的薪酬标准，所形成的基于职位／岗位的薪酬结构。这是一种常用的传统型薪酬结构。②技能导向的薪酬结构。它是以组织内部员工所驾驭的技能或知识为依据，通过技能分析(一般用于工人)或实力分析(一般用于管理和技术人员)，确定组织的技能模块(完成工作所需的不同类型的技能的集合)或实力体系，并按技能水平不同或知识水平不同在技能模块或实力体系内划分不同的等级，规定相应的薪酬标准，所形成的基于任职者的薪酬结构。较适用于IT等高新技术产业。③市场导向的薪酬结构。它是以劳动力市场的工资率为基础，依据市场上各个竞争对手的薪酬水平来确定本组织同类岗位薪酬水平，再参照这些可比较岗位薪酬水平确定本组织及竞争对手无可比性岗位的薪酬水平，所形成的基于劳动力市场竞争的薪酬结构。这种薪酬结构强调组织在劳动力市场上的竞争力和薪酬的外部公允性，有利于人才的吸纳，但作为一种仿照型的薪酬结构，有可能困脱离本组织的特点和实际状况而破坏内部一样性。应用：薪酬结构类型及选择策略从薪酬等级差异程度的角度可以把薪酬结构分为扁平型和梯度型两种类型。①扁平型薪酬结构。扁平型薪酬结构也称为同等化薪酬结构，是指等级较少,相邻等级之间和最高及最低等级之间的薪酬差距较小的薪酬结构。这种薪酬结构强调薪酬政策的同等性，有利于提高组织的亲和力和形成团队精神，也有助于削减薪酬管理的工作量和成本。比较适合连锁餐饮,零售商业等亲密协作和管理规范的企业组织。②梯度型薪酬结构。梯度型薪酬结构也称为阶层化薪酬结构，是指等级较多,相邻等级之间和最高及最低等级之问的薪酬差距较大的薪酬结构。这种薪酬结构强调薪酬政策的差异性，有较强的激励作用。梯度型薪酬结构更适合结构层次多,工作完成主要依靠员工个人实力和作用的组织。应用：薪酬结构的调整当组织原有的薪酬结构体系不能适应变化了的外部环境和内部环境时，就须要对其进行必要的调整。薪酬结构的调整是薪酬管理的重要环节和内容，是确保组织薪酬有效性的重要手段。薪酬结构的凋整有以下三种状况：(1)增加薪酬等级，使岗位或技能之间的差别进一步细化，使各个岗位或技能的薪酬更好地体现劳动者的实际劳动差别。在详细的操作巾还须要选择在什么岗位或技能的档次上增加新的等级。(2)削减薪酬等级，就是将等级结构“矮化”，这是薪酬管理的一种流行趋势。其优点是：使企业薪酬管理具有更大的敏捷性，适合非技术专业化的或无明显技术专业区域的企业和工作岗位薪酬管理的须要，还有利于抑制员工单纯追求晋升岗位等级的倾向，引导员工全面发展和增加创建性。(3)调整不同等级的人员规模和薪酬比例。也就是在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，增加或缩减人员规模，提高或降低某一等级员工数量的比例。其实质是通过人员规模和比例的变动进行薪资调整。（三）宽带薪酬（重点）理解：宽带薪酬的含义宽带薪酬也可以称为宽带薪酬结构，它是相对于传统薪酬结构而言的一种新型的薪酬结构设计，是指通过对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,合并，从而形成只有相对较少的薪酬等级和较宽薪酬变动范围的薪酬结构。从技术角度看，宽带薪酬的基本特点是：在企业内部整个薪酬结构体系中，薪酬等级的数量较少，同一等级内薪酬允许变动的范围或薪酬区间较大，也就是工资带较宽。应用：宽带薪酬的特点及其作用及传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下六个方面的特点和作用：(1)支持扁平型的薪酬结构。(2)引导员工重视个人技能的增长和实力的提高。(3)有利于组织内职位的轮换。(4)能亲密协作劳动力市场上的供求变化。(5)有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。(6)有利于推动良好的工作绩效。应用：宽带薪酬的局限(1)宽带薪酬结构对绩效管理的要求更高。(2)宽带薪酬结构下员工晋升更难。(3)宽带薪酬结构适用的范围有限。应用：实施宽带薪酬须要留意的问题宽带薪酬不是“万用药”，一试就灵。基本适用条件要求（①企业发展战略要明确，引入宽带薪酬对企业的现在,将来会产生多大的作用；②组织结构形式是否和公司发展相匹配；③公司治理结构是否很完善；④技术上企业是否具备相应的条件）起薪的确定国内企业不宜一哄而起应用：如何设计宽带薪酬体系(1)设计要点①宽带薪酬结构的设计以人力资源战略为基础制定宽带薪酬战略。②宽带薪酬结构的设计要以职务分析和岗位评估为基准。③选择适合宽带薪酬结构的职层系列。④建立并完善宽带薪酬结构体系。设计步骤①确定工资带的数目。②确定工资带的价位。第四章薪酬水平的设计和薪酬调查（一）组织的薪酬水平及其设计（重点）理解：组织薪酬差异的内涵薪酬差异包括两个方面的含义：一是指不同行业的企业组织之问平均薪酬水平的差异，或称之为工资水平的行业(或职业)差异；．足指企业组织内部各岗位,职务和工种等之间的薪酬水平差异，或称之为工资水平的岗位差异,职务差异和工种差异等。薪酬差异既包括薪酬水平相对量的差异，也包括薪酬数额确定量的差异。理解：薪酬水平及外部竞争性的涵义薪酬水平薪酬水平是指组织中各岗位,各部门以及整个组织的平均薪酬的大小。薪酬水平确定了组织薪酬的外部竞争性，是组织吸引和留住符合须要的人才的重要条件。薪酬外部竞争性薪酬的外部竞争性是指组织薪酬水平的凹凸和薪酬水平确定的组织在外部人力资源市场中的竞争实力。组织薪酬的外部竞争性的大小直接表现为组织能否有效地吸引,留住符合须要的人才以及能否对员工形成有效的激励。理解：薪酬水平外部竞争性的作用薪酬外部竞争性的作用主要表现在以下三个方面：(1)吸引,保留和激励员工。(2)增加组织实力。(3)提高组织形象。理解：影响组织薪酬水平变动的因素确定和影响薪酬水平变动的组织外部因素(1)社会的经济发展水平和劳动生产率是确定劳动者薪酬水平最根本的外部因素。确定时期内，社会的经济发展水平和劳动生产率越低，劳动者的薪酬水平也越低，反之则越高。这对一个社会,一个产业,一个行业和一个企业都是如此。(2)劳动力市场的供求状况是影响薪酬水平变化的直接因素。在其他条件不变的状况下，薪酬水平由劳动力市场的供求状况确定。假如市场上劳动力供不应求，组织就会通过提高薪酬水平来满足对劳动力数量和质量的需求；反之，假如市场上劳动力供过于求，组织就不必通过提高薪酬水平来增加薪酬外部竞争性。(3)政府的宏观调控政策对薪酬水平有重要的规范和影响作用。政府对劳动者薪酬收入的调控有直接调控和间接调控两种。直接调控就是政府通过特地的法律法规和政策(如最低工资法,反卑视工资法等)等直接干预用人单位的薪酬水平及其变动；间接调控是政府运用一些经济政策(如财政政策,价格政策产业政策,收入政策等)来影响用人单位薪酬水平的变动。(4)行会的作用。一些行业组织对劳动力市场的工资水平进行直接的干预和爱护，例如，制定行业最低工资标准，通过行业组织的力气，影响本行业工资水平的调整和变动。(5)物价变动，尤其是生活消费品价格的变动，会直接影响员工的实际薪酬水平的变化。通常，当员工因物价水平的提高使生活水平下降时，用人单位一般会对员工收人进行相应的调整。(6)地区间经济发展水平,物价水平以及政策的差异。地区间的经济发展水平,物价水平以及政策的差异会导致不同地区薪酬水平的差异。影响组织薪酬水平变动的内部因素及简要分析(1)企业经济效益是确定员工薪酬水平及其变动的最根本的内部因素。经济效益的好坏确定着企业,部门和员工个人收入水平的凹凸。(2)组织人力资源配置(这里主要指组织佣工的数量和质量)对薪酬水平的影响。在产值确定的状况下，佣工的数量越多，组织的薪酬成本越高，劳动生产率越低；在薪酬成本确定的状况下，员工数量越多，员工平均薪酬水平越低；在佣工数量确定的状况下，佣工的质量越高，通常须要支付的薪酬就越高，企业的薪酬水平就越高。(3)薪酬形式,薪酬结构和薪酬支付方式等会影响员工个人，部门和企业的薪酬水平。(4)工会的作用。在集体协商薪酬制下，工会有权及组织就员工的薪酬水平,薪酬结构,薪酬安排和支付形式等问题进行协商，并签订集体的工资合同。理解：组织薪酬差异的类别及其影响因素依据形成缘由的不同可以将薪酬差异分为三种类型即垄断性薪酬差异,补偿性薪酬差异和竞争性薪酬差异。(1)垄断性薪酬差异。垄断性薪酬差异是由于不同质的劳动力流淌受阻而产生的薪酬差异。这种差异主要表现为行业或职业性薪酬差异。垄断性薪酬差异又分为人为垄断性薪酬差异和自然垄断性薪酬差异。人为垄断薪酬差异是难以消退的，但可以通过完善市场机制和劳动力市场，使之保持在一个合理的范围和限度之内自然垄断性薪酬差异不能通过市场机制解决，可以通过税收形式进行调整。(2)补偿性薪酬差异补偿性薪酬差异主要发生在组织内部，表现为岗位性薪酬差异，是指同一性质的劳动力由于从事不同条件和环境的劳动而导致的薪酬差异。补偿性薪酬差异产生的缘由是外在性因素即工作条件和社会环境因素，而不是劳动者自身的主观因素。(3)竞争性薪酬差异。竞争性薪酬差异也称技能性薪酬差异，是指在劳动力和生产资料可以自由流淌，劳动力市场充分竞争的条件下，由劳动者的专业技能差异而导致的薪酬差异。竞争性薪酬差异形成的缘由是劳动者自身的主观因素。应用：组织整体薪酬水平的定位①组织薪酬水平的确定须要建立在对组织内外环境因素分析的基础之上。经济发展水平,劳动力市场的供求状况,政府的政策,物价指数的变动,安排形式和企业效益等都是确定或影响组织薪酬水平定位的重要因素。②正确选择薪酬分位。薪酬分位是薪酬数据分析中的一个专业用语，它用10P,25P,50P,75P,90P等来表示，代表由低到高的薪酬水平分位，可用来表示不同企业或职位的薪酬水平在外部劳动力市场上所处的位置。③薪酬分位的选择应从组织自身的特点和须要动身，特殊是要充分考虑到组织的财力,管理水平和生产经营的状况，既不能盲目追高也不要把高薪当成吸引人才的唯一手段。应用：组织整体薪酬水平的动态调整从动态的角度来看，同产品定位相类似，组织在薪酬定位上可以选择领先策略和跟随策略，另外，及产品定位不同的是，组织在薪酬定位上还可以实行领先一跟随策略。领先策略是指组织的薪酬水平自始至终都领先于市场平均水平，跟随策略是指组织的薪酬水平自始至终都追随市场平均水平，但总是低于市场平均水平。而领先一跟随策略是指组织的薪酬水平先是领先于市场平均水平，但随着时间的推移，变得渐渐低于市场平均水平。一般说来，有较雄厚的经济实力，同时急需打开市场或提升经营业绩的组织可能会接受领先策略，期望能通过完善的薪酬体系,较高的薪酬水平以及其他方面的配套措施吸引和保留能实现组织快速发展目标的优秀人才；处于创业初期，尚未建立市场声誉,现金周转较困难的组织则倾向于接受跟随策略，这个时候，组织的主要经营目标之一是用较低的人工成原来满足组织的成本限制须要，同时，辅之以合适的薪酬结构，以期能吸引,保留符合组织须要的适合的人才。因此，跟随策略同样能满足组织的须要；而领先一跟随策略是较多组织接受的一种薪酬定位策略，它通常较适合于有确定的经济实力，且经营稳定的组织。应用：员工个人薪酬水平确定主要把握影响员工个人薪酬水平确定的因素和员工个人薪酬水平确定的三个步骤，重点是后者。①影响员工个人薪酬水平确定的因素：在企业薪酬水平已定的前提下，员工个人薪酬水平的确定主要受工作价值,个人价值,组织业绩和个人绩效等因素的影响。②员工个人薪酬水平确定的三个步骤是：依据工作价值评定结果确定基本薪酬,依据员工个人价值评估结果调整薪酬等级,依据企业效益和员工的个人绩效表现调整浮动薪酬。应用：提高薪酬水平外部竞争性的策略选择(1)市场领先策略。市场领先策略就是将组织整体薪酬水平定位于市场平均水平以上，在市场中居于领先地位。选择市场领先策略可以明显地提高薪酬的外部竞争性，有利于招募到高素养的人才，完善企业组织结构，提高工作效率。但是，也会增加组织的负担，带来管理上的压力。通常，垄断性行业,经济实力雄厚,急需打开市场或提升经营业绩的组织往往接受领先策略。(2)市场追随策略。市场追随策略就是将组织的薪酬水平定位在市场平均薪酬水平上的薪酬策略。市场追随策略是比较稳妥和市场风险相对较小的薪酬策略。选择这种策略可以避开经济不景气叫期的高薪负担，但在详细运用中有确定的滞后性。因此，做好市场薪酬调查工作，及时精确地驾驭市场行情和动态是关键。市场追随策略适合于处于创业初期,尚未建立市场声誉,现金周转较困难和一般性的组织。(3)市场滞后型策略。滞后型薪酬策略就是将组织整体薪酬水平定位于市场平均水平以下，居于低位值的薪酬策略。滞后型薪酬策略可以降低人工成本，但是薪酬外部竞争性较小，不利于招募和保留高素养的员工。滞后型薪酬策略的外部竞争性的劣势并不是确定的，可以通过良好的工作环境,社会地位和组织文化等方面的优势来提升组织的外部竞争力。接受滞后型薪酬策略的多为一些中小型组织。(4)混合策略。混合策略就是将以上薪酬策略混合运用于组织内部，划价值不同的工作和员工实行不同的薪酬策略。如对于稀缺人才和关键岗位员工实行市场领先策略，对于一般性劳动力资源接受追随型策略甚至是滞后型策略。混合策略的优点在于具有敏捷性和针对性。选择混合策略有利于限制薪酬成本；有利于塑造组织敬重知识,敬重人才的形象；有利于调动核心员工的主动性，激励一般员工不断学习和提高；有利于组织文化的传递以及经营目标的实现。混合策略也是较多组织接受的一种薪酬定位策略，它通常较适合于有确定的经济实力且经营稳定的组织。（二）薪酬调查（次重点）识记：薪酬调查的分类和主要内容依据调查的范围或对象不同，薪酬调查分为组织外部的薪酬调查和组织内部的薪酬调查两种类型。薪酬调查的类型不同，调查的内容也就有所区分。归纳起来，薪酬调查的主要内容主要有两个方面：第一，通过外部调查了解同行业的其他企业(尤其是主要竞争对手)的薪酬结构和薪酬水平及其变动状况，了解本地区薪酬平均水平及其变动状况，了解政府的有关法律法规和政策；第二，通过内部薪酬调查了解员工，尤其是核心骨干员工和管理层对现行薪酬的满足度以及对薪酬政策,制度的意见和建议。理解：薪酬调查的目的和作用薪酬调查是收集,分析和处理有关企业薪酬决策所需信息的系统过程，是薪酬管理中一项基础性的工作。薪酬调查的目的是通过了解外部市场的薪酬信息和内部员工对薪酬安排的意．见建议，提高薪酬的公允性和员工的满足度，增加组织的外部竞争力和内部凝合力。薪酬调查的作用有三个方面：一是为确定组织薪酬水平和薪酬结构供应参考。二是为薪酬调整供应依据。三是为节约和限制人工成本供应信息。理解：薪酬调查的要求薪酬凋查的要求是：合法性,全面性,精确性和及时性．应用：收集信息的渠道和方法收集信息的渠道有：政府相关部门,社会团体,专业询问公司和本组织调查。收集信息的方法是：托付专业询问公司进行信息收集，找寻合作伙伴相互交换信息，在报刊和互联网等媒介中收集信息，通过个人访谈,访淡,邮寄问卷等非正规方式收集信息，召开组织内部员工的座淡会,发放员工薪酬满足度调查问卷等收集信息。应用：薪酬调查的步骤选择调查方式，即确定是托付专业询问公司调查还是本组织调查。第二，界定相关市场，即依据须要界定有代表性和最有价值的调查对象和范围。第三，设计调查问卷，问卷有综合性和典型性调查两类。第四，汇总和分析调查数据。第五，完成调查报告，包括报告总表和薪资报告两部分。理解：市场薪酬调查结果的应用(1)薪酬调查结果的应用就是薪酬调查报告在薪酬管理工作中的详细运用。薪酬调查结果的应用主要有以下方面：第一，检查组织薪酬现状的合理性。第二，确定组织的整体薪酬水平。第三，确定组织薪酬结构。第四，确定各岗位薪酬水平。(2)运用薪酬调查报告须要留意的问题。①薪酬调查报告是否最新。劳动力市场的价格是时刻变化的，市场薪酬调查过程具有确定的时间跨度，时间的长短及数据的有效性和可信度有亲密关系。②薪酬调查范围是否合适。调查中最好包括本组织在人才,产品和市场等方面的竞争对手；低层级职位的调查区域应选择及组织地理位置接近的地方；中高级职位调查的区域应当更大。⑧市场薪酬调查结果的可参照性。薪酬调查最首要和最关键的是职位的可比性，薪酬调查报告的运用者应关注针对职位的调查是否具有统一的标准，其调查对象是否是不同组织工作性质及难度相同的类似职位。第五章基本薪酬管理二,考核知识点及考核目标（一）基本薪酬制度的含义,功能及类型（重点）识记：基本薪酬的含义基本薪酬是以员工劳动的娴熟程度,困难程度,劳动强度及责任大小为基准，在充分考虑员工工龄,职务,技能,学历和基本生活费用的基础上，依据员工实际完成的劳动定额,工作时间或劳动消耗而计付的劳动酬劳。应用：基本薪酬的功能及类型(1)基本薪酬的功能。①保障功能。②稳定功能。③基准功能。(2)四种类型的基本薪酬。依据基本薪酬确定的基础不同，可以把基本薪酬分为以下四种类型：①基于职位／岗位的基本薪酬。就是主要依据员工工作的职位／岗位来确定其基本薪酬标准。其特点是：基本薪酬及职位／岗位直接挂钩，以职／岗定薪。②基于任职者的基本薪酬或以员工(技术和实力)为基础的基本薪酬。就是主要依据员工的技术或业务等级来确定其基本薪酬标准。其特点是：基本薪酬及员工的知识和技能相联系，使员工个人的实力成为确定其基本薪酬的主要因素。③基于员工业绩的基本薪酬。就是主要依据员工的实际业绩确定其基本薪酬标准。其特点是：将基本薪酬及员工绩效直接挂钩，激励员工提高绩效，是一种激励导向薪酬制度。④基于组合因素的基本薪酬，即组合型的基本薪酬。就是依据实际须要，把影响和确定员工基本薪酬的各种因素进行分解和组合，制定出确定的标准并依此确定员工的基本薪酬。其特点是：具有敏捷性和适用范围的广泛性。（二）基本薪酬制度的主要形式（重点）识记：等级工资制的含义等级工资制是指依据劳动要求（困难程度,繁重程度,精确程度,风险凹凸,责任大小）,工作环境和劳动者技能等因素划分等级，并按等级规定薪酬标准的一种基本薪酬形式。等级工资制主要包括岗位／职位等级工资制,技术等级工资制和职能等级工资制等详细形式。识记：岗位等级工资制的含义岗位／职位等级工资制是等级工资制的一种主要形式，它是依据工作岗位／职位或岗位／职位对任职人员的知识,技能和体力的要求及劳动环境因素来确定员工基本薪酬的一种工资形式。识记：技术等级工资制的含义等级工资制的一种形式，是依据员工所达到的技术等级标精确定工资等级，并依此计付员工基本薪酬的一种工资形式。识记：职能等级工资制的含义等级工资制的一种，是依据员工具备的及完成某一特定岗位(或职位)等级工作所要求的工作实力等级来确定员工基本薪酬的一种工资形式。理解：岗位等级工资制的特点,形式和实施步骤岗位等级工资制的特点：一是以岗定薪。即依据员工的工作岗位等级，详细说，就是依据各工作岗位的技术困难程度,劳动强度,劳动条件和责任大小等规定工资等级和工资标准，员工在哪个岗位工作，就执行哪个岗位的工资标准。二是提职才能提薪(薪酬等级)。工作岗位不变，工资等级就不变，员工只有到高一等级的工作岗位卜，才能提高工资等级。三是员工要上岗工作必需达到岗位既定的要求。各工作岗位都规定有明确的职责范围,技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求时才能上岗工作。岗位／职务等级工资制有三种详细形式，即：一岗一薪制,一岗数薪制和复合岗薪制。①设立组织，配备人员，进行培训。②工作标准化。③工作分析。④工作评价⑤计算岗位工资标准⑥及市场工资率平衡⑦制定实施细则理解：技术等级工资制的要素和实施步骤技术等级工资制的三个基本组成要素：工资标准,工资等级表和技术等级标准。实施步骤：划分及设置公众，并进行定义确定技术等级标准对员工进行技术等级考试，确定其技术等级制定工资等级标准表制定技术等级工资制实施细则理解：职能等级工资制的特点,形式和实施步骤职能等级工资制的特点：1,确定个人工资等级的最主要因素是个人工作技能和工作实力，工资及岗位并不直接挂钩；2,职能等级和相应的工资等级数目较少；3,须要有严格的考核制度配套；4,人员在组织内变动岗位高度敏捷，有很强的适应性。职能等级工资制的形式：1,单一性职能工资制，即工资标准只依据职能等级设置，职能等级工资几乎占到工资的全部。2,多元化职能工资制，即依据职能设置的职能工资及按年龄要素或基本生活费用确定的生活工资或基础工资并列存在，如在全部工资中，职能工资占35%，生活工资占65%。实施步骤：建立机构,配备人员工作标准化工作分析工作评价，划分岗位等级编制职能等级资格标准表理解：提成工资制提成工资制是依据组织营业额和组织及员工之间的分成比例确定员工薪酬的一种基本薪酬形式。也就是将组织实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费，其剩余部分在组织和职工之间按比例分成。理解：谈判工资制谈判工资制(也称协议工资制)是依据工作的技术困难程度或责任的大小以及组织和劳动者双方的意愿，通过自由协商来确定员工薪酬的一种基本薪酬形式。其工资额的凹凸取决于双方谈判的技巧,劳务市场的供求状况和企业经营状况。（三）基本薪酬的计量形式（一般）识记：计时工资制的含义计时工资制是依据员工的计时工资标准和工作时间来计算并支付员工基本薪酬的一种薪酬的计量形式和管理方式。计时工资制的主要形式有月工资制(月薪制),日工资制和小时工作制等，其中接受较多的是月工资制。识记：日薪制和月薪制计时工资按单位时间内应得工资额的确定方法不同，主要分为日薪制和月薪制两种类型。二者都是计时工资的计算方法，依据员工的工作时间作为劳动酬劳的计算标准，但它们也存在着明显区分。比如，首先，二者的适用状况不同．日薪制一般适用于特别常发生的工作酬劳的计算，或适用于短时间在企业工作的员工的劳动酬劳计算。一般状况下，临时工的计时工资适用这种方法．而固定员工劳动酬劳的计算则多用月薪制。其次，二者在计算计时工资时对工资率的运用方法不同，日薪制一般运用小时工资率，月薪制一般运用日工资率；更重要的是，二者运用的广泛程度不同，在正常经营的企业中，一般运用月薪制来计算计时工资。接受月薪制计算计时工资，不论各月的实际日历天数是多少，每月的标准工资都是相同的。为了依据员工的实际出勤或缺勤天数计算应付的月工资，应依据月标准工资和当月特定的日历天数计算日工资率。计算计时工资，每日的工作时问一般按8小时计算，假如员工出勤有不满8小时的状况，应依据日工资率计算小时工资率(日工资／8小时)，再按小时工资率计算应付工资。识记：计件工资制的含义计件工资制是依据员工完成的合格产品的数量或作业量，按计件单价计算并支付员工基本薪酬的一种工资形式。计件工资制有个人计件工资和集体计件工资两种形式。理解：计时工资制的特点计时工资制的优点：计时工资数额的多少取决于员工的工资等级标准的凹凸和劳动时间的长短。计时工资数额的确定，计算简便，适用范围广；简单被广阔员工所接受，员工的收人较为稳定；企业简单计算人工成本；计时工资制可以使员工用心提高产品质量。计时工资制的局限：须要进行劳动监督，因而会增加管理成本支出；难以计算单位产品的人工成本；难以精确反映员工实际劳动的数量及质量。简单出现干多干少，干好干坏一个样的现象。理解：计件工资的特点计件工资制的优点：能按工作的业绩及成本计酬，较为公允。由于产量及工资直接相连，所以能够促进员工增加产量,改进技术和提高劳动生产率；易于计算单位产品的人工成本；可削减管理人员和管理成本支出；能促进改善管理和提高管理水平。计件工资制的局限：工作中简单出现片面追求工作速度和产品数量，而忽视产品质量,消耗定额和不留意爱惜及其设备的偏向，导致对机器的掠夺性运用和产品的质量粗略。产效率提高而须要相应提高定额标准时，往往比较困难；因追求收入会使员工的工作过度惊慌，有碍身体健康；工资不能反映物价的变化。理解：计件工资的操作计件单价的计算：①标准工作量法。标准工作量法是以单位时间内应完成的工作量作为计件工资的计算依据。简单地说就是，计件单价等于日标准工资除以产量定额。详细计算公式如下：某种产品的计件单价=加工该产品的某等级工人的标准工资(按日或按小时计算)÷该种产品单位时间的产量定额(按日或按小时计算)②标准工作时间法。标准工作时间法是以完成单位产品应需的工作时问作为计件工资的计算依据。其计算公式如下：某种产品的计件单价=加工该种产品的某等级工人的标准小时工资率×该种单位产品制造所需的定额工时个人计件工资的计算：个人计件工资是依据产品产量和工时记录中登记的第一个工人生产完工的合格品和视同合格品数量，乘以规定的计件单价计算出的工资。单一产品加工状况下个人计件工资的计算：计件工资=(合格品数量+料废品数量)×计件单价一工废品数量×单位工废品赔偿金额或=(合格品数量+料废品数量)×产品单位定额工时×小时工资率一工废品数量×单位工废品赔偿金额②多品种产品加工状况下个人计件工资的计算：计件工资=∑[(合格品数量+料废品数量)×该种产品的汁件单价一某种工废品数量×该种工废品的单位赔偿金额],或一∑[(合格品数量+料废品数量)×该种产品的单位定额工时×该种工人的小时工资率一某种工废品数量×该种工废品的单位赔偿金额]集体计件工资的计算：集体计件工资是由于产品加工过程困难，须要若干工人分工才能完成，且计件小组内每个员工的经济责任不易分清等缘由产生的。集体计件工资=集体完成的合格和视同合格的产品数量×计件单价一废品赔偿金额在集体计件工资计算结果的基础上，再接受确定的安排标准，依据确定的安排方法，将计件工资总额安排到计件小组每个成员身上，从而计算出员工个人的计件工资。应用：计时和计件工资的管理特征比较(1)计时工资制和计件工资制之间存在联系：两者都是通过对劳动量的计量为员工工资的确定供应依据；计时工资是计件工资的基础，计件工资是计时工资的转化形式，计件单价的计算就是以计时工资制下的日标准工资为基础的。(2)计时工资制和计件工资制之间的区分：计时工资和计件工资计量劳动的方式不同。在计时工资制下，劳动由直接的持续时间来计量；在计件工资制下，劳动由确定时间内凝合的产品数量来计量。两者的计算原理,计量依据,计量方式都不相同。(3)计时工资制和计件工资制在管理特点上的区分：计时工资制下一般不存在为提高产量而忽视质量的冲突，但是难以精确反映出劳动者实际的劳动量。计件工资能够精确地反映出劳动者实际的劳动量，不仅能反映出同等级劳动者之间的劳动差别，还能反映出同一劳动者不同时期的劳动差别，但是简单出现重产量轻质量的问题。因此，计时工资制的管理难点在于精确地计量员工劳动的数量和质量，并激励员工努力工作，更好地体现补偿性和激励性原则；管理的要点在于针对不同岗位或职位的工作特点接受不同的计时标准。计件工资制的管理难点，一是对劳动质量的限制，二是降低监督成本；管理要点在于，要将对劳动质量的限制融入劳动数量的限制之中，也就是说在数量要求中应包含着对质量的要求，还要探究有效的质量监督方式，降低监督成本。第六章补偿薪酬及激励薪酬管理一,学习目的及要求通过本章学习，驾驭津贴及补贴,奖金,员工分红和员工持股等概念的含义，深化理解津贴及补贴,奖金,员工分红和员工持股等薪酬形式的性质,特点,内容及作用，驾驭并运用津贴及补贴,奖金,员工分红和员工持股等薪酬形式的实施及管理方法。二,考核知识点及考核目标（一）津贴及补贴（次重点）识记：津贴及补贴的涵义津贴和补贴二者没有严格的区分，他们是指补偿员工特殊和额外的劳动消耗以及由于其他特殊状况而支付给员工一种劳动酬劳。津贴和补贴在性质上属于补偿性的劳动酬劳，是基本薪酬以外的协助性酬劳，是员工工资的一种补充形式。一般可分为及生活相关的补偿和及劳动相关的补偿两部分，人们在习惯上把前者称为补贴，把后者称为津贴。理解：津贴及补贴的特点(1)具有补偿性。(2)具有单一性。(3)具有较大的敏捷性。理解：津贴及补贴的类型具有补偿职工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴（矿山井下,高温临时）兼具补偿职工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴（野外工作,林区,流淌施工）具有维护职工在有毒有害作业中身体健康的保健性津贴（保健,医疗卫生）属于补偿职工在本职工作以外或正常工作时间担当较多任务所付出的劳动消耗的津贴(主要指各种加班费)具有补偿职工因物价的差异或变动而增加生活费支出性质的津贴（生活费补贴,副食品补贴）属于激励职工提高科学技术水平和嘉奖优秀工作者的津贴（科研津贴,优秀运动员技术津贴,体育津贴）具有生活福利性质的补贴（上下班交通费,小单位伙食,少数民族伙食）理解：津贴及补贴的实施和管理明确领取人的条件和范围规定津贴标准和支付方式明确津贴的制定权限严格执行津贴的政策规定主管部门应加强对津贴工作的监督指导，发觉问题及时订正（二）奖金（重点）识记：奖金的涵义奖金是指组织为了激励员工提高劳动效率和工作质量，对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的劳动酬劳，是激励薪酬的一种主要形式。主要包括：生产奖,节约奖,劳动竞赛奖,机关和事业单位的嘉奖工资以及其他奖金。应用：奖金的特点及作用(1)奖金具有敏捷性的特点。(2)奖金具有激励性的特点。(3)奖金具有及时性的特点。(4)奖金具有差别性和从属性的特点。奖金的作用奖金的性质和特点确定了奖金在个人收入安排中的作用。奖金的作用主要表现在以下方面：(1)奖金能弥补计时工资,计件工资的不足和局限，使薪酬安排更好地体现补偿性原则和激励性原则的要求。(2)能适应市场经济发展和建立现代企业制度的须要，有效地调动员工的主动性,主动性和创建性，提高工作士气,降低成本和提高工作效率及经济效益。(3)有利于组织内部人员配置,人事结构的优化；形成表扬先进,鞭策后进,公允竞争,奋勉向上的良好氛围；以及改善员工及组织的关系。理解：奖金的类别单项奖及综合奖,个人奖及团队奖,一次性嘉奖和定期嘉奖等奖金种类，事实上是分别从嘉奖项目的设置,嘉奖的对象和嘉奖的周期等不同角度对奖金进行的区分。(1)从嘉奖项目的设置看，奖金可以分为单项奖及综合奖。单项奖是针对员工某一方面的贡献设置的嘉奖，它的针对性强，敏捷,易管理，但是不能全面反映员工超额劳动的状况，简单引导员工片面追求单项目标，从而影响组织生产和经营的全面发展；综合奖是运用综合性的嘉奖指标体系对员工全面考核计奖，它的评价全面，但是嘉奖的重点不突出，奖金差距偏小，激励作用不大。实践中依据须要可将两者协作运用。(2)从嘉奖的对象看，奖金可以分为个人奖及团队奖。个人奖是依据个人绩效设置的嘉奖，它有利于调动员工个人的主动性；团队奖是依据集体绩效设置的嘉奖，它有利于团队合作和提高集体的绩效。现代薪酬管理理论更看重团队嘉奖的作用，认为嘉奖团队比嘉奖个人对提高集体绩效具有更大的战略意义。实际工作中应将二者有机地加以结合，以达到个人激励及团队激励的双重效果。(3)从嘉奖的周期看，奖金可以分为一次性嘉奖和定期嘉奖。一次性嘉奖是对完成特定工作目标的个人或团队的嘉奖；定期嘉奖是为了形成对员工和团队绩效的持续激励而设置的嘉奖，奖项通常是固定的和常设的。实践中也要依据须要协作运用。理解：嘉奖条件,嘉奖项目,嘉奖周期,嘉奖对象和单位(1)嘉奖条件及其原则。嘉奖条件就是特定奖项所要求的超额贡献的数量和质量标准。嘉奖条件的确立应遵循的原则是：及员工的超额贡献紧密结合，多超多奖,少超少奖,不超不奖；对不同性质的超额贡献接受不同的评价指标和嘉奖方式，精确反映各类员工所创建的超额贡献的价值；将嘉奖的重点放在及组织效益有关的生产环节和工作岗位；公允合理,明确详细,便于计量。(2)嘉奖项目包括：激励员工超额贡献的嘉奖项目，如超产奖；约束员工节约成本,削减消耗的嘉奖项目，如增收节支奖；体现部门性质的嘉奖项目，如平安奖,生产奖,销售奖,服务奖。这些项目可以作为单项奖，也可以作为综合奖中的组成部分，企业可以依据须要进行选择和组合。(3)嘉奖周期。应依据嘉奖指标的性质和工作的实际须要来确定计奖周期，通常有以下几种状况：月奖,季度奖等持续嘉奖形式；年终嘉奖形式；一次性嘉奖形式。(4)嘉奖对象和单位。嘉奖对象和单位是指按不同工作特点划分的独立考核并计发奖金的部门和组织，有三种主要类型：一是独立计奖单位；二是参照计奖单位；三是平均计奖单位。识记：嘉奖基金的含义及提取方式嘉奖基金是指从组织净利润中依据确定比例提取的用于员工嘉奖的专项资金。企业嘉奖基金的提取和安排(1)企业嘉奖基金提取方式。企业嘉奖基金通常是指从企业净利润中依据确定比例提取的用于员工嘉奖的专项资金。嘉奖基金的提取有以下几种方式：按企业利润的确定百分比提取奖金；依据产量,销售量(或超额程度)提取奖金；依据成本节约量的确定比例提取奖金；其他方式或渠道提取。(2)奖金安排方式。对较为固定的生产奖，一般实行计分法和系数法进行安排，不固定的临时性奖项，则依据状况实行不同的安排方法。奖金管理中须要留意的问题：一是确定客观的评价指标，避开人为因素的干扰，这是奖金管理的关键；二是避开奖金安排中的平均主义倾向，为此要体现三个倾斜：向绩效倾斜；向核心员工倾斜；向企业短线和关键岗位倾斜。理解：奖金比例企业奖金比例设计。主要是支配好以下比例关系：①奖金及基本工资的比例，通常基本工资的比重应超过嘉奖工资，这种比例关系是由两者的不同性质和作用确定的。②奖金占超额贡献的比重应以同行业平均劳动生产率和劳动定额为员工超额贡献的标准，并以此为基础确定提奖系数和奖金数额。③各类人员奖金标准比例。通常是依据指标完成状况和工作责任两个因素确定内部奖金安排比例。应用：奖金安排奖金安排方式。对较为固定的生产奖，一般实行计分法和系数法进行安排，不同定的临时性奖项，则依据状况实行不同的安排方法。奖金管理中须要留意的问题：一是确定客观的评价指标，避开人为因素的干扰，这是奖金管理的关键；二是避开奖金安排中的平均主义倾向，为此要体现三个倾斜：向绩效倾斜；向核心员工倾斜；向企业短线和关键岗位倾斜。（三）员工分红（一般）理解：员工分红的涵义和性质员工分红是激励薪酬的一种管理形式，也是利润共享型的薪酬管理形式。在实际工作中，员工分红包括员工持股条件下的红利安排和非持股条件下的红利安排两种状况。这里是指员工非持股条件下，依据企业及员工之间的约定，在年终安排时，从企业利润中按比例提取分红基金，依据员工的劳动贡献以红利的形式对员工个人进行安排的薪酬管理方式。企业的最高决策层依据盈利水平和企业发展(如扩大再生产)的须要，确定员工分红的比例和额度。员工分红的性质：员工分红是激励薪酬的一种管理方式，也是利润共享型的薪酬管理方式。员工分红是企业内部的二次安排，或企业税后利润的安排，是员工参及企业利润安排的主要形式。员工分红的收入即红利是一种补充性质的薪酬形式，是员工基本薪酬以外的补充薪酬。尽管员工分红的数量有限，但意义和激励作用突出。理解：员工分红建立的依据(1)在现代企业制度下，企业是独立的商品生产者，员工的收入不仅取决于个人劳动的成果，还要取决于企业总体的经营效果。(2)企业在一个年度中所取得的利润，是各种资本形式的回报，包括物质资本,技术资本和人力资本等多种资本，员工作为人力资本的投资者，有权以分红的形式共享企业利润。(3)工资一般是按短期形式支付，例如月工资,日工资等，难以反映全年的企业经营成果；分红制实行年终结算的形式，是企业及员工之间的再安排，有助于补充其他安排形式的不足，协调企业及员工之间的安排关系。理解：员工分红的类型及特点(1)员工分红主要有货币分红和股票分红两种形式。货币分红是直接从利润中提取确定比例的资金用于员工红利安排，这种分红有利于提高劳动生产率，同时有利于改善组织和职工的关系等；股票分红是使职工成为企业资产的一部分全部者，有利于使员工更关切企业的经营，但当经营不利股票价格下跌时，也会给职工带来确定的损失。(2)员工分红的特点是：第一，分红是对企业年终净利润的安排，属于企业内部的再安排，一般不进入工资成本；第二，分红是对企业剩余劳动成果的安排，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是此消彼涨的关系；第三．分红一般不及员工的劳动成果直接挂钩，而及个人工资收入基数有关，它对劳动者的激励作用不同于基本工资和奖金。理解：员工分红的安排方式红利的安排方式有：按基本工资的固定百分比安排；按基本工资的累进百分比安排；按“分红系数”安排。（四）员工持股（重点）识记：员工持股支配的含义,由来及发展员工持股，也称员工持股支配，是具有长期激励特点的一种激励薪酬的管理形式。其基本做法是公司内部员工出资认购本公司部分股份，并托付公司持股会进行集中管理，员工按持股份额参与公司的利润安排。应用：员工持股支配的类型。①依据实施目的的不同员工持股支配可分为：以增加员工福利为直接目的的福利型员工持股；以提高企业和资本效率为直接目的的风险型员工持股；以解决企业资金困难或企业改制为目的的集资型员工持股。②依据资金来源的不同员工持股支配可分为：资金来源于企业利润的非借贷型员工持股；员工个人出资购买股权的直接投资型员工持股；资金一部分来自企业利润，另一部分来自员工个人的混合型员工持股。应用：员工持股支配的作用工持股奠定了企业民主管理的基础。②员工持股扩大了企业的资金投入，也增加了员工收入③员工持股有利于企业留住人才．并为员工供应了平安保障。④员工持股支配的实施扩大了企业收益权，转变企业约束机制。⑤员工持股可以有效防止企业被恶意收购，扩大公众对资本的占有，有利于缩小贫富差距,降低失业率和保持社会的稳定。应用：员工持股支配的原则及内容员工持股的原则有：普遍参及原则，要求70％以上的员工参及员工持股支配；股权有限原则，要求限制每个员工所获股票数额；员工机会均等原则，要求凡是符合条件的员工都应获得股权和红利；初始原则，规定新职工认购企业股份的权利和义务，按其薪酬水平在规定认购期内购买；持股及参及管理相结合原则，员工参及管理，才能更有效提高企业效率；动态安排及倾斜安排相结合原则，即赐予企业中坚骨干更多股权和利益，董事长,总经理持股额原则上为员工平均持股额的5～10倍；激励及约束相统一原则，利益共享，风险共担；自愿,公允,公正原则；合法化,标准化,规范化原则。(2)员工持股的主要内容包括：①员工持股资格的确认；②员工持股的股份设置；③员工认购股份资金的来源和方式；④员工认购股份的程序；⑤员工股票的托管机构和运作；⑥股票变现方式。理解：政府的优惠政策各国政府一般以优惠政策支持企业实施员工持股支配。以美国的法律为例：(1)对持股员工的优惠。员工参与持股支配，获得的股本和红利可在提取运用前，免交个人所得税，出售股份收入转入退休基金也可免交个人所得税。(2)对售股给员工的股东的税收优惠。如在美国，对于员工持股额超过公司股本总额30％以上的公司，股东出售股票的收益假如投入到其他美国企业中去，这部分收益则免交27％的所得税。假如企业主要股东去世前支配把公司股权卖给员工，则及在遗嘱中把公司留给家人相比能获得税收优惠。公司每向员工发放1美元的股票，则公司能获得1个附加的1％的税收信贷。(3)员工持股公司的税收优惠。公司以现金付给员工的红利可以免税，公司在归还员工持股贷款本息期间可免交公司所得税。公司可设立一个代表员工持有股份的信托机构，这个机构可以借钱买更多的公司股票，但公司应保证从贷款从事经营性活动的利润中偿还贷款。贷款偿还和股息都可以在计算公司所得税时从收人中扣除。(4)对贷款给员工持股的金融机构的税收优惠。金融机构向员工持股占公司股份30％以上的公司贷款，其利息收入减半征收公司所得税，这促使金融机构主动降低利率向实行员工持股支配的公司贷款。理解：法律对员工持股支配的规范各国法律对持股支配都有严格的规范。例如在美国，员工持股支配主要通过法律机制贯彻三个原则：(1)长期性,规范性和公允性原则。详细表现为，持股支配必需成立信托基金托管机构，其宗旨是为全体支配参及人谋取长期利益。(2)持股支配的非卑视原则，规定员工持股支配必需遵守广泛参及的原则，即非高薪阶层在参及比例和收益上不得少于两个70％，即至少有70％的非高薪员工参及支配，非高薪员工从支配中得到的收益不少于高薪阶层收益的70％。(3)有条件的股票获得原则，即员工要获得其在持股支配中的股票收益份额，确定要服务到确定期限，一般为5年。此外，法律还就按期归还贷款,获得限制,股票回购,公司价值评估等进行了详细而严格的规范。理解：员工持股支配的缺点西方国家和中国的员工持股支配在实践中也暴露出很多问题，存在一些值得关注的缺点：．(1)在企业总体经营状况和效率,效益均不佳的状况下，员工持股的收益可能小于其成本，而员工认为其个体的努力又无法改变企业总体经营状况，这会使员工在员工持股支配的成本收益分析中“趋利避害”，从而大大降低了对员工持股支配的热忱和爱好，使员工持股支配无法达到预期目标和效果。(2)职工具有双重身份对企业决策管理带来了负效应：及经营管理者相比，一般职工更留意短期,平安的投资收益，导致职工参及决策时存在急功近利的短期行为倾向，不利于企业长远发展；有些职工认为自己是老板，工作有保障，随意违反规章制度，或只关切分红，形成团队行动中的“搭便车”和偷懒行为；过度的职工民主管理，不利于决策的科学性,时效性，减弱了集中决策的有效性。有些决策如公司裁员或削减分红,增加积累等，更难以贯彻实施。(3)有外部股东的公司实行员工持股支配后，由于员工及外部股东信息不对称，会加剧侵蚀外部股东权益的“内部人行为"，使公司内外股权不同等。(4)员工持股支配不利于企业人力资源的流淌，‘尤其对人员进入形成障碍，不利于劳动力资源配置效率的提高。(5)有些企业以员工持股支配为名，实际目的是规避税收,套取优惠货款,削减福利性支出，或为企业“圈钱”，职工事实上却未享受到股东正值的权益，挫伤了员工的主动性。第七章员工福利管理一,学习目的及要求通过本章学习，驾驭员工福利的一般概念,类型和员工福利的详细形式，理解并阐释员工福利的成因,员工福利管理存在的问题及其发展趋势，驾驭员工福利设计及管理的原则和方法。驾驭弹性福利支配的含义,作用及实施方式。二,考核知识点及考核目标（一）员工福利概说（一般）识记：员工福利的概念狭义的员工福利又称职业福利或劳动福利，它是组织为满足劳动者的生活须要，在工资收入之外，向雇员本人及其家属供应的货币,实物及一些服务形式。员工福利可以从消费方式,给付方式和内容等不同角度进行分类，其主要内容有：法定社会保险,组织补充保险支配,法定休假和员工服务福利等。理解：员工福利的类型随着经济社会的发展，员工福利已经成为现代薪酬管理的重要内容。越来越多的企业重视对员工福利的投入和员工福利形式的创新，员工福利的内容日益丰富。我们可以从不同的角度对员工福利的内容和形式进行分类，常见的类型主要有：(1)依据员工福利的消费方式可以将员工福利分为：公共福利,个人福利,有偿假期和生活福利。(2)依据员工福利给付的形式可以将员工福利分为：货币性福利,实物性福利,服务性福利,优惠性福利,机会性福利,荣誉性福利。(3)依据员工福利的内容