人力资源管理4培训与开发

人力资源管理4培训与开发招聘雇佣之后……第二页，共36页。主要内容：员工上岗导引1培训基本过程2培训主要方法3管理人员培训4第三页，共36页。4员工上岗导引第一部分：什么是员工上岗引导？成功的上岗引导要完成哪些事？第四页，共36页。什么是员工上岗导引员工上岗导引：员工上岗引导（EmployeeOrientation）是指为使新员工圆满地完成他们的工作而提供给他们基本的背景知识，例如关于公司规定的信息。内容包括：工作时间、绩效评估、工资、假期、福利、人事政策等介绍。第五页，共36页。成功的上岗导引要达到的目的让新员工感到被欢迎让新员工了解组织阐明企业期望的工作和行为第六页，共36页。7培训基本过程第二部分：培训分几个步骤？如何评价培训的效果？第七页，共36页。什么是培训（training）培训是指给新员工或者现有员工传授完成其工作所需的基本技能的过程。第八页，共36页。什么是开发（Development）开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。第九页，共36页。34512需求分析审定有效性教学设计培训实施评价培训结果培训开发基本步骤第十页，共36页。任务分析vs绩效分析任务分析（taskanalysis）：将工作分成若干子任务，并将它们分配给新员工，是一种用来确认新员工的培训需求的技术。绩效分析（perfomanceanalysis）：要证实有明显的绩效不足的存在，并且要确定是否这些绩效不足可以通过培训或者其他的方法来解决第十一页，共36页。培训目标设定设定培训目标：说明了受训人员在成功地完成培训后应该达到的水平。它为培训者和受训人员双方都提供了努力的重点，并且成为评价培训计划是否成功的基准。第十二页，共36页。培训效果评价：分析培训计划控制实验（controlledexperimentation）是分析培训计划的最好的方法，但实际应用较少。第十三页，共36页。培训效果评价：测量培训工作测量四个方面：反应→知识→行为→成效第十四页，共36页。15培训主要方法第三部分：一般培训都有哪些方法？第十五页，共36页。在职培训vs学徒培训在职培训（on-the-jobtraining,OJT）：员工在工作中接受有经验的员工或他们的主管的培训。学徒培训（apprenticeshiptraining）是一个通过结合课堂指导和在职培训使得员工变成为熟练工人的结构化过程。第十六页，共36页。模拟培训模拟培训是员工在工作中实际使用的或者模拟的设备上学习，实际是一种离职培训。第十七页，共36页。视听和远程学习技术远程培训：包括大家熟悉的课堂面授课程，也包括电视培训、视频会议以与网络课堂。视频会议远程培训：通过视频和音频设备，将两个或者更多身处异地的群体结合起来的培训方式。计算机辅助培训：通过使用计算机系统在互动中增加自己的知识或技能。第十八页，共36页。特殊目的的培训价值培训：将目标定在对员工进行本企业最提倡的价值观教育上，极力使员工们相信这也应该是他们的价值观。多元化培训：对少数族裔进行的针对性培训。团队精神和授权培训：团队工作和员工授权法都是员工参与计划的组成部分，这些计划目的在于通过员工参与工作设计、组织和综合地管理自己的工作来提高组织的有效性。第十九页，共36页。20管理人员培训第四部分：管理人员开发的原则是什么，有什么方法组织变革与组织开发中应如何做好培训工作第二十页，共36页。管理人员开发（managementdevelopment）管理人员开发是指通过传授知识、改变观念、提升技能来提高管理者绩效的一切尝试。第二十一页，共36页。继任规划（successionplanning）继任规划是指企业为高层职务进行规划和充实任职人的过程。第二十二页，共36页。选拔接班人：杰克·韦尔奇vs柳传志第二十三页，共36页。领导者开发项目的设计原则：使用实用的、具体的内容，而非学术性或理论性内容组织与工作相关的活动而非与实际工作无关的活动使用参与性的、感情投入的行为导向型学习方法和活动采用持续性的短期（3～5天）活动而非一次性的长期活动侧重于应用技能而非停留在解决问题和决策的技能上强调即学即用，而不是远期应用建立参加者的责任感使用组织中最受尊敬的最精明的管理人员来训练领导者将在组织中处于相同层次的员工组成群体第二十四页，共36页。管理人员的在职培训工作轮换：将管理受训人员从一个部门调动到另一个部门，以加深对企业部门的了解。行动学习：给管理者充足的时间来完成项目、分析和解决部门中的问题而不是个人问题。第二十五页，共36页。案例学习法（casestudymethod）案例学习法：给受训人员提供公司问题的书面描述。个人私下分析案例、判断问题并且就他的发现和解决方法与其他受训人员进行讨论。第二十六页，共36页。理想的案例学习法：使用组织中的实际问题尽可能让更多人参与分享最小限度依赖受训人员没有绝对正确或错误答案有戏剧性冲突，吸引人第二十七页，共36页。管理游戏vs外部研讨会管理游戏：在计算机化的管理游戏中，受训人员5～6人组成一个小组，每一小组必须同其他小组在模拟的市场环境中进行竞争。外部研修班：许多组织，包括一些大学都召开开发经理人员的研讨会和各种会议。第二十八页，共36页。行为塑造（BehaviorModeling）行为塑造：包括向员工展示什么是正确的行为方式，并且让员工去练习这种正确的行为方式，同时还要对每位员工的绩效提供反馈。第二十九页，共36页。3412树立模范社会强化角色扮演成果转化行为塑造基本步骤第三十页，共36页。内部发展中心（in-houseDevelopmentCenters）内部发展中心：结合课堂学习和其他方式，诸如评价中心、文件筐学习以与角色扮演之类的方法来帮助开发员工和其他管理人员。第三十一页，共36页。组织变革中的培训竞争带来组织变革，或者进入新行业，或者改变组织结构，或者改变员工的态度和价值观，而这一系列改变都需要雇员本身发生变化……第三十二页，共36页。领导变革：面对阻力的勒温变革方法1.解冻2.移动3.再冰冻第三十三页，共36页。十步骤变革法形成一种紧迫感通过共同诊断问题来调动积极性创建一种领导团队建立一种共同愿景沟通愿景帮助雇员实现变革取得阶段性成功巩固成果强调公司文化中新的做事方式监控变革进程第三十四页，共36页。组织开发（organizationaldevelopment，OD）组织开发是在组织变革过程中，由雇员自己阐明必须进行的变革并且执行变革，在这个过程中通常会有训练有素的顾问的帮助。第三十五页，共36页。组织开发的主要技术：调查反馈（surveyfeedback）是指使用