项目风险管理制度

1.未实现营销目标，导致顾客抱怨，公司声誉或形象受到损害，市场份额丢失。2.法律索赔。3.负债。4.导致人力和财力资源的浪费。5.危及健康和安全。6.使用和运输中出现问题。7.顾客的信任丧失。1.风险与利润同在，风险愈大，利润愈大。2.风险可以激励人的能动作用。3.在险象环生的背后其实有规律可循。4.风险与安全具有辩证的统一性。 1.经济目标。项目经理应以最经济的方法预防潜在的损失。这要求对安全计划、保险以及防损技术的2.减轻项目团队对潜在损失的恐惧和忧虑。3.履行外界赋予企业的责任。1.企业生存。在损失发生之后，企业至少要在一段合理的时间内能部分恢复生产或经营。2.保持企业经营的连续性。3.收入稳定。保持企业经营的连续性便能实现收入稳定的目标，从而使企业保持持续增长。4.社会责任。尽可能减轻企业受损对他人和整个社会的不利影响，因为企业遭受一次严重的损失会影 1.财务状况。2.承担风险的能力。3.选择某一风险机会时可能出现的最坏结果。 1.影响程度高，发生概率大的风险。2.影响程度高，发生概率较小的风险。3.影响程度较低，发生概率小的风险。1.风险避免。2.损失控制。3.自留风险。4.风险转移。 1.在损失发生前全面地消除损失发生的根源，并竭力减少致损事故发生的概率。2.在损失发生后减轻损失的严重程度。1.损失预防。在项目活动开始之前，采取那些能够降低损失发生概率的措施，减少风险因素或防止风2.减少已存在的风险因素。3.将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离，以达到减少损失和伤亡的目的。4.经过对风险辨认后，应对每一个风险进行详细的说明，包括风险产生原因、条件、环境、后果与控5.通过全员教育，使员工树立风险意识，进而主动控制风险，把风险消灭在萌芽中。6.以制度化的方式从事项目活动，减少不必要的损失。7.增加可供选用的行动方案数目，提高项目各组成部分的可靠性，从而减少风险发生的可能性。8.合理设计项目组织形式。若项目发起单位在财力、经验、技术、管理、人力或其他资源方面无力完9.减少损失程度。在损失发生后尽量采取各种措施，以减轻损失的严重程度和不利后果。 1.自留费用低于保险人的附加保费。2.项目的期望损失低于保险公司的估计。3.项目有许多参与单位，即相对来说，每个单位的风险较小，共同抵御风险的较大能力。4.项目的最大潜在损失与最大预期损失较小。5.短期内项目有承受预期最大损失的能力。6.费用和损失支付分布于很长的时期内，因而导致很大的机会成本。1.自留费用大于保险人的附加保费。2.项目的期望损失大于保险公司的估计。3.项目的风险单位较少。4.项目的最大潜在损失与最大预期损失较大。5.投资机会有限且收益低。6.项目在短期内没有承受最大预期损失的能力。 1.必须让承担风险者得到相应的回报。2.对于各具体风险，让最有能力管理风险的企业分担。1.出售：通过买卖契约将风险转移给其他单位。2.发包：通过从项目执行组织外部获取货物、工程或服务而把风险转移出去。3.开脱责任合同：在合同中列入开脱责任条款，要求对方在风险事故发生时，不要求项目班子本身承4.保险与担保（1）保险是转移风险最常用的一种方法。投保项目为：

15%的一笔数额，用于支付补救损失或损坏，或因补救损失或损坏而引起的额外（2）担保，指为他人的债务、违约或失误负间接责任的一种承诺。在项目管理上是指银行、保险公司 1.衡量风险的大小。2.为风险管理提供最适当的对策。 1.能否挑选到合适的项目成员。2.项目成员是否有处理相关工作任务的经验。3.项目领导在下行沟通中是否让项目成员清楚地认识到相关工作要求。1.所需采用的技术是否通过验证。2.技术的可靠程度。3.获得技术的途径。4.该技术的易处理性、可操作性如何。1.项目所获得的支持度大小。2.项目经理对项目利益相关群体的控制度。3.消极的利益相关者对项目影响力的大小。4.项目管理层与项目利益相关者的沟通情况。1.天气因素对项目可能造成的影响。2.地理因素对项目可能造成的影响。 1.资产的物理损失。2.欺诈及犯罪的损失。5.经营者的行为能力丧失。1.管理风险。2.政治风险。3.技术革新风险。 1.感知风险，即了解客观存在的各种风险。2.分析风险，即分析引起风险事故的各种因素。 1.风险管理部门在识别风险时，必须把各种方法结合起来，相互补充。2.项目经理应尽量向风险管理部门以外的人征求意见，以求得对项目风险的全面了解。3.项目经理应会同项目风险管理部门成员制定一个连续的风险识别计划。4.风险识别计划的拟订应讲究经济上的合理。 1.已识别的项目风险应由风险管理部门拟定风险报告书上呈项目经理。报告书内容包括：（1）已识别项目风险发生的概率大小估计。（2）项目风险可能影响的范围。（3）项目风险发生的可能时间和范围。（4）项目风险事件带来的损失。2.风险管理部门须对可能性或者损失相对比较大的潜在项目风险进行跟踪和严格评估。 （四）风险成本/效益比准则 1.决策失误。2.工作失误。3.怠工。4.身体缺陷等。1.设备不良。2.设备磨损。3.设备损失事故等。1.消费者心理。2.消费水平。3.市场竞争等。 1.项目风险责任制度。2.项目风险信息报告制度。3.项目风险控制决策制度。4.项目风险控制的沟通程序。1.所有需要控制的项目风险都必须落实负责控制的具体人员，同时要规定各人员的具体责任。2.一个项目风险的控制工作必须由专人负责，不能分担。1.由具体负责项目风险控制的人员根据风险的特性和可能发生的时间，制订出具体的项目风险的控制2.找出能够控制项目风险的各种备选方案，并对其作必要的可行性分析，以验证各风险控制备选方案3.须针对风险事件的不同阶段制订出不同阶段使用的风险事件控制方案。1.按照确定的具体项目风险控制方案，开展项目风险控制活动。2.根据项目风险的发展与变化，不断地修订项目风险控制方案与办法。1.利用跟踪去确认所采取的项目风险控制活动是否有效，项目风险的发展是否有新的变化等，进而指2.通过跟踪给出项目风险控制工作信息，根据这些信息改进具体项目风险控制方案的实施，直到对风 1.天然的灾害。2.战争。1.政治原因。2.经济原因。3.法律原因。 1.直接损失，即危机直接毁坏的资源、财富等的经济价值。2.间接损失，即危机所导致“连锁”损失的价值以及为处理危机所耗费的人力、物力、财力的价值。1.内部损失，包括组织成员士气低落、上下级关系紧张、正常工作秩序被破坏、工作效率下降等。2.外部损失，主要指对组织外部形象的危害。对于企业来说，就是企业形象受到损害。 1.危机意识教育：将本项目可能发生的危机及严重后果告诉员工，使员工居安思危，树立危机意识。2.危机案例教育：用其他类似项目的危机案例进行教育，使员工更深切地认识到危机的巨大危害。1.安全部门的管理人员应系统掌握有关安全危机的类型、起因和预控等专业知识。2.销售部门的人员应系统掌握销售危机方面的专业知识。3.车间干部应掌握生产危机、安全危机、人际关系危机等方面的专业知识。4.项目高层管理人员应系统掌握本项目可能出现的各类重大危机的专业知识。 1.制定适应意外突发事件的战略计划。2.做好危机预控的宣传教育工作。3.建立危机预控组织。4.实施危机预控措施。5.健全法规制度，加强检查监督。 1.在组织内部进行正面引导，使大多数人有清醒的认识，稳住阵脚。2.迅速查清突发事件的首要人物，予以重点控制。控制住首要人物，使其活动受到限制，事态才能不3.对于自然性的突发事件，应马上组织抢险救援，既要防止灾害扩大，波及更多地区；又要控制受灾4.迅速控制事态，必须遵循快速、理智的原则。 1.公开调查法：公开调查法是常用的和主要的获得材料的方法，对各类突发事件都适用。2.隐蔽调查法：隐蔽调查法是获取一些重要材料、真实情况的重要途径。3.间接调查法：通过间接的渠道可以获取很多有价值的材料，而且还能了解到中间力量的思想倾向和1.必须具有针对性和可行性。突发事件的处理，对项目管理者素质和能力的要求特别高，不允许决策2.在抓主要矛盾的同时，注意总体配合、综合治理。不能头痛医头，脚痛医脚，掩盖矛盾，埋下危机。3.要进行多种方案的选择，做多种准备，不能简单行事。 1.项目管理者应诚恳而谨慎地向危机被害者表