餐饮企业战略管理

餐饮企业战略管理餐饮企业战略管理餐饮企业战略管理指导思想（1）以大纲为总纲，以教材为依据。认真分析大纲，研读教材。（2）理清全书思路，突出四大板块，十五个战略。（3）讲明基本原理，突出重点内容，保持结构体系的完整性。（4）注重联系实际，充分利用书中案例，强调全书各章的应用性。“结合”：一般原理及行业；（5）尝试战略整合，提高考生综合能力。（6）关注行业（企业）动态，有针对性地搜集信息。教学目的：加强双向沟通及交流；为助学扫除障碍。不是讲授这门课的内容，而是讲授如何把本学科的内容传授给学生。教学要求：

为考而教、为考而学、自学为主、无师自通。同时我也希望大家要以一个餐饮企业董事长或总经理的身份或角色来学习，这样，才能以特有的眼光审视本书，才能站在一定的层次上去思考问题，寻找到你所期望得到的答案，或者对你所思考的问题给予启发。

教学难度：全新的教材，首开的课程目前，社会上企业战略的教材很多，特别是从国外引进的MBA教材；从行业的角度，形成课程，教材却很少；以餐饮企业为研究对象，研究餐饮企业战略，正式出版教材，设立课程全国尚属首次。站在企业的立场进行教学，保证课程的系统性。考虑考生的实际命题，保证达到本科水平。参考书目：可以看，但不提倡。

不向考生推荐再购买任何参看书。一定要求考生读懂、读透、读薄本教材。适当做几张模拟试卷，让考生熟悉试卷和内容。推荐有关报刊、最新动态、企业案例。

《餐饮世界》、《中国烹饪》、《中国食品》、《饭店及餐饮》、《中国烹饪信息》、《餐饮行业动态》、《餐饮研究与动态》、《中国食品报·餐饮周刊》、《中国旅游报·餐饮专版》、中国饮食文化网对教材目录进行分析

重点章、次重点、非重点注意：本课程涉及到的一些内容及相关学科（课程）的关系。如：人力资源管理、市场营销、财务管理。

课时安排绪论2第一章4第二章4第三章8第四章8第五章8第六章8第七章6第八章6第九章4第十章4第十一章4合计70绪论从战略高度认识餐饮业的重要地位及发展趋向第一节餐饮业的战略地位第二节餐饮行业二十年巨变第三节新世纪餐饮市场发展趋势第四节认真研究和探讨餐饮企业的经营战略

本章对我国餐饮行业的现状进行了系统的分析，可以作为指导性材料引导其他章节的自学。第一节餐饮业的战略定位首先应从战略高度来认识我国餐饮业的重要地位。餐饮业是一个重要的生活环境和投资环境产业。餐饮业是国民经济发展的新的增长点。餐饮业是扩大内需的重要支柱之一。餐饮业是居民休闲消费、社交消费、喜庆消费和旅游消费的重要组成部分。餐饮业是从事商务活动的重要场所。餐饮业是吸纳社会就业的重要渠道。餐饮业是发展我国外向型经济的一个重要领域。发展餐饮业是缩小地区差距、推动城市化进程的一个重要途径。第二节餐饮行业二十年巨变经过20多年的努力，餐饮业已成为我国改革开放过程中起步最早、起点最高、开拓发展最快、收效最为明显、市场化程度最高的行业之一。在餐饮业的企业结构、经营方式和经营管理方面，已经和正在发生重大变化：

一是餐饮企业的所有制结构有了重大变化。二是对外开放日益扩大。三是新型的企业业态蓬勃发展。四是餐饮环境、餐饮质量有了很大改善。五是企业规模逐步扩大，餐饮企业中的品牌效应、文化品位和集团化的趋势不断加强。六是餐饮业的发展带动地方经济发展的突出作用，得到了各地方政府的普遍重视，新的地方名菜、地方菜系不断涌现

餐饮业在当前的发展中也存在着一些需要认真改进和解决的问题。

一是企业规模较小、零散度高、组织化程度较低。二是地区发展不够平衡。三是企业经营方式和经营管理总体水平不高，不少企业的科技水平、创新能力较低。四是市场秩序不规范。及国外发达餐饮业的水平相比，最主要的差距是：法律法规、营销理念、经营机制、信息技术和管理手段，理论研究和科技开发能力，集约化和工业化的程度，而最根本的还是人才资源比较薄弱，特别是高层次的企业经营管理人员和科技人员缺乏，员工的素质也相对较低。第三节新世纪餐饮市场发展趋势一、我国社会经济发展的大趋势对餐饮业的影响

①是向餐饮业提出了新的消费需求，②是将为餐饮业提供新的条件，③是将为餐饮业形成新的市场环境，④是将为餐饮业提供新的发展动力。

二、餐饮业的发展方向及发展战略

通过发展现代餐饮业，让我国的广大人民群众在小康社会能吃得更好、更文明、更科学、更安全、更健康。

第四节认真研究和探讨餐饮企业的经营战略一、特色经营及品牌战略二、连锁化、联盟化的组织形式和规模化的营销战略三、现代化、科学化的管理四、可持续发展战略五、挖掘和开拓餐饮业的发展空间

第一章战略管理概述如果我们能认识到“经营战略”是旨在改变企业和竞争力量对比的行动，这是相当明智的。第一节企业战略的概念本节是本书的帽，对于这样崭新的概念，出现的方式很有独到之处。本节的目的就是夯实战略管理的理论基础。教学难点：战略的内涵，企业战略的作用餐饮企业战略的特征，战略的层次，战略目标一、企业战略对企业发展的作用

1、实施战略管理是社会主义市场经济的发展对企业的客观要求。

2、实施战略管理是我国餐饮企业面对竞争压力的内

在要求。

3、实施战略管理是企业保持旺盛生命力，实现长远发展的必然要求。促使企业战略日益重要的一些原因：

1、业内的竞争

2、收入增加导致需求的多元化

3、政治、经济、社会、技术环境的快速变化。

二、企业战略的内涵及特征战略·战略管理既密切联系又有本质区别的概念（战略管理过程）战略·企业战略（一）什么是战略：

泛指重大的、全局性的或决定全局的谋划。(二)什么是企业战略随着人类社会的发展，战略一词已被广泛应用于军事以外的领域，诸如政治、经济、科技、社会发展领域。将战略思想运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略。企业战略最早出现在美国，美国人大约在20世纪60年代才明确地将战略思想引入或运用于工商经营管理之中。关于什么是企业战略，在西方战略管理文献中没有一个统一说法，不同学者和实际工作者由于自身的认识角度和经历不同，他们赋予企业战略的含义也有差异。1，广义的定义：安德鲁斯(K．Andrews)、魁因(J．B．Quinn)2，狭义的定义：安索夫(1．Ansoff)霍弗(C．W．HoAr)和申德尔(D．Schendel)

3，亨利·明兹伯格(Hern~Mintzberg)提出的“5P”观点

4．餐饮企业战略的概念餐饮企业为实现目标，根据不断变化的外部环境，有效地组织和利用内部的各种资源，对企业未来发展方向和行动作出总体的、长远的谋划。

（三）企业战略的特征：

(1)总体性。

(2)长远性。

(3)指导性。

(4)竞争性。

(5)风险性。

(6)创新性。三、企业战略的层次（综合应用）

公司战略——最高层次的战略确定经营领域

竞争和成长战略——经营单位层面的战略

职能战略——职能领域的战略

四、企业战略目标的性质、作用、特征

（一）性质：企业战略目标是企业战略构成的重要内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，反映了企业在一定时期内发展的方向和所要达到的水平。战略目标要有数量特征和时间界限。

企业战略目标的作用它是企业制定战略的基本依据和出发点它是企业战略实施的指导方针

它是企业战略控制的评价标准（三）特征：（简单应用）(1)可接受性。企业战略目标要能够被企业的管理层和广大员工所理解和接受，因为战略目标本质上是反映他们的利益和要求的。一个能反映企业使命、表述明确、有实际含义的战略目标体系，易被各方接受。(2)可检验性。战略目标应该是具体的，是可以衡量的，是可以在事后予以检验的。目标的定量化是使其具有可检验性的有效办法。但有的目标是难以数量化的，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。对于这样的目标，应当用定性化的术语来表达其达到的程度。

(3)可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任.(4)可实现性。战略目标必须始终、可行，既不能脱离实际定得过高，也不可妄自菲薄定得过低。目标过高，可望不可及，根本难以实现，必然会挫伤员工积极性，浪费企业资源；目标过低，无需努力就可轻易实现，又容易被员工忽视。因此，战略目标要处于经过一定努力可以实现的水平，这样才能具有激励作用。(5)可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了广大员工的根本利益时，就会极大地激发他们的献身精神和支持热情。

五、企业战略目标的内容（一）企业战略目标的内容美国学者德鲁克经过专门研究发现，各个企业需要制定目标的领域全都一样，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。在此基础上，他提供了一个很有参考价值的公司目标体系，包括八个方面的内容：(1)市场方面的目标：应标明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。(2)技术改进和发展方面的目标：应对改进和发展新产品及新服务、削减成本、提高效率等设立目标。(3)提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品的数量和质量方面的指标。(4)财务及实物资源取得和占用方面的目标：企业应说明它如何取得这些资源，并占用多少。(5)利润方面的目标：应明确企业给业主的回报率和经营效益。(6)人力资源方面的日标：人力资源的获得，培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。(7)员工积极性方面的目标：对员工的激励和报酬指标。(8)社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响及回报。上述八个方面的目标只是企业制定战略目标可能涉及的基本方面，并非都要包括，也未必非得按照上述次序进行设计。（二）企业战略目标体系的类型1．以市场占有率为重点的战略目标体系以市场占有率的提高和扩大市场份额为重点的战略目标体系，其特点是以市场为目标，旨在开拓市场，提高企业的：竞争地位和能力。2．以创新为重点的战略目标体系以创新为重点的目标体系，其特点是以新技术、新产品、高质量等为目标，保持或争夺行业领先地位。为此，要求以新产业组合、新产品开发、人力资源开发等作为保证、支持性目标。3．以生产率为重点的战略目标体系以生产率为重点的战略目标体系着眼于改善产品品种结构、组织结构，实行集约化生产，达到规模经济，高效率、低成本获得市场竞争的优势。第二节企业战略管理教学重点：

企业战略管理的过程企业战略管理的基本思想企业战略管理的理论体系教学要求及目的：

企业战略管理的指导思想是企业管理的纲要，通过本节的学习，务必掌握战略管理指导思想的精髓，了解现代餐饮企业战略管理理论的发展趋势，熟悉运用战略管理过程，用以指导实际工作。

一、企业战略管理的基本思想(一)树立适应环境的思想(二)树立寻求并发挥竞争优势的思想(三)树立“员工第一、顾客至上”的思想(四)树立创建“学习型企业”的思想(五)树立战略联盟的思想(一)树立适应环境的思想美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇说过，当今社会惟一不变的就是变革。环境的变化，要求企业在战略、管理方式、组织机构等方面做出相应地调整和变革，以适应这种变化。例如，中国的餐饮市场已经呈现出国际化竞争的态势，面对“洋餐饮”的挑战和民营餐饮企业的兴起，国有企业必须适应市场环境，积极参及竞争。(二)树立寻求并发挥竞争优势的思想市场是强者之间对话的场昕，只有具有竞争优势的企业才能在竞争中立于不败之地。餐饮企业要根据自己现有的资源和能力，选择好核心业务，把有限的资源集中于核心业务，避免多面出击或盲目扩·张，力争将企业的核心业务做精、做细、做强、做大。做精、做细是做强、做大的基础，只有做精、做细了，才有可能做强、做大。而做精、做细就是要培育企业的核心竞争力，建立企业的可持续竞争优势。(三)树立“员工第一、顾客至上”的思想惠普公司的创始人曾说，企业的一切依赖于员工，：IBM公司提出厂“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的原则。员工是企业财富的创造者，是企业赖以存在的细胞。企业战略最终要靠员工的劳动来实现。企业的发展，也必须要有一‘个内部和谐、关系融洽的氛围。因此，只有保证、维护员工的利益，才能调动员工的积极性、主动性和创造性，员工才会为实现企业的利益而付出劳动。强烈的顾客导向，是企业成功的关键。企业的市场营销活动必须以消费者为中心，从消费者的需求出发，通过企业提供的服务，满足消费者的需求，企业要树立这样的信念：为消费者所有、所治、所享。顾客就是市场，没有了顾客，就没有了企业。(四)树立创建“学习型企业”的思想1990年，美国管理学家彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术及实务》一书。彼得·圣吉认为，21世纪企业成功的关键在于发挥人的创造力，这也是管理的重心。组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织能力，带来行为或绩效改善的过程。组织学习具有三个要点：①能不断地获取知识、在组织内传递知识并不断地创造出新知识；②能不断增强组织自身的能力；③能带来行为或绩效的改善。在企业经营过程中，若只是强调企业间的竞争关系是片面的。例如，企业要把蛋糕做大，就必须及其他企业一起共同培育市场；企业要提高产品质量和服务质量，就必须与上、下游企业合作。战略联盟的好处很多，最主要的是可以分散风险和分享资源，以及减少新产品新技术开发和进入市场的时间。通过合作，企业能够在技术研究、技能、产品、市场占有率、生产能力等方面实现互补，因此可以增强联盟伙伴各方的竞争力。管理组织理论认为，企业经营活动的复杂环境要求企业必须依靠其他组织才能获得所需要的资源。在这种情况下，企业不得不通过组织之间的协调与合作，形成一种稳定的资源流动方式。因此，经营环境决定了企业对某种资源的依赖性。通过战略联盟解决了对资源的需求，同时也降低了经营活动中的不确定性。在经济全球化环境下，企业面对的不确定因素增多，企业通过建立战略联盟可以降低不确定性。当然，企业间的战略联盟也是有矛盾和冲突的。只强调竞争是片面的，而只看到合作利益，忽视冲突也可能使联盟夭折。因此，联盟伙伴之间的关系应该是既合作又竞争，既竞争又合作的关系。有的企业领导认为，战略管理与经营管理是一回事，其实不然。根据美国佐治亚大学管理学院的著名管理学家威廉·P．德鲁克与劳伦斯·K．乔奇的观点，经营管理和战略管理的区别见表1-1二、企业战略管理的过程（综合应用）战略管理过程是企业进行重大决策的一种客观、逻辑和系统的方法，包括三个阶段：

1、战略分析及制定

2、战略选择与实施

3、战略控制与评价全局性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性相对稳定性战略管理贯穿于各个职能部门战略管理贯穿于整个企业组织目标战略管理充分考虑各个利益相关者战略管理兼顾“效率”和“效果”战略的特征战略管理的特征战略及战略管理的特征三、战略管理理论的演变（领会）

（一）以环境为基础的经典战略管理理论代表人物：安德鲁斯的设计学派；安索夫的计划学派；

设计学派基本观点：P21

计划学派基本观点：P21

两大学派核心思想的一致性：三个要点

（二）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论代表人物：波特教授和他的《竞争战略》一书基本观点：“5力”模型赢得竞争优势的几种通用战略：P22（三）以资源、知识为基础的核心竞争力理论（参见P82）

代表人物：普拉哈尔法、加里·哈梅尔基本观点：企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力；形成持续的竞争优势才成为核心竞争力。第三节本书的结构体系及学习方法（略）

图1-1要求考生必须在理解的基础上会背、画出来另：无论你从事何种工作，当你决定研读本书时，都需要转变角色。要以一个餐饮企业董事长或总经理的身份或角色来学习，这样，才能以特有的眼光审视本书，才能站在一定的层次上去思考问题，寻找到你所期望得到的答案，或者对你所思考的问题给予启发。企业战略目标企业内部资源及能力企业外部环境分析

企业成长战略企业职能战略企业一般竞争战略市场营销战略连锁经营战略品牌经营战略企业文化战略财务及资本运营战略人力资源战略低成本战略差异化战略集中化战略创新战略密集性战略一体化战略多样化战略国际化战略战略联盟企业战略的制定、实施、调整、控制、评价本节习题识记：餐饮企业战略的概念企业战略的特征企业战略目标的内容企业战略管理的概念领会:企业战略的内涵企业战略管理理论的演变企业战略管理的基本思想简单应用：企业战略目标的作用及特征综合应用：

1，企业战略的作用（通过对给出的案例，总结正反两方面的经验教训，说明企业战略对企业发展的作用）

2，企业战略的层次

3，企业战略管理的过程第二章

企业外部环境分析同以往的年代相比，当今商业环境中的一个更为突出的特征是：变化成为惟一不变的事物。成功的企业能够有效地适应变化，不断地调整其机构、战略、系统、产品及文化，以便能够经受冲击，在残酷的竞争中得以繁荣第一节环境的分类及对战略的影响本节重点：环境的性质、变化的特点和规律教学要求：结合《市场营销》中有关内容进行系统分析。一、环境分类的目的领会环境的变化的特点和规律P31环境分类的目的在于帮助我们认识环境具有怎样的不确定性，这种不确定性使企业面临极大的经营风险。为了对付这种不确定性，首先要认识环境变化的特点和规律。可以沿两个方向来考察环境的变化。一个是企业所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性，这方面的变化可用复杂性来表示。另一个是上述环境影响因素随时间的变化趋势。二，环境的类型略第二节企业外部环境分析的内容教学重点：

外部环境分析的重要性环境对战略的影响

PEST因素分析法教学要求：

掌握现在的外部环境对我市餐饮行业的影响，熟练运用PEST分析我市的餐饮企业的现状。

一、分析企业外部环境对企业经营的重要意义①外部环境是企业生存和发展的土壤。从宏观来讲，任何国家的政府总是为了解决本国社会政治、经济等方面的问题制定和推行一系列的路线、方针、政策。当国家政治、经济形势发生辩护士时，则其路线、方针、政策和法规也会相应发生剧烈变化。如果企业不能正确预测和估价这些变化，企业经营往往会一下子处于十分被动的局面，甚至导致破产而被淘汰。因此外部环境是企业存在的前提，国家的方针、路线、政策对企业有着直接的推动、制约和干扰作用。②外部环境影响企业内部的管理关系。一国的方针政策、国民经济的发展计划、国家的产业政策、市场的变化等都会直接或间接地影响企业内部员工的思想及利益的分配。企业内部的政治关系、员工的思想状况联系着广阔的社会环境，只有研究透彻企业外部环境，才能把企业管理好。另外，随着社会经济、科技的发展，企业外部环境变化速度加快，国际政治、军事、经济的变化，有可能使某些产品由畅销变为滞销，国内政治、经济体制改革使各项政策变化也较快，企业也应适应这一变化。科技发展和进步、新技术开发也越来越快，产品寿命周期越来越短，企业必须及时进行产品结构调整、技术改造及设备更新、组织机构的调整等自我改革和自我完善措施，企业只有在预计环境变化之前完成经营结构的调整，才能充分利用环境所提供的机会，才能避免环境给企业带来的危机。因而企业经营者不仅要了解环境变化的趋势，而且要预测估计出环境变化的速度，才能获得经营主动权。因此，外部环境是企业决策的依据，是计划、组织、指挥、协调、控制等一切企业内部管理活动的依据。③外部环境决定了企业的经营特色，美国及日本由于企业资金来源不同，因而，两国在企业经营策略、工资制度和企业领导人的选拔上都大不相同，各有特色。美国企业的资金主要来自私人集资和股票市场，因此，其资金来源不稳定。在企业经营中则表现为侧重近期的利润及资金利润率的提高，在新产品销售中经常采取高价政策，以争取在短期内收回开发新产品的投资。在工资制度上，美国企业侧重于员工的近期表现，在经理人员的选择上侧重于起用生财有道的财务人员。日本企业的资金主要来自银行贷款，由于其资金来源相对稳定，所以日本企业并不十分重视近期利益而比较侧重于较长远的利益。在新产品销售中经常采用低价策略，重视市场的渗透及市场占有率的提高。在工资制度上侧重于员工的长期表现，并采用年功序列工资制。在经理人员的选拔上侧重于有长远眼光的工程技术人员和其他业务人员。经济因素政治因素技术因素社会文化因素竞争者供应商分销商债权人用户雇员社区管理者股东工会政府行业协会特殊利益集团产品服务市场自然环境企业棉队的机会和威胁内部环境分析外部环境分析行业环境分析战略分析流程二，外部环境分析的流程宏观环境要素分析宏观环境预测三、企业外部环境分析的性质及目的（一）环境对战略的影响根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是企业的一般社会宏观环境因素，包括政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，它们对企业的影响往往是直接的或明显的。企业经营行为的改变是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。企业外部环境还可以分成总体环境、行业环境、竞争环境，这三个层次的环境影响着企业战略意图。（二）宏观环境分析的目的或任务一是通过分析，考察预测餐饮行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。（三）环境的性质环境是不可能完全控制的，但是应该力图控制眼前的环境。四、企业外部环境分析的内容

PEST因素分析法的应用P37~42会简答；给出短文〈如分析、报告〉，能够答出PEST外部环境分析政治法律环境分析技术环境分析经济环境分析社会文化环境分析外部环境分析内容政治法律环境政府政策、政府管制、立法、国家政局社会文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀技术环境技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度企业PEST分析图企业外部的宏观环境主要包括政治、法律、经济、技术和社会人文等环境。进行宏观环境因素分析，就是要确认和评价这些因素会在多大程度上影响到企业的战略选择。宏观环境及企业之间的关系，通常被称为PEST因素分析法(取政治、经济、社会和技术四个英文单词的首字母)。

企业外部环境分析的内容(一)政治因素分析

(1)国家和地区的政局稳定状况。(2)政策的连续性和稳定性。(3)政府对企业行为的影响。(4)法律对企业的影响。

(二)经济因素分析1．企业经济环境的构成

(1)社会经济结构，(2)经济发展水平，(3)经济体制，(4)经济政策，(5)社会购买力，(6)消费者收入水平和支出模式。

(7)消费者储蓄和信贷。2．反映宏观经济运行状况的指标(1)国民经济运行状态及其趋势。(2)利息率。

(3)通货膨胀率。(4)汇率。(三)社会因素分析1.文化传统2．价值观3．社会发展趋向4．消费者心理5．社会各阶层对企业的期望6．人口因素

(四)科技因素分析1．科技环境及其对企业经营的影响2．企业的科技环境因素五，宏观环境预测（一）宏观环境预测的原理模型

1，政治预测

是指对未来政府立法及其他因素的影响进行评估，并解释他对企业及政府的关系产生的效果。进行政治预测有一定的方法。由于政治的未来信息所具有的不确定性，使得一些定性的预测方法用起来更加合适。⑴德尔斐法⑵头脑风暴法⑶远景方案法2，经济预测⑴计量经济模型方程⑵领先指标⑶调查方法⑷趋势分析法⑸复合的和线性回归及相关分析3，社会预测4，技术预测能源和原材料国民生产总值消费者支出分类市场预测货币供应利率企业投资企业社会预测技术预测政治预测经济预测技术工艺发展水平评估源于企业的研究及开发的预期产生源于竞争对手的研究及开发的预期产生变化着的价值观新的生活方式人口构成的变化立法企业及政府的关系（二）外部环境分析流程1，外部环境流程图选择外部环境变量选择环境预测和信息来源建立假设2，具体方法⑴选择外部环境变量那些环境因素对未来的企业经营有重大影响，从而必须加以预测，这是一个应有企业高层领导人判断决定的问题。及企业经营有关的环境变量有许多，但企业受时间、财力、技术等限制，不可能对很多变量进行预测，因此应选择对企业有重大影响的环境因素和那些发生概率很大的环境因素，忽略那些对企业经营影响不大且发生概率也较小的环境因素。这样可根据企业实际情况，把预测对象的环境关键变量压缩至少数几个。⑵选择环境预测的信息来源应主要依靠国家和地方统计部门公开发布的统计资料，以及各部门、各企业积累的分开和内部的资料等。来自上级的（会议传达、个人接触）、下级的（企业内部各业务部门与外部的业务接触）和横向的口头信息都具有不容忽视的作用。对于企业经营战略的指定来讲，应进行经济预测、社会预测、政治预测、技术预测等。但总的来说，在我国要取得系统的、正确的环境信息是困难的，为取得资料进行调查要花费很大力气。但随着国家、社会读信息的日益重视，信息来源缺乏的状况将会有所改变。⑶建立假设没有假设就不可能有计划。战略管理学家麦康基将假设定义为“对主要外部因素的最好的现时估计。管理者对这种外部因素只有很少的控制或根本不能控制，但这些因素对企业的业绩或实现预定目标的能力却有重大的影响。”战略家面对无数变化和无法估量的因素，既无法控制又无法100%准确地进行预测。通过识别未来发生的会对企业有重要影响的因素，并对这些因素进行合理的假设，战略家可以推动战略管理的进程。只有对那些最可能对企业经营产生显著影响的未来趋势及事件才有必要进行假设。基于现时掌握的最佳的信息，假设可以作为检验战略有效的标准。如果未来进程明显偏高原假设，战略家便知道需要采取纠正措施。没有合理的假设，战略制定过程便不可能有效的进行。拥有最佳信息的公司一般可以作出最正确的假设，而正确的假设可以带来巨大的竞争优势。第三节企业外部环境的影响及评价（综合应用）一，环境变化对行业边界的影响二、环境变化对顾客行为的影响环境变化也能显著地影响企业消费者的数量、特性和行为。例如，在长期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。再如，作为对人口老龄化的一种反应，现在老年人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。社会价值观和生活方式的改变也可能对顾客行为施以显著的影响，有时这种影响的范围非常大，这种影响也非常迅速。三、环境变化对产品替代的影响1，领会⑴环境的性质，环境变化的特点和规律。⑵环境对战略的影响。⑶企业外部环境的变化对顾客价值观及行为的影响。2，简单应用PEST分析3，综合应用企业外部环境的变化对餐饮业的影响第三章行业环境分析明天总会到来，又总会及今天不同。如果不着手于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事情感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险；即使是最小的企业也应警惕这种危险。这是最难写的一章教学重点：

1，餐饮行业的环境特点

2，餐饮行业的竞争本质

3，餐饮行业的竞争能力

4，餐饮行业环境对企业的影响

5，餐饮行业竞争要素分析

教学难点：

1，餐饮行业环境的特征

2，餐饮生命周期

3，竞争对手分析

4，替代因素分析

5，餐饮行业不同业态的特征

6，供应商分析

第一节餐饮行业的环境特点

一、餐饮行业（环境）的主要特征（综合应用）

把这部分内容及绪论的学习结合起来没有固定的答案

二、餐饮行业的经营形态和企业的生命周期

（一）餐饮行业的经营形态（识记）

大纲要求识记：餐饮行业不同业态的主要经济特征

（二）餐饮企业的生命周期（识记）

（三）餐饮行业环境对企业的影响（领会）一，餐饮行业环境的特点餐饮行业作为服务行业的重要组成部分，从业企业数量众多、类型复杂、分布广泛、行业整体规模较大，对社会生活有着十分重要的影响。餐饮行业企业数量及餐饮市场的发展密切相关。餐饮企业广泛存在于人口相对聚集的地区，经营内容呈现多样化，经营档次丰富，不同业态的企业直接服务于不同消费水平的目标顾客。从总体上讲，社会的经济发展水平和人们支付能力的差异，以及在饮食习惯上的差异与融合，在一定程度上制约着餐饮行业的发展。在这种背景下，餐饮行业的总体规模不断变化，各种业态不断分化，形成了满足不同目标顾客群体的企业群，这些企业在其能够辐射到的区域内存在着明显的竞争。因此，了解和分析餐饮企业的行业环境对企业的经营有着十分重要的意义。二，餐饮行业环境的主要特征

(一)餐饮行业的规模及结构明显地受地区经济的影响与制约地区规模经济餐饮行业规模餐饮结构多元化饮食生活习惯可自由支配的收入增高(二)经营内容受所在地文化的强烈影响，形成经营内容上的特色及差异我国地域广大，文化历史悠久，各个地区的居民在长期的社会生活中形成了带有地域色彩的饮食习惯，从而也逐渐成为这一地区餐饮业的主要经营特色。近年来随着我国经济的快速发展，人口流动的比例大大提高，随着各地区人们交流的增加，人们的生活习惯彼此融合的速度在加快，人们在生活习惯上相互影响，逐渐可以接受并采取欣赏的态度去品尝不同地区的口味。除个别饮食习惯相对独特而且稳定的地区以外，几乎所有流动人口多的城市无不是流行口味不断或多种口味并存。(三)消费者的消费习惯及其变化在很大程度上影响着餐饮企业的经营消费者的消费习惯既包括口味的区别，也包括就餐频率及形式等因素。口味不同地区餐饮行业的特色口味融合、变化外出就餐的频率不同地区、不同特色、不同业态、的餐饮企业(四)餐饮行业经营形式越来越多样化，连锁经营等集约化的经营形式逐渐成为餐饮行业的领导者

现代社会以社会化大生产为背景，企业越来越强调对社会资源的整合。特别是强调供应链管理的今天，餐饮业也在明显地受到了这种观念和模式的影响。

餐饮业的特点之一是经营辐射的范围有限。在激烈竞争的今天，没有规模就很难有大的发展。要想使餐饮业的规模迅速扩大，有效的办法就是整合资源，在构建纵向供应系统以求得规模化的同时，尽可能快速地拓展餐饮业店面的数量，通过特许等方式使店面数量迅速增加以谋求规模化效应。这是一种相对成功的模式，连锁经营则成为整合资源、扩大规模和规避风险的有效途径，成为餐饮企业成功经营的典范。

消费者口味支付目的时间等餐饮行业经营形式连锁经营特约加盟(五)多样化的经营形式及经营内容长期并存人们的生活习惯有着明显的区别。形成了人们不同的饮食习惯。我国社会的开放程度日益提高，这是我国餐饮市场多种特色并存的基础之一。随着我国经济的发展，出现了东、中、西部经济发展水平的差异。三，餐饮行业的经营形态和企业的生命周期(一)餐饮行业的经营形态

餐饮行业的经营形态主要包括：单一店铺式经营、连锁式经营、集团企业、“大排档”、配餐公司及快餐流动车。附：餐饮行业的业态沿着两条线进行的：其一是经营内容的变化，有时这种变化非常迅速；其二是经营形式的变化，有时这种变化会影响到企业的诞生及衰亡。1．单一店铺式经营

单一店铺式经营作为最为常见的餐饮业企业而存在。其主要特点是自主经营，规模可大可小，以提供某种风味为主。由于餐饮业属于进入障碍相对较低的行业，及此同时餐饮业的辐射半径相对有限，因而在人群相对较多的地区单一店铺随处可见。一般而言单一店铺餐饮业经营受如下因素的影响：(1)地理位置。(2)经营定位。(3)厨师水平。(4)前厅服务水平。2．连锁式经营连锁式经营以能够分散风险，发挥集约化经营为核心，是社会化大生产的产物。连锁式经营的进人障碍明显高于单一店铺式经营，要求经营者具有一定的资金实力、经营和管理能力，要求有其产品统一的制作标准，为不同地区的消费者提供统一的、质量相同的服务。影响连锁企业经营的因素包括：(1)经营管理的水平。(2)产品的统一标准。(3)战略管理能力。(4)相应的资金。3．集团企业集团企业往往是规模相对比较大的企业，他们大多将餐饮作为企业的支柱，这些企业从业经验丰富，实力雄厚，谋求多支点的发展。集团企业按照经营类型和规模的不同可以分为不同的类型，有些集团企业拥有若干规模较大的店铺，而且每一店铺提供相同的菜晶和经营特色，也有一些集团企业拥有不同经营特色的店铺，这种经营上的差异反映了企业在经营战略上的不同考虑。影响集团企业经营的因素包括：(1)经营管理经验及能力：(2)企业战略。(3)企业形象。(4)企业经营实力。4．大排档“大排档”作为我国城市受到消费者欢迎的餐饮经营形式，通常是由一家经营者通过招商的方式吸引众多中小餐饮企业经营者而形成的，在交通便利、容易驻足的地区进行经营。大排档这种经营形式有效地集众多中、小餐饮经营者于一体，可以充分有效地在分散个体经营风险的同时发挥规模效益，多以大众消费为目标，因而其既能够吸引众多的中小经营者，又对广大消费者有较大的吸引力。影响大排档经营的因素有：

(1)地理位置。

(2)经营特色。

(3)所提供的服务。

(4)菜品的质量。5．配餐公司配餐公司作为专门为社会提供配餐服务的公司有着广阔的发展前景。近年来随着我国城市写字楼的逐渐增加，大量的公司为员工提供标准化午餐，加之社会上大量的社会活动、商务活动和公务活动也都以这种标准化午餐作为工作餐，使得这一市场有着较大的潜力。配餐公司能够为客户提供不同标准、不同形式的标准化配餐，实行上门服务、及时便利，因而在某些地区已经取代了单位的内部食堂。影响配餐公司经营的因素有：

(1)服务水平。

(2)菜品质量及其稳定性。

(3)市场拓展的能力。6．快餐流动车快餐流动车作为我国较有特色的服务形式，大多是以提供早餐为主，在旅游风景区也有快餐车为游客提供餐饮服务。快餐流动车兼储存、加热及销售职能为一体，流动性强、机动灵活，能够有效地满足流动人口的需要。影响快餐流动车经营的因素包括：

(1)菜品的质量及稳定性。

(2)服务的水平。

(3)公司的经营管理能力。(二)餐饮企业的生命周期餐饮行业作为“长寿命行业”，餐饮行业中的企业作为个体却有着不同的从诞生、成长、成熟到消亡的过程，餐饮企业从诞生到消亡的过程可分为四个阶段，即筹建阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段-筹建阶段需要大量的人、财、物力投入。成长阶段作为开业不久、拓展市场的过程有长有短。成熟阶段是餐饮企业已经获得了市场的认同，有了相当数量的回头客，并且在消费者中有良好的口碑，顾客盈门，经营处于旺盛的阶段。衰退阶段是由于环境的变化，顾客逐渐远离企业，致使企业经营渐趋低潮，最后被迫停业的过程。四、餐饮行业环境对企业的影响餐饮行业环境对企业的影响从三个方面表现出来，即宏观环境、行业环境和微观环境。宏观环境因素是指影响餐饮行业经营的背景性因素，包括国家的政治经济形势及其变化、国家的政治经济政策、国家法律法规及其建设状况等等。行业环境因素也叫中观环境因素。就餐饮行业而言，它包括餐饮行业市场的供求状况、竞争状况以及餐饮行业的行业政策、相关法规等对餐饮业企业经营有重要影响的因素。微观环境对企业经营的影响是直接和明显的。餐饮行业的微观环境因素包括餐饮企业辐射范围内消费者的类型，现实和潜在的消费能力，附近消费者的消费习惯、心理、偏好以及餐饮消费的行为特征，企业所处的地理位置以及交通状况，周边餐饮企业的竞争状况等等

餐饮企业对微观环境的适应主要表现在两个方面，其一是看其能否适应不断变化着的消费者；其二要看其及其他餐饮企业的竞争状况。也就是说餐饮企业竞争能力的主要表现应该是看其是否能有效地争夺餐饮市场和有效地争夺餐饮行业的资源。

第二节行业的竞争要素分析

识记、领会：餐饮行业的竞争性因素图3-1五种基本竞争力量P52

本节是非常重要的内容第二节行业的竞争要素分析餐饮企业之间的竞争不仅在同行业企业之间进行，这种竞争还会从更广泛的范围内表现出来。波特认为竞争是五种因素作用的结果，这五种因素分别是直接竞争者、潜在进入者、替代品、购买者及供应者。替代品潜在进入者供应者直接竞争者购买者波特竞争理论在一个行业中，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，各行业利润的最终潜力也不尽相同。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某家企业获得惊人收益的状况，在竞争相对缓和的行业中，各个企业普遍可以获得较高的收益。此外，随着行业中竞争的不断进行，经常会导致投资收益率的下降，直至趋近于竞争的最低收益率。竞争最低收益率及经过资本亏损风险调整的长期公债的收益率相接近。企业的收益率如果长期低于这个收益率，最终会停止经营，将资本投入到其他行业。在相反的情况下，它就会刺激外部资本流人该行业。流人方式基本上有两种：一是新加入者带人资本；二是行业内现有竞争者增加投资。总之，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流人的程度，驱使收益趋向竞争的最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。从战略形成的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位、起着决定性作用。例如，一个企业在某行业中处于极为有利的市场地位时，潜在的加入者便不会对它构成威胁。但如果它遇到了高质量、低成本的替代品的竞争时，可能会失去其有利的市场地位，只能获得低的收益。有时，即使没有替代品和大批的加入者，现有竞争者之间的激烈抗衡也会限制企业的潜在收益。根据行业结构原理，一个企业的经营单位，其竞争战略目标应该定位在行业里。通过界定，企业可以较好地防御这五种竞争力量，或者能够对这些竞争力量施加影响，使之有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应该透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，搞清楚企业生存的优势和劣势，寻找出企业在本行业中的有利地位。行业结构分析流程行业结构分析流程如图：潜在进入者分析供应商讨价还价能力分析顾客讨价还价能力分析替代品分析竞争者分析一，竞争对手分析(一)产生抗衡的原因

(1)行业内有众多或势均力敌的竞争对手。

(2)行业发展相对缓慢。

(3)固定成本相对较高。

(4)缺少产品或服务的差别化。

(5)供应能力大幅度提高。

(6)竞争战略有所不同。

(7)退出障碍相对较高。。(二)抗衡因素的变化(1)行业的生命周期发生了变化，从而导致抗衡因素发生变化。(2)企业技术或服务出现变革，从而导致抗衡因素发生变化。(3)管理风格发生变化。

(4)企业战略发生转变。二、潜在进人者分析潜在进入者是指正在或已经做好准备进入餐饮行业的企业。新的企业加盟会在一定程度上改变已形成的市场态势，造成市场份额变化，从而对餐饮企业之间的竞争产生影响。对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击，结果是行业内产品价格下跌，或者企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。(一)进入障碍潜在进入者或新进入者是否能够进人某行业，并对该行业构成威胁，取决于该行业所存在的进入障碍。如果进入障碍高，外部的进入威胁就小。构成行业的进入障碍的主要因素有：1．规模经济2．政府政策3.产品差别化4．资金的需求5．转换成本6．材料及技术优势

(二)退出障碍

企业在分析进入障碍的同时，也需要考虑退出障碍。如果一个行业的退出障碍相对较高，则有可能成为限制进入的间接因素。退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素。这些因素主要有：1．固定资产高度专业化2．退出成本过高3．政府和社会限制三、替代因素分析

替代无时无刻不在发生。就餐饮企业而言，替代有可能发生在同一业态不同的企业之间，也有可能发生在不同的菜品之间。由于替代品有时会突然出现，因此餐饮企业必须重视替代现象的研究。替代品是指那些及本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。对于某种产品来说，其替代品往往会对其价格造成限制。一旦某种产品的价格超过其替代品的价格，消费者往往会转向其替代品。所以，管理者们必须密切注视那些在产品性能上较优越或在价格上较便宜的替代产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争力。替代品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较低的水平，降低了企业的收益。替代产品的价格越具有吸引力，价格限制的作用就越大，对企业构成的威胁也就越大。为了抵制替代晶对行业的威胁，行业中各企业往往采取集体行动，进行持续的广告宣传，改进产品质量，提高产品利用率，改善市场营销等活动。

不过，有些替代品是新技术的产物，符合社会需求，因而有着旺盛的生命力。如果原有行业中的企业强硬地坚持旧有技术，最终会被社会淘汰。因此，企业在研究及替代品的竞争关系时，一定要考虑双方的寿命周期阶段与总的发展方向，不能盲目地竞争。四、购买者分析购买者的选择性在一定程度上影响着餐饮企业之间的竞争，对于企业来讲，购买者是一个不可忽视的竞争力量。购买者所采取的手段主要有：要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等，而所有这些方式都会降低企业的获利能力。如:例如美国连锁商店沃尔玛特就具有较高的讨价还价能力。美国零售业有一条不成文的行规：如果零售企业能在15天之内返还购物款的话，那么将能得到2％的折扣。但这条“行规”对沃尔玛特似乎行不通：沃尔玛特在美国零售业中的影响之大、销售额之巨，使得很多生产企业失去它就无法生存。因而在沃尔玛特公司经常发生的情况是，即使拖了30天才返还购物款，也照样能得到2％甚至更多的折扣。

此外，重要的购买集团对行业所产生的竞争能力，取决于该集团所处市场的特性和该集团在该行业的购买活动在其整个业务中的重要程度。当具备以下条件时，购买集团就会有较高的竞争能力：

(1)该集团的购买力集中，就是说如果某餐饮企业拥有某些相对固定的购买者，则这些购买者的重要性就会相应增加。

(2)该集团从某行业中购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大的一部分，在价格优惠并且可以挑选的情况下，购买者愿意花费必要的资金购买。反之该集团从某行业中购买的产品如果只占其全部费用的一小部分，购买者通常对价格不很敏感。

(3)该集团从餐饮行业中购买的产品是标准的或是没有差别的。在这样的情况下，购买者常常确信自己总可以找到可以挑选的供应者，并使供应企业之间互相竞争而使得价格压得很低，从而可以获利。

(4)该集团转换成本不高。如果转换成本高，会迫使购买者不得不固定地从某个或某些特定的销售企业处购买产品。相反，如果转换成本低，购买者不必固定地从某个或某些特定的企业处购买产品，其讨价还价竞争能力便会提高。

(5)该集团盈利低。由于盈利低，购买者就会千方百计地压低购买费用。如果购买者盈利高，便不会在价格上太敏感。

(6)购买者采用向后一体化，会威胁作为供应者的企业。购买者实行向后一体化，会使他在交易中取得优惠条件的地位。例如，有的公司在自己内部生产所需的一部分零件，从而了解了零部件的生产成本。在从公司外的供应者手中购买同类的零部件时，该公司就会处于有利的谈判地位。同样，作为供应者的企业如果实行向前一体化时，也会削弱购买者的竞争能力。

(7)供应者的产品对购买者的产品质量或劳务质量没有重大的影响。如果供应者的产品对购买者的产品质量影响很大时，购买者一般在价格上不太敏感。

(8)购买者掌握了充分的信息。购买者掌握了有关市场需求、市场价格、供应者制造成本等详尽的信息，就会具有较强的讨价还价能力。购买者便会在交易中获得优惠价格。在受到供应者威胁时，购买者还可以进行有力地反击。

⑼购买者的价格敏感度

在下列情况下购买者会对价格比较敏感：

①供应品在其产品的总成本中所占比例很大；

②供应品对其最终产品的整体质量影响不大；

③购买企业本身的利润就很低。

五、供应商分析对于餐饮企业而言，原料及其价格会在一定程度上左右着餐饮企业之间的竞争。供应商会通过供货的价格影响餐饮企业之间的竞争。供应者对某行业的利润有着重要的影响。他们通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售产品和劳务的质量，对作为购买者的企业进入威胁，以发挥他们讨价还价的能力。(一)供应商的竞争能力（讨价还价）

供应商通过抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。前面所谈到的那些可以使购买者具有强大竞争能力的条件，基本上适用于供应者。一般讲供应商加强自己竞争能力的方式有：

(1)少数几家公司控制供应商所供应的产品。在将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量和条件上对购买者施加相当大的影响。作为衡量一个行业集中程度的集中度是指行业内少数几家大企业所提供的产品或劳务占整个行业的比例。‘高集中度行业说明行业被少数几家大企业所控制，从而使得他们对购买者具有较强的讨价还价能力。在将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量和条件上对购买者施加相当大的影响。相反，低集中度行业的企业在向高集中行业的企业销售产品时则不具备多少讨价还价的能力。例如，在美国生产糖精的公司有很多，而它们的主要顾客却只有两家——可口可乐公司和百事可乐公司。这样，可口可乐公司和百事可乐公司可以挑选任何一家糖精生产商作为它们的供应者，而糖精生产商的选择却只有两个，故而对它们的顾客没有任何讨价还价的能力。

(2)替代品不能及供应商所销售的产品相抗衡。如果替代晶加入市场竞争，供应商即使再强大有力，其竞争能力也会受到替代晶的牵制。(3)作为购买者的企业不是供应商的重要主顾。在一些行业里，当市场上所销售的产品或劳务对供应商来说不占其产品或劳务的很大比重时，供应商便具有较强的竞争能力。反之，如果某行业中的企业是供应商的重要主顾，供应商的命运及该行业息息相关。在这种情况下，供应商为了自己的发展，会采用公道的定价、研究开发、疏通销售渠道等活动来保护购买者行业。例如，对于软饮料行业来说，麦当劳是一个重要的主顾，而其他一些小饭店则不是那么重要。(4)供应商的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入。由于这种投入对于购买者的制造过程或产品质量有着重要的影响，从而提高了供应商的讨价还价能力。例如麦当劳发现可口可乐对其经营有着重要的作用，这无疑抬高了可口可乐公司对麦当劳的讨价还价能力。

(5)供应商集团的产品存在着差别化。购买其产品的企业便不会设想去打供应商的牌，而承认供应商的竞争能力。(6)供应商集团实现向前一体化。供应者实施前向一体化使得供应者能够从事一些原本应由购买者从事的活动，并在这些领域同购买者展开直接的竞争，从而增强自身的讨价还价能力。这样，供应商集团便具有较强的竞争能力，购买者行业很难在购买条件上及之讨价还价。(7)购买者的转移成本较高美国的一些航空公司通过给予那些乘坐本公司航班达到一定里程数的顾客以奖励，来增加其购买者的转移成本，因为一旦乘客改乘别的航空公司的航班，他的历史累积里程数将被一笔勾销而得不到任何奖励。通过抬高购买者的转移成本，供应者增强了自身讨价还价的能力。

(二)行业内竞争因素的变化

企业之间的竞争不仅及同行业有关，影响竞争的因素广泛地存在于与本行业相关的其他因素之中，当然行业内决定竞争抗衡的强度的因素在一定条件下会发生改变，而这种变化又会从以下几个方面表现出来：

(1)行业的寿命周期发生了变化，从而使企业之间的竞争格局发生改变。行业成熟期发生的行业增长率的变化就是一个非常普遍的例证。在行业处于成熟期时，其增长率趋于下降，这时企业间的对抗加剧、利润下降，实力薄弱的企业就会被淘汰。(2)企业技术出现革命性变革，致使原有的竞争状况发生改变。当企业通过技术革新提高生产效率成为现实的时候，原有的竞争次序会被迫进行重新调整，从而打破原有的竞争格局，使企业内部的抗衡发生新的变化。

(3)管理风格发生变化，带来企业之间竞争地位的变化。企业内部的高层管理发生变动或者企业被兼并后，一种新的管理风格被成功地引进到原来的行业时，会改变原有行业企业之间的竞争地位，出现新的抗衡格局。(4)企业战略发生转变，从而改变行业内企业的竞争地位。在行业中企业虽然必须面临着那些决定行业抗衡强度的因素，但他们在制定及改变战略上还有自己的活动空间。企业可以通过满足顾客生产经营需要的产品设计，或者有能够使顾客依赖于自己的技术等，提高顾客的转换成本。或者通过产品的变化、市场营销革新、新型服务等，提高产品差别化。或者把拓展市场的重点放在发展最快的细分市场上，或者放在固定成本最低的市场领域里，以减弱行业抗衡的影响，此外还可以通过避免直接面对具有高退出障碍的竞争者的方法，避免卷入激烈的削价竞争，或者设法降低自身的退出障碍等等。上述战略调整也将会对企业之间的竞争产生重要影响。

第三节餐饮行业的经济特征分析

教学重点：

一、餐饮行业竞争的本质（识记）

二、餐饮行业不同生命周期的经济特征（简单应用）

三、餐饮行业不同业态的主要经济特征（简单应用）

四、餐饮行业企业的竞争能力（领会）

教学难点：

一、餐饮行业竞争的本质

二、餐饮行业不同业态的主要经济特征

一、餐饮行业竞争的本质

(一)竞争的特点餐饮行业中企业之间的竞争说到底就是争夺市场及争夺资源的竞争。就餐饮行业而言，争夺市场就是争夺客源。（本质）

餐饮行业的竞争表现出如下特点：(1)由于餐饮行业进入障碍低餐饮行业的竞争非常激烈。(2)餐饮市场需求多样化企业的经营明显差异化。(3)餐饮企业很难形成规模经营的优势。(二)竞争的原因企业之间形成竞争主要是企业感到了竞争的压力，或是看到了改善竞争地位的机会，而形成竞争的具体原因主要是：

(1)行业内部存在众多或势均力敌的竞争对手。

(2)行业发展相对稳定。

(3)固定成本或库存成本高。

(4)产品缺少差别化。

(5)生产能力大幅度提高。

(6)竞争战略不同。

(7)退出障碍高。二、餐饮行业不同生命周期的经济特征(一)初创期的特征在市场方面，初创企业的消费者尚处于观望之中，缺乏回头客，更多的消费者处于尝试及试探阶段，市场尚显凌乱。在经营管理方面，初创企业由于尚处于“磨合’’阶段，企业内部管理上还存在着若干漏洞有待弥补，各管理环节之间的衔接也不够顺畅，存在着厨师与设备的“磨合”、厨房与前厅的“磨合”等等，时常有消费者投诉出现。在产品和服务方面，处于初创期的企业菜品的口味与质量还有一个被逐步认可的过程，服务人员虽然经过初步的培训，但通常服务还略显生疏和生硬，热情有余而周到不足。在财务方面，初创期的企业财务处于紧张状况。支出颇多，而现金流人不足致使企业财政紧张。投入偏高，促销费用大，现金流人量较小。在经营策略方面，企业较多地采取让利等办法，在不过分增加支出的前提下进行促销。(二)成长期的特征

在市场方面，处于成长期的企业已获得一部分消费者的认同，回头客显著增加，随着口碑的流传，越来越多的消费者成为企业的顾客，出现了部分固定的顾客群，消费者由最初的试探变为认同。

在经营管理方面，处于成长期的企业完成了管理上的磨合，企业内部各管理环节之间的衔接基本顺畅，厨师及设备的“磨合”完成，厨房与前厅的配合日臻默契，由于管理水平的提高，消费者的投诉逐渐减少。

在产品和服务方面，企业菜品的口味与质量逐渐稳定，特色菜品极受消费者的欢迎并广为流传，服务人员之间的配合逐渐默契，服务热情而周到，企业士气高涨。

在财务方面，企业财务的紧张状况得到明显的改善。支出虽然仍然很大，但随着营业额的快速增长，企业流人现金大幅度增加，企业财务压力逐步得到缓解，企业的收入支出持平，在某些情况下会略有盈余，流动资金迅速增加‘

在经营策略方面，由于消费者的增加鼓舞了企业的信心，企业的促销方法逐渐增加，投入的力度明显加大。(三)成熟期的特征

在市场方面，处于成熟期的企业已经获得了市场的认同，企业有相对固定的顾客群，消费者对企业的看法趋于稳定，企业的形象已经形成，企业不再为吸引顾客而发愁。

在经营管理方面，处于成熟期的企业在管理上逐渐成熟，企业的经营手法愈发老道，企业内部各管理环节之间的衔接流畅，员工有着明显的归属感，企业犹如一架机器高效率地运转。

在产品和服务方面，企业菜品的口味及质量稳定，并得到相当顾客的赞赏与欢迎，特色菜品不仅能够吸引相当数量的流动顾客慕名而来，而且固定顾客颇多，服务人员之间配合默契，服务周到、沉稳。

在财务方面，由于日营业额高而且稳定，使得企业出现相对较大的盈余，企业财务状况处于历史上最好的时期。

在经营策略方面，较高的客流和翻台率给了企业极大的自信，企业会相应减少促销的投入，但会在推出新产品时有限度地进行促销。(四)衰退期的特征

在市场方面，随着新企业的出现，企业的客源逐渐流失，企业原有的顾客群逐渐减少，消费者对企业的看法发生变化，企业很难再吸引，消费者的关注。

在经营管理方面，随着客源的减少，企业士气低落，企业的经营者开始疏于管理，企业内部各管理环节之间开始出现摩擦，员工的向心力下降，离心倾向愈发明显。

在产品和服务方面，随着企业人员的流失，菜品的口味及质量开始不稳定，顾客不满情绪和投诉逐渐增加，特色菜品逐渐退出人们的视野，对人们的吸引力开始下降。服务人员的责任心大不如从前，配合不再默契，服务不再周到。

在财务方面，由于日营业额持续下降，使得企业重新开始出现财政紧张的状况，由于企业不愿意增加开支，许多必要的支出也被迫压缩。

在经营策略方面，较高的顾客流失率给企业极大的打击，企业极大地压缩促销的投入，经营者开始关注新的投资机会。三、餐饮行业不同业态的主要经济特征(一)单一店铺在市场方面，由于单一店铺辐射范围有限，消费者多以附近顾客为主。如果单一店铺菜品有明显特色，则有可能吸引部分辐射圈以外的顾客光顾。市场有限是单一店铺这种经营形式主要的特点。及此同时，单一店铺会面临周边企业的竞争，单一店铺与周边众多竞争对手之间在市场份额上此消彼长。在经营管理方面，单一店铺由于进入障碍相对较低，经营的效果在很大程度上取决于企业的地理位置、菜品特色和厨师水平以及经营者的管理水平。在产品和服务方面，厨师的制作水平和菜品的特色在经营中具有决定性的影响。除此以外，服务人员的服务质量对经营也具有极为重要的影响。单一店铺与周边对手争夺消费者主要取决于产品和服务的特色与稳定性。在财务方面，单一店铺规模相差悬殊，其投入与规模成正比。然而，相对较大的规模有可能带来营业额增长的较大的潜力。对于单一店铺经营者来说，规模效益仍然是许多具有一定实力的经营者追求的目标。而规模相对较小的经营者虽然收益有限，但风险相对较小，投入与风险和收益成正比。在经营策略方面，单一店铺式经营在竞争策略上多以渗透策略为主。为了保持客源的稳定性通常采取折让等方式吸引回头客，面对竞争对手的竞争，推出特色菜和特价菜是最常使用的竞争手段。(二)连锁经营

在市场方面，由于连锁店通过连锁的方式有效地克服了单一店铺辐射范围的局限性，形成单一店铺的集群。因而，当市场扩大了，连锁经营能否成功取决于他们能否成功地吸引目标顾客。连锁企业的目标顾客有可能以儿童为主，也有可能以时尚青年为主，还有可能以成功人士为主，这取决于连锁企业经营的经营定位。及单一店铺最明显的区别是连锁企业的市场标志更明显。

在经营管理方面，连锁企业对企业的经营管理能力要求较高。每一店铺的经营管理水平都应该是相同的，这不仅仅应该表现在那些看得见、摸得着的地方，如硬件设施方面，也应该表现在虽然看不到但却可以清晰感受到的地方，如管理能力方面。相对于单一店