精益管理之6S管理培训课程

精益管理之6S管理培训课程精益管理之6S管理培训课程精益管理之6S管理培训课程有调查表明，中国企业和世界级卓越企业在技术上的差距正逐渐缩小，最大的差距来源于对企业基层的管理。以前我们重视管理技术、管理模式的更新，重视企业中高层的学习和培训，等我们有了管理技术，更新了管理模式，掌握了先进的管理方法，却发现班组已经成为企业管理的瓶颈，中国企业95%的问题来自于基层，基层管理的疲软和薄弱已经成为很多企业发展最大的障碍。因为企业所有的管理技术、模式，最终都必须落实到一线工作班组，才算真正发挥了作用，而由于企业长期以来对班组长并没有给予重视和培养，造成管理上的落差，企业高层雄韬伟略，中层干部运筹帷幄，但兵头将尾的班组长们却跟不上管理层的步伐，班组素质成为企业发展的瓶颈，怎么办？很多企业对班组建设形成了重视，却往往无从下手，不知如何来推进；从6S开始，从班组成员的基本素质建设开始，才能为班组长远建设打下基础。引言★改善和提高企业形象★促成效率的提高★改善零件在库周转率★减少甚至消除故障，保障品质★保障企业安全生产★降低生产成本★改善员工精神面貌，增加组织活力★缩短作业周期，确保交货期6S宝典2010年3月，国务院国资委下发了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》。4月，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江作出重要批示："班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效。"引言微笑曲线武藏曲线制造业中的两条曲线宏基领导人施正荣1992年为「再造宏碁」提出了有名的“微笑曲线”：

业务流程当作横坐标

左侧：研发、设计、材料采购

右侧：品牌、物流、渠道、金融

中间：加工、组装、制造等

左右两侧附加价值高，利润空间大，曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量低，附加价值不高、利润微薄。

“武藏曲线”

2005年6月，日本发表的《2004年度制造业白皮书》，该报告在对400家制造企业进行调查时，提出在“研究”、“开发设计试制”、“制造组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段中，哪一个业务阶段利润率最高时，结果认为“制造/组装”利润最高的企业非常多。

以上证实了2004年末日本索尼中村研究所的所长中村广末提出的“武藏曲线”：即和微笑曲线相反的拱型曲线---真正最丰厚的利润源在“制造”上构筑一流现场管理体系的基础

及十大管理项目一流的现场管理经营管理计划管理品质管理效率管理成本管理设备管理安全管理人力资源士气管理精益生产6S管理是企业各项管理之基础

5SVisualFactoryTPMStandardizedWorkLeadershipbyExample&CommitmentIn-StationProcessControlLeanMeasuresEmployeeInvolvement&MutualRespectPullsystem/flowproductionPeakPerformanceVariationreduction/SixSigmaContinuousWasteReductionRapidChangeover/Customer-drivenlotsize帕布斯.海恩提出：“每一起严重事故的背后，都有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患”，这就是著名的海恩法则。细节是一种创造，细节是一种修养，细节是一种艺术，细节更是一种企业实力和领导能力的体现。对企业而言，细节里蕴藏着机会，细节中凝结着效率，细节上体现了利益，细节决定企业成败。精细就是一种精益求精的文化。东京的青山，一个清洁工正在用白毛巾仔细地擦拭着路边的消防水龙头，这位老哥专注认真，全然不管身边的人和事…,值得我们深思日本人对待小事的态度。以前流传过一个清洁工人当着上司的面喝下马桶里的水用来证明自己把厕所打扫得足够干净这样一个故事，不管这个故事有没有杜撰的成分，我不禁想起了伟人说过的那句话：凡事怕就怕认真二字……交通事故不断:2013-02-2215:45:11短短24个小时，河南、四川、甘肃、贵州四个省份先后发生特大交通事故，近50个鲜活的生命无缘2013年春节。不论是连霍高速义昌大桥上违规运输烟花爆竹，还是贵州从江、甘肃宁县客车超载，我们都已交过类似的学费。LG的革新学校本讲座旨在从实践的角度对于班组长以6S为中心的综合素质的提升给予系统的表述和指导，使广大企业的基层管理者能够深入理解6S管理的重要意义和推行实施的方法，切实掌握班组建设的6S实战工具，同时能够应用于实际工作中，促进班组的活力，创建高效运营的基层班组。本次讲座的目的6S内训大纲目录IIIIIIV6S基本概念6S6S管理的内容及方法6S管理认识误区6S管理推行I6S即:整理(SEIRI)

整顿(SEITON)

清扫(SEISO)

清洁(SEIKETSU)

素养(SHITSUKE)

安全(SAFETY)

5S最早起源于日本现代工厂管理中,而在日语发音中,5个S第一個字母均以S起音,因此称之为5S,5S作为一种企业管理基础工程,实施后成绩显然,而逐步流行到除日本以外的其它国家和地区,并越来越受到广大管理者的重视.随着企业发展变化,在原来5S基础上增加了安全(safety),也即我们今天讲的6S管理.节约(SAVING)服务(SERVICE)满意(SATIFACTION)7S8S9S一、6S基础知识6S来源、发展发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）6S推动的理论及原则以人为本全员参及自主管理舒适温馨实施5S+1活动的原则开展5S活动6

S

的

定

义

、

说

法中文英文内容分类-整理sort区分要与不要之物,不要的东西处理掉定位-整顿straihten物品摆放固定位置，科学合理，标示区分清扫scrub清除垃圾,排除污物制度化-清洁systematize日常活动及检查工作成为制度标准化-素养standardize各项工作实现标准化(规范化)安全safety按照规范、流程作业6S管理的内容方法（一）整齐清洁工作环境良好士气顾客满意最佳广告满意企业形象6S是最佳推销员（Sales)6S管理的内容方法（二）6S是节约家(Saving)人力场所时间士气浪费提高效率降低成本增加利润6S对安全有保障（Safety)作业标准日常点检消防设施消除隐患标准预防负责安全6S的管理的作用（三）6S管理的内容方法（四）6S是标准化的推动者(Standardization)制度化标准化便捷高效稳定持续工作习惯标准基准习惯6S管理的内容方法（五）6S形成令人满意的职场(Satisfaction)⑴投资者满意（ISInvestorSatisfaction）;⑵客户满意（CSCustomerSatisfaction）;⑶雇员满意（ESEmployeSatifaction）；⑷社会满意（SSSocietySatifaction）。环境优美，提升企业形象

鼓舞士气，提高团队凝聚力提升员工归属感6S是保证品质的基础6S管理的内容方法(六)员工材料机器方法检测环境马马虎虎品质提升整理：要及不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：形成制度，贯彻到底；素养：遵守规则，养成习惯；安全：严守规程，消除隐患。6S口诀本讲小结

6S起源于5S，是生产现场管理的基础。6S的含义为整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。6S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。企业为什么要推行6S？对于企业来说，6S是一种态度。对于管理人员来说，6S是基本能力。对于员工来说，6S是每天必须的工作。6S活动的最终目的是提高企业的品质，将各种良好的工作习惯转化为员工的固有素养。二、6S管理的内容及方法日本管理专家加藤多庆夫先生提醒：6S不良会产生下列不良后果：影响员工工作情绪；因标识不清而造成误用；阻碍生产效率；造成职业伤害，灾难；减少设备精度及使用寿命；影响工作产品质量。企业必须推行6S的理由6S实施要领：1S—整理整理的含义及流程1.整理的含义整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。6S管理的内容方法

(整理)◎整理内容No内容作用效果A腾出空间增加作业、仓储面积节约资金B清除杂物使通道顺畅安全提高安全C进行分类减少寻找时间提高效力D归类放置防止误用误发货提高质量处理改善现场检查分类归类制定基准判断“要”与“不要”★整理方法判断基准处理流程处置结果要及不要请思考：1.如何区分要及不要的物品呢？

2.如果不要应该怎样进行处理？整理的要点整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要及不要”的基准；第二、“场所”的基准；第三、废弃处理的原则。1、“要及不要”的基准制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。类别基准分类要1、用的机器设备、电气装置；2、工作台、材料架、板凳；3、使用的工装、模具、夹具等；4、原材料、半成品、成品等；5、栈板、周转箱、防尘用具；6、办公用品、文具等；7、使用中的看板、海报等；8、各种清洁工具、用品等；9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等；10、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。不要A、地板上1、杂物、灰尘、纸屑、油污等；2、不再使用的工装、模具、夹具等；3、不再使用的办公用品；4、破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等；5、呆滞物料等。B、工作台1、过时的报表、资料；2、损坏的工具、样品等；3、多余的材料等；4、私人用品。C、墙上1、蜘蛛网；2、老旧无用的标准书；3、老旧的海报标语；D、空中1、不再使用的各种挂具；3、无用的各种管线；4、无效的标牌、指示牌等。表

办公桌上允许及不允许放置的物品要（允许放置）不要（不允许放置）1．电话号码本1个2．台历1个3．三层文件架1个4．电话机5．笔筒1个

1．照片（如玻璃板下）2．图片（如玻璃板下）3．文件夹（工作时间除外）4．工作服5．工作帽

一个概略的判定原则，是将未来30天内，用不着的任何东西都可移出现场。判定原则场所的基准，指的是到底在什么地方要及不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如下表所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。使用次数放置场所一年不用一次的物品废弃或特别处理平均2个月到1年使用1次的物品集中场所（如工具室、仓库）平均1—2个月使用1次的物品置于工作场所1周使用1次的物品置于使用地点附近1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方表

明确场所的基准2.“场所”的基准层别分类原则类别使用频度处理方法稽核必须品每小时放在工作台或随身携带每天工作台附近每周现场存放区非必须品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储定期检查两年仓库存储定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖/废弃定期处理不能用变卖/废弃立刻废弃3.“废弃处理”的原则工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门及判定部门；第二，由一个统一的部门来处理不要物。例如：质检科负责不用物料的档案管理和判定；设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报；采运部、销售部负责不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的管理。非必需物品有使用价值无使用价值折价变卖转移为其他用途涉及机密、专利普通废弃物影响人身安全、污染环境物另作他用作为训练工具展示教育特别处理分类后出售特别处理非必需品处理方法“整理”强调使用价值，而不是原购买价值在5S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重是物品的使用价值，而不是原来购买价值。很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得处理掉，结果导致无用品过多的堆积，既不利于现场的规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费用，最为重要的是妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此，现场管理者一定要认识到，规范的现场管理带来的效益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。

在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为6S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛林一般。有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的30天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点(诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。整理——“红单运动”红牌作战1、定义红牌作战指将现场的“问题点”找出并悬挂红色标牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理、整顿的目的。2、作用用红色标牌对存在的问题进行标识。红牌上有改善期限，一目了然。红牌就是命令，改善不容置疑。3、实施对象不满足“三定、三要素”原则要求的。有油污、不清洁的设备。卫生死角。存在有安全隐患的所有问题点。4、实施要点红牌要挂在引人注目处。理直气壮地贴，不要顾及面子。有犹豫的时候，贴上红牌。红牌作战—样板员工每日自我整理检查步骤◎注意点：○

注意看不到区域（隐蔽区域）物品的整理。

○

要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。分类整顿物品处理垃圾清除不必要必要启示：【整理】需要有“舍弃”的智慧及决心。

旧的东西绝对属于不要物。6S追求的是如何做才能节省成本，并不在于表面的漂亮错误的观念整理阶段推行步骤1、现场检查（明确责任区，全面盘查）。2、区分必需品和非必需品（制定相应的区分标准）。3、清理非必需品。4、非必需品的处理。5、每日循环检查。整理阶段常用技巧1、设立样板区。2、红牌作战。3、定点摄影。张瑞敏：什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

2S—整顿

整顿的含义整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。6S管理的内容方法(整顿)◎整顿三要素No内容作用效果A场所区域划分明确一目了然B方法放置方法明确便宜取那C标识避免减少差错提高效率☆整顿三原则No内容原则方法A定点明确具体的放置位置分隔区域B定容明确容器大小材质颜色颜色区分C定量规定合适的数量重量高度标示明确标识管理形迹管理目视管理科学合理1撤除不用的东西按照“整理”项，所述要领推行。如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行2整备放置空间经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。3规划放置空间开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行4放置标志所在标志-----棚架和地面放置场所务必编号，以便取用目的物时，一看即知所放位置。品种标志-----决定放在棚架或地面上的物品，务必将品种的名称或号码标明清楚，以便使用后再还回原处。门A01A02B01B02C01C02D01D02区域品名A01蜗轮A02端盖B01外壳……布置区域图区域对照表高度正合适5放置物品本身，亦应有标志如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西如何推行排除（找东西）的麻烦整顿的推行6指示书上，明确表明放置场所工程变换指示书上，务必明示放置场所，这样可以避免重复指示，而可以正确搜集所要的目的物。如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。

其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则操作工具整顿的推行整顿的推行1能否尽量减少操作工具的种类和数量避免因调整或装卸而另用工具利用转动螺丝帽，以避免换用工具将螺丝通用化，以便使用同一工具2能否放置于作业场所最接近的地方避免放置于必须步行或弯腰的地方按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方

操作工具整顿的推行

整顿的推行3试想如何还回原来的位置以影印图，颜色，记号，标志。要点；规定放置棚架场所的标志。明确棚架上的品种标志。材料或材料橱柜，明示品种或编号。材料仓库整顿的推行整顿的推行II型1234ABCD类别位别层别放置场所

物品的放置场所原则上要100%设定

物品的保管要定点、定容、定量

生产线附近只能放真正需要的物品放置方法

易取

不超出所规定的范围

在放置方法上多下工夫标识方法

放置场所和物品原则上一对一表示

现物的表示和放置场所的表示

某些表示方法全公司要统一

在表示方法上多下工夫整顿—3要素整顿—3易原则1．定点（定位）定点也称为定位，是根据物品的使用频率和使用便利性，决定物品所应放置的场所。一般说来，使用频率越低的物品，应该放置在距离工作场地越远的地方。通过对物品的定点，能够维持现场的整齐，提高工作效率。整顿的三定原则整顿的三定原则分别是定点、定容和定量。2．定容定容是为了解决用什么容器及颜色的问题。在生产现场中，容器的变化往往能使现场发生较大的变化。通过采用合适的容器，并在容器上加上相应的标识，不但能使杂乱的现场变得有条不紊，还有助于管理人员树立科学的管理意识。3．定量定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。按照市场经营的观点，在必要的时候提供必要的数量，这才是正确的。因此，物品数量的确定应该以不影响工作为前提，数量越少越好。通过定量控制，能够使生产有序，明显降低浪费。4．定点定量的重要工具：形迹管理为了对工具等物品进行管理，很多企业采用工具清单管理表来确认时间、序号、名称、规格、数量等信息。但是，使用工具清单管理表较为繁琐，而且无法做到一目了然。因此，有必要引入一种更为科学、直观的管理方法—形迹管理。形迹管理是将物品的形状勾勒出来，将物品放置在对应的图案上。如图3-6所示，画出每件工具的轮廓图形以显示工具搁放的位置。这样有助于保持存放有序，某件工具丢失便立即能够显示出来。图3-6整顿阶段推行步骤1、必需品的现场摆放。将彻底整理后需要在现场摆放的物品清单按区域展示在现场，并明确责任人。2、对工作现场、厂区道路、仓库、办公室、班组等场所进行规划，形成各种功能区。3、按工作所需物品的定额数量，将物品放置在规定的位置（按其物品投影形状定位）。4、采用颜色管理方式，按相应标准对各种区域进行划分，做到摆放有序，一目了然。整顿阶段常用技巧1、红牌作战。2、定置管理。3、识别管理。4、目视管理。穷人问佛：我为何这样穷？佛说：你没有学会给予别人。穷人：我一无所有如何给予？佛：一个人一无所有也可以给予别人七种东西：颜施：微笑处事；言施：说赞美安慰的话；心施：敞开心扉对人和蔼；眼施：善义的眼光给予别人；身施：以行动帮助别人；座施：即谦让座位；房施：有容人之心。

识别管理1、定义识别管理就是对企业内部的各项事务进行标准化、制度化的管理。它是目视管理中的一种管理方法。通过识别，以便更有效地对企业内部进行管理，包括人员、工种、员工熟练程度、机器设备、职务、作业和环境等各个方面的识别。主要有设备识别、作业识别、环境色标等。识别管理2、作用通过各式各样的标识、标志以及说明书、作业指导书等识别手段，对生产现场，作业场所、办公区等的设备、设施、区域、通道进行规范、标准化的管理，达到事半功倍的效果，从而减少人员和设备的浪费，有效地利用时间，为企业创造更大的效益。安全标识设备标识

◎标识方法：

◆定置区域线、定位线标识可采用彩色地标线纸或不同颜色油漆，区域线（60mm），定位线（30mm）。

◆

放置场所和物品原则上一对一表示，且牌物相符，以防混放。◆物品摆放场所、区域指示信息标牌按公司企业文化手册统一规范。◆在标识方法上多下工夫，达到易取易送的目的。启示：【整顿】是一门“摆放”、“标识”的技术。

1：通道线用于人车物料的通行，通常用实线，采用刷油漆或贴胶带的方法。2：区划线用于工作区域内的功能细分，一般也用实线；有时出于美观及灵活的考虑，可以使用虚线；另外功能不确定的区域也可考虑用虚线。3：建议通道线和区划线使用明黄色线条。4：对不合格品区域或危险区域（如高温高压），应使用红色线条。5：通道本身的宽度应结合工作需要和场地大小决定。车间的Layout——场所、设备①定位线用于地面物品的定位，视实际情况可以采用实线、虚线或四角定位线等形式，线宽3～6CM。②定位线通常采用黄色线条；某些物品为了特别区分（如清洁工具、垃圾箱、凳椅等），可使用白色。③对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示效果，应使用红色线条；前方禁止摆放的区域（如消防栓前、配电柜前）应使用红色斑马线；④移动式物品定位时（如推车），可采用断开式方法；⑤位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法；⑥货架、形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法。⑦位置已经固定的机床等设备，不使用专门的定位线。定位线移动式物品定位移动式品定位，可采用断开线定位位置变动类物品定位位置变动类物品定位，可采用虚线定位形状规则的小物品定位可采用四角定位法，其中物品角和定位角线间距应在2——4CM；

通常的线条颜色区分①黄色（实线）：一般通道线、区划线、固定物品定位线②黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线③绿色：合格区④红色：不合格区、废品区、危险区⑤红色斑马线：不得放置、不得进入……等（配电装置、消防栓处、升降梯下等）⑥黄黑斑马线：警告、警示（地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等）车间Layout——临时摆放物品之标识应予明示“临时摆放”标注摆放时间，但不宜过长标注临时摆放责任人可以画线、固定一个临时摆放区，制定临时摆放规定难以判断“要”还是“不要”的东西，可以放在临时放置区消防器材处于有效状态（立即可用）消防器材数量齐全，放置方式正确消防器材及其容器保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物车间Layout——消防器材及危险物品之标识通道的设定※用通道来区隔部门单位、工作场所、置放场地等

通平行

道

●物品成直角·平行

●线上不能放置物品

●线退色则予以重画W+60CM以上80CM以上直角车间——机器设备机器设备保养良好，防护罩齐全。（维修保养记录齐全）机器设备上不摆放不必要的物品设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。不用的设备集中管理、定期处理管道色表（例）颜色生

产

车

间管

道

名

称底色色环色样饱和蒸汽管红黄1道车间自来水绿色压缩空气管蓝清洗液管道不锈钢绿酒精管浅黄色黑消防水管红色车间——盛装容器周转箱、周转盘保持干净废品容器标识清楚、标志向外容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。车间——车类小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放车间——着装标准按着装标准穿服装、配戴厂牌不允许穿拖鞋、高跟鞋头发、指甲、胡须不会过长有私人物品放置区私人物品按指定区域摆放整齐在私人物品放置区内没有放置非指定物品车间Layout——私人物品3S——清扫

清扫的含义清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时马上及时进行修理，使之恢复正常运转状态。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库之中。6S管理的内容方法(清扫)◎

清扫的目的No目的A提升作业质量B良好工作环境C“无尘化”车间D目标零故障No作用A提高设备性能B减少设备故障C提高产品质量D减少伤害事故★执行的方法建立责任区域确立责任人制定清扫标准●推进步骤安全教育保养教育知识教育发现问题清扫三原则清扫的注意点

清扫的注意点包括责任化、标准化和污染源改善处理：

1．责任化

所谓责任化，就是要明确责任和要求。在6S管理中，经常采用如下表所示的6S区域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标情况都应有明确的要求，提醒现场操作人员和责任人员需要做哪哪些事情，有些什么要求，明确用什么方法和工具去清扫。

表4-16S区域清扫责任表1日2日3日4日5日6日目标要求实际评估情况确认2．标准化

当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。3．污染发生源改善处理

推行6S管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需要清扫的根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工一定会对6S管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染源发生方面做出一些有效的处理改善措施，很多污染源只需要采取一些简单的措施和较少的投入，就能予以有效杜绝。A、主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场的整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架及栈板；清扫不彻底。B、检查中常见问题：

只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事；

认为清扫只是清洁工的事，及仓库管理员和操作工无关；

清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫；

清扫工具太简单，许多脏物无法清除。清扫的典型问题以洗车为例来思考

自动洗车机洗车和自己手洗车的差异如何？

◆表面效果，两者功能相同

◆但通过点检、可检查轮胎的磨损、龟裂、车身的刮痕、生锈等清扫的实施要点项目清扫（SEISO）定义将工作场所（机器设备）内看得见和看不见的地方清扫点检，使破旧复原如新，并保持干净亮丽。目的使质量保持稳定。维持仪器及设备的精度。维持机器设备的稳定性，减少故障发生。创造清洁的工作场所。主要活动对区域、设备进行彻底的清扫。（责任到人、保证无清扫盲区）。实施无垃圾、无污垢化。强化对发生源的处置和对策。实施要点彻底贯彻清扫即点检的原则。

★使用要领：■

建立清扫标准，落实责任人、检查人。■

责任人每日按清扫标准，对所负责的区域物品进行清扫。■

工作现场所有物品要始终保持最佳良好的状态。启示：【清扫】要坚持经常化、制度化。

清扫不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。

清扫的过程清扫发现不正常复原改善成果喜悦

作业指导书要简单明了

设备故障我修理,你运行我运行,你修理设备清扫的实施方法把握每件设备污染发生的部位和发生状况；把握每件设备的保全项目、保全条件；有针对性地决定清扫方法；不断改善清扫和保全方法；有计划地实施设备清扫。用眼睛看

油量计位置适当吗？

油的颜色正常吗？

皮带及皮带轮是否正常、无倾斜？

过滤器的滤网是否干净？用耳朵听

马达有没有异音？

皮带、链带是否有滑动声？

设备会发出奇怪的声音吗？用鼻子闻阀门运作时，是否有异味产生？塑料、橡胶是否有焦味？用手触摸

马达外表有无异常的发热？

各处的安全盖是否有松动？皮带的张力是否不够运转中五感点检（视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉）点检准备1.定点:点检关键部位，薄弱环节

2.定项:点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）

3.定标:

确定判定标准（设备技术要求、实践经验）

4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）点检准备5.定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）6.定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定7.定表：确定点检表格8.定记录：确定点检记录内容项目及相关分析如何深化清扫的开展？1、有做好八定的工作吗？2、有相应的培训和考核吗？3、目视管理的程度如何？4、现场实际的成果如何？5、点检的氛围和员工的意识如何？制订相关清扫基准。清扫实施六步骤4S-清洁制度化、标准化、持续化4S—清洁清洁的含义清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保持完美和最佳状态。因此，清洁的目的是为了坚持前3S几个管理环节的成果。“整理、整顿、清扫、安全”一时做到并不难，但要长期维持就不容易了，若能经常保持3S的状态，也就做到达到了清洁管理的要求了。清洁并不是能单纯从字面上来理解，它是对前四项管理活动的坚持和深入，从而创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。6S管理的内容方法(清洁)◎清洁的作用和要点No作用要点A培养良好工作习惯职责明确B形成企业文化重视标准管理C维持和持续改善形成考核成绩D提高工作效率强化新人教育★执行的方法区域设备工具产品整理整顿清扫安全责任者检查制度检查表格评奖考核持续改善标准化★使用要领：

●将前3S的实施过程纳入到班组或车间日常管理工作之中。●创新及改善是保持和提升管理水平的唯一手段。●不断追求卓越，创造永无止境改善。●建立一整套的激励制度，提案制度。●制订兼职现场管理员巡查制度。●制订考评奖惩制度。斜坡理论提升创新下滑

安于现状清洁的注意点在产品企业生产过程、在和日常工作过程中，永远总会伴随着不断有没用的物品产生，这就需要不断对其进行整理、整顿、清扫等管理工作。需要注意的是，清洁还是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的3S。此外，清洁还应注重定期检查和对新人的教育。目前，推行6S管理的企业在清洁时常采用的运作方法主要包括：红牌作战、目视管理以及查检表等，这些方法和工具能够有效推动6S管理的顺利开展。清洁阶段推行步骤1、检查、落实整理、整顿、清扫阶段工作的完成情况。2、根据整理、整顿、清扫阶段的完成情况，制定管理标准、管理流程、工作标准和工作流程。3、重复第1条工作，继续检查、落实前3S完成情况。4、根据完成情况，完善、修订管理标准、管理流程、工作标准和工作流程。5、不断执行第3、第4条，使工作日常化，规范化、标准化。虽然我们嘴巴讲整理，整顿，清洁似乎是一样的言语，但如所想的方法不一样，就不好推行的。必须经过决定方针和充分的讨论，谋求统一意志。统一意志整理、整顿、清扫为何是重要的呢？清洁的推行

整理，整顿，清扫并非即是其本身的目的，切勿忘记利用其为消除浪费的手段，才是真正的目的。

工厂的改善目标

减少灾害和顾客的抱怨打破慢性的品质不良提升产品品质消减设备故障的发生削减在制品和存库量缩短更换工程所需要的时间为达成这些目标所必须的“牢固结构和基础”，应将及整理，整顿，清扫，如何组合起来。才是最重要的。和工厂改善目标的结合

清洁的推行改善快每个作业团队成员，才是实行的主角若都不去行动，作业现场即永无变化之可能如脚踏实地反复去做，作业现场才有好转希望在团队内部，应规定详尽细则，由成员分担责任，并促使团队成员互相协助，尤属重要。

团队活动清洁的推行谁做什么怎么做

“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”

如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。

如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。标准化、制度化的含义标准化管理的目的标准化有以下四大目的：技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用：主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。标准作业书

作

业

分

解

1、刀的手持方法（修正；埃及颗粒时）刀尖的切面向上，用大拇指和中指夹住。食指从上向刀尖的中心压，对刀尖力要平衡2、用刀消除垃圾、颗粒的方法保持刀的角度为5°～１０°，刀尖和涂面平行边滑动刀尖边分开次数以此消除1、刀的手持方法（修正流挂时）刀尖向下，刀尖切面面向外侧，把食指和中指压外侧，用大拇指支撑。这样容易控制刀尖。2、用刀消除流挂的方法保持８０°～８５°的角数，对流挂凸出的部分象搔一样，分次慢慢消取刀尖的切面向上角度5～10°80°～85°6S上级巡回诊断表“5S+1”

环境管理考核表5S+1

考核要点

对象

考核标准

被考核者

日期整改备注整理物品、设备的管理要与不要空间清爽的工作环境整顿定点定位定人定物时间一目了然的工作场所“5S+1”

环境管理考核表5S+1

考核要点

对象

考核标准

被考核者

日期整改备注清洁没有垃圾和脏乱设备高效率、高品质的工作场所

维持保持清洁和卫生乱源卫生、明朗的工作场所

“5S+1”

环境管理考核表5S+1

考核要点

对象

考核标准

被考核者

日期整改备注素养养成遵守纪律习惯纪律全员参与自觉行动的习惯仪表正规着装注意形象形象树检验检疫、人形象

环境管理考核标准（参考）场所检查对象检查项目√○×公共区域通道／库房标识标牌清晰、公用设施摆放整齐（整顿）没有无用的物品堆放（整理）通道能顺利通行（整顿）地面干净,设施清洁（清洁）办公室办公现场办公现场无无用物品；（整理）

环境管理考核标准（参考）场所检查对象检查项目√○×办公室办公现场行政许可或工作流程上墙整齐美观（整顿）使用频率低的物品放置储存处；（整理）经常使用的物品摆放在办公现场；（整顿）物品摆放合理，容易寻找；（整理）档案柜和物品摆放整齐；（整理）环境管理考核标准（参考）场所检查对象检查项目√○×办公室办公现场抽屉、柜筒、文件类物品做有标识；（整顿）办公现场明亮、清洁；（清洁）办公设施干净整洁；（清洁）更衣柜整齐、清洁；（清洁）员工仪表个人卫生干净服装整洁；（清洁）

环境管理考核标准（参考）场所检查对象检查项目√○×员工仪表着装规范、佩带号牌（仪表）态度和蔼、解答热情、礼貌待人（素养）首问负责制、不推诿（素养）应遵守出勤、作息时间；（素养）爱护公物、乐意助人（素养）问题意识一种“问”的态度——“要如何进行才会更完美?”

问题意识的消失——“这样就可以了”的心态。

工作改善的几大障碍：

□确实是这样，但我们单位则不同！

□目前不是很理想吗？为什么要改！

□这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！

小结(一)1.规划现场，消除不一致的“三个一”：一张如实描述现场的流程图;一类物质存放区域明确；记录和实际一个数。实现“零错位”生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键2.消除实物及账目不一 坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。3.突出控制交接班，消除责任错位 所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。小结(二)1.纠正认识偏差，消除生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。实现三全管理，实现“零盲点”三全管理即：全员参及、全过程支持、全方位的 立体管理体系2.健全考核指标对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。3.注重支持系统的配套跟进 现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。我们在清洁方面还要深化哪些内容？1、系统性如何？2、行动指南3、考核体系4、靠什么持续执行5、如何不断评估达到的水准6、有设定主题内容吗？……………..执行力的衡量标准——关于执行——简单化的理解按时按质按量完成自己的工作任务。执行力不强的具体表现

高度：决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。关于执行——综述敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。建立执行的文化我们身为现场的主管，对现场管理有什么信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？探讨：

人们不按期望行动的主要原因有哪些？工作落实的三要原则：要假设方案是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化工作有效落实的三要三化——致力于建立简单而高效的执行系统工作有效落实5S-素养“5S”—是提升员工品质之利器5S—素养素养的含义所谓素养，是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。6S管理始于素质，也终于素质，6S管理的核心是提高参及者的品质。如果人的素养没有提高，6S管理将无法长期坚持下去。因此，提高素养的目的是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。6S的

管理

的内

容方

法

(素养)◎

素养推行要领和方法No要领方法A制定规章制度利用早会、周会进行教育B识别员工标准服装,厂牌,工作帽等识别C开展奖励制度进行知识测验,评选活动D推行礼貌活动举办板报,漫画活动●人品的提升尽孝对父母对家庭尽爱对工作尽职对上司尽责对下级尽教注意仪装礼貌用语态度诚恳人品★素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。目的：培养具有好习惯，遵守规则的员工，营造团队精神。注意点：坚持不懈地开展“5S”管理活动，才能养成良好的习惯。素养阶段推行步骤1、制订员工规范手册。2、制订礼仪守则。3、加强教育训练，强化6S教育、实践。4、开展各种活动，使6S达到一定高度和深度。具备了成功的素养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。素养形成的基本过程总结素养10条1、问候——从“早晨好”开始2、服装——规定的服装3、说话——用普通话、不言他人隐私4、电话——3声铃响接听，通话不超过3分钟5、卫生——干净整洁、工作区符合6S要求6、健康——保有充分的睡眠、精力充沛7、工作——遵章守纪、严肃认真8、休息——不高声喧哗、追逐嬉戏9、会议——尽量短，不迟到、不早退10、管理者——起表率作用长期坚持

6S管理需要长期的坚持实施。6S管理通过整理、整顿、清扫、清洁等一系列活动来培养员工良好的工作习惯，最终内化为优良的素质。如果连6S管理都做不好、不能坚持下去的话，其他的先进管理都是空话。目前，日本企业已经推行了几十年的6S管理，依旧在坚持，因而为企业带来了巨大的利益。小结1：车间规范表序号项目规范内容1S整理1、把永远不用及不能用的物品的清理掉；2、把一个月以上不用的物品放置指定位置；3、把一个周内要用的物品放置到近工区，摆好；4、把3日内要用的物品放在容易取到的位置。2S整顿1、工作区、物品放置区、通道位置进行规划和明显标识；2、物品放置有合理规划；3、物品应分门别类整齐摆放并进行标识；4、通道畅通，无物品占住通道；5、生产线、工序号、设备、工模夹治具等进行标识；6、仪器设备、工模夹治具摆放整齐、工作台面摆放整齐3S清扫1、地面、墙上、天花板、门窗打扫干净，无灰尘杂乱物；2、工作台面清扫干净、无灰尘；3、仪器设备、工模夹治具清理干净；4、一些污染源，噪音设备要进行防护4S清洁1、每天上下班花3分钟做“5S”工作；2、随时自我检查、定期或不定期检查；3、对不符合的情况及时纠正；4、整理、整顿、清扫保持非常好5S素养1、员工戴厂牌、穿厂服整洁得体，整齐大方；2、员工言谈举止文明，对人热情；3、员工工作精神饱满；4、员工有团队意识，积极参加“5S”活动；5、员工时间观念强小结2：仓库规范表序号项目规范内容1整理1、把呆废料进行处理；2、把一个月生产计划内不用的物品放到指定位置；3、把一周生产计划内要用的物品放在易取位置2整顿1、应有仓库总体规划图，并按规划图进行区域标识；2、物品按规划进行放置，物品放置位置也应规划；3、物品放置要整齐，容易收发；4、物品在显著位置要有明显的标识，容易认；5、仓库通道要通畅，不能堵塞；6、使用的运输工具使用后应摆放整齐；7、消防器材要容易取3清扫1、地面、墙上、天花板、门窗要打扫干净、不能有灰尘；2、物品不能裸露摆放，包装外表要清扫干净；3、运输工具要定期进行清理，加油；4、物品储存区要通风，光线要好；5、一些水源污染，油污管等要进行维护4清洁1、每天上下班花3分钟做“5S”工作；2、随时自我检查、互相检查、定期或不定期进行检查；3、对不符合的情况及时纠正；4、整理、整顿、清扫保持得非常好5素养同车间素养不但是6S之最终结果，更是企业界各主管期盼的“终极目的”。在6S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。素养重点6S管理的五个阶段素养之真意1.小心你的思想,它会改变你的行为;2.小心你的行为,它会改变你的习惯;3.小心你的习惯,它会改变你的性格;4.小心你的性格,它会改变你的命运;6个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S整理整顿清扫清洁素养安全6S

安全

|

消除安全隐患

安全的定义：企业在产品的生产过程中，能够在工作状态、行为、设备及管理等系列活动中给于愉快及舒适又安全的工作环境。

安全的目的：保障企业财产安全，保障员工在生产过程中健康及安全，避免安全事故发生。安全的方法：

☺各类设备、设施损坏及时维修处理☺物品堆放、悬挂、安装不得存在危险状况☺正在维修处理的设备不需悬挂相关标牌☺危险的设备、仪表、药品必须做特别提示☺严格按照作业指导书作业安全的重点：

☺建立系统的安全管理制度

☺制定安全操作规程☺制度已安全生产为核心的各项规章制度6S的管理的内容方法(安全)◎安全管理的目的减少经济损失保障员工的安全保证生产正常运转紧急对应措施★执行的方法安全隐患识别实行现场巡视安全宣传安全教育安全检查紧急措施标识：(警告，指示,禁止,提示）6S—安全的实施要点

建立系统的安全管理体制重视员工的培训教育实行现场巡视，排除隐患创造明快、有序、安全的作业环境安全的真意在于：（以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消除的精神来考量）安全阶段推行步骤及要领（一）安全阶段推行步骤1、安全意识宣导。2、安全隐患排查。3、安全隐患排查项目整改。4、整改效果追踪。5、规范安全管理，实行岗位责任制并纳入考核。6、构建以人为本的安全生产网络及完全文化。（二）安全阶段推行要领1、建立系统的安全管理体制。2、重视员工的培训教育。3、实施现场巡视，排除隐患。4、创造明快，有序，安全的作业环境。本讲小结

6S有八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。俗称八零工厂。6个S并不是各自独立、互不相关的，它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿的基础，整顿是整理的巩固，清扫显现整理、整顿的效果；而通过清洁和素养，则在企业形成整体的改善氛围；安全则能够保障以上成果的实现。所以，企业只有全面推行6S，才能取得显著成效，提高管理水平。此外，将6S活动作为实施其他活动的基础方法，导入企业中，可以对其他活动的推进起到良好的促进作用。6S推行过程中在意识和做法上最常犯的错误或最困难的事项三、6S推行过程中的认识误区6S管理活动的误区6S管理活动的误区2-1误区：工作太忙，没有时间做6S问题说明这是将6S与工作对立分开的错误认识，将6S当成额外附加的工作正确认识6S是工作的一部分，6S和效率、品质等一样,是工作内容重要的一部分。6S管理活动的误区2-2误区：做6S活动看不到和钱的关系问题说明干部的疑问：做6S到底能够带来什么效益上的好处？有些人的借口：既然6S并不能带来什么经济效益，就别再做了。正确认识尽管从效益上并非带来立竿见影的效果，但是可以肯定，只要坚持就有收益2-3误区：认为6S活动的推进就是6S检查问题说明误认为推进6S就是定期对现场进行6S清扫检查评比。正确认识6S活动应该按照要求循序渐进地推进，在活动过程中注入具体的活动内容，而评比检查只是活动内容的一部分。2-4误区：我们是搞技术的，做6S是浪费时间问题说明抱这种认识的人没有认识到6S对自身工作效率提升的作用。正确认识6S是所有人工作的一部分，6S都难做好，从何谈技术的精细管理。2-5误区：我们员工素质差，搞不好6S问题说明这种认识混淆了全员参与与自发参与的含义，从而认为员工的素质太差，做不好6S。正确认识事实上，做不好6S的根本原因不是员工的素质差，而是管理者自上而下的推动过程出了问题。6S七大误区大扫除论-----每年4次突击论-----若干时间完成装修论-----比硬件约束论-----没有创新面子论-----形象论意识论-----上墙论精英论-----核心（人员）的工作6S的目的：

提高员工的素养，使员工形成一个好习惯管理三把剑

1、杀不精益求精的人

2、杀做事不彻底的人

3、杀不培养接班人的人理念准则

企业的生存发展，取决于企业建立什么样的文化理念，也就是遵循什么样的理念准则

理念准则一、公司利益高于一切理念准则二、每天进步一点点

理念准则三、规范就是权威，规范是一种精神

理念准则四、注意对细节的把握理念准则五、尊严来自于认真

1、高阶不支持2、中阶不配合3、基层抵制4、执行人员决心不定5、办法不善6、评分标准不明7、文宣不足8、主办人员经验不足9、未办各种竞赛刺激高潮10、未用看板使结果日日见报11、未订目标12、没有不断地修正及检讨6S失败!!6S的十帖强心剂高阶支持全员了解团队作战明确目标合理考核渐进推动运用技巧心动文宣引用外力持续活动6S推进项目认领我不应该在这里的？6S推进项目认领我想有个家！！不需要太大的地方。6S推进项目认领我不是坏孩子更不是野孩子，你们为什么不要我了！6S推进项目认领好兄弟你怎么坐这操作呢？这可是通道呦！秋天都到了，还有百花争艳！6S推进项目认领6S推进项目认领这么多相似的孩子在一起玩，怎么能分清呀！6S推进项目认领这不是我的家，让我回家好不好！这是暂存区6S推进项目认领一定要互相帮助，要不又丢失一个兄弟！！！6S推进项目认领好用好还下次再用不难，别把我扔这你就不管了！6S推进项目认领请问你们有邀请函吗？没有呀！没有是不能参加这里的宴会。6S推进项目认领站的高，是望的远，可是它们站的方法为什么和我不一样呢？6S推进项目认领玩捉迷藏，也太容易被发现了，不玩了，做我该做的事去。6S推进项目认领为什么违反码放要求呢？快找出原因，进行改进！6S推进项目认领请给我们一个属于自己的空间6S推进项目认领这里边都有什么呀！6S推进项目认领里面太脏了，出来呼吸点空气。6S推进项目认领哟！你们什么时候开始开展览会了。区域划分看板管理6S改善后的图片6S改善后的图片整洁的环境，让你工作起来更舒心！6S改善后的图片海尔大脚印

6S的实施（清洁）部门6S自查晨会上传格式整体形象门面招牌办公桌面货物码放营业柜台宿舍卫生走线举例改善前：————改善后：————举例改善前：电缆线堆积在货架上，难以快速寻找到；改善后：通过1－6S改善成分类管理四、如何推行6S一6S导入的障碍在导入及推行6S活动时应先突破观念上的障碍：1.本位主义，自以为是划地自限的人，往往无法接受一些新观念，当然就影响到活动的推行．2.权责不分活动的推行，经营者或决策者应负起全责．3.赏罚不分

赏罚若无明定或不合理，则无法达到激励的效果．4.五分钟的热度

不能持之以恒的活动，往往是活动最大的败笔．5.马马虎虎的态度

得过且过的心态必须革除，不进则退的观点须具备．1．成立推行组织2．拟订推行方针及目标3．拟订推行计划和日程4．说明教育及6S手册制定5．前期的宣传造势6．导入实施7．考评方法确定8．评比考核与公布及奖惩10．检讨修正、总结提高11．纳入定期管理活动中12.监督、再改善现场6S管理推行步骤一、秩序化阶段二、活力化阶段三、透明化阶段整顿整理清扫清洁企业文化素养整顿整理清扫安全小企业有规划的企业对社会有贡献和影响的企业6S推进说明6S的实施细则教育培训责任区域责任部门动员大会推行计划制定基准职能培训建立看板工具器材识别实施确立责任行动实事定期检查结果公布定期评比进行改善CPDA6S的推进阶段6S是否可以同时推进呢?

一般不要同时推进，除非是有一定规模和基础的企业，否则都是从整理、整顿开始的。开始了整理、整顿后，可进行部分清扫。清扫到了一定程度，发展成设备的点检保养检修，具备了大工业生产的条件，可以导入清洁的最高形式——标准化和制度化，形成全体员工严守标准的良好风气后，素养也大功告成。6S的推进阶段1、秩序化阶段2、活力化阶段3、透明化阶段6S的推进阶段1、秩序化阶段（整理、整顿、清扫）：清理不要物及呆料、废品红牌作战寻找时间减少：１０秒找到工具标识使用大扫除：清扫地面、清洁灰尘污垢、打腊设备管理（点检、保养）清扫用具管理（数量、放置方法、设计改造）6S的推进阶段2、透明化阶段（清洁、安全）：上下班５分钟６S值日制：晨会值日制、清扫值日制等区域责任制巡视制度、设备管理制度等看板管理目视管理数据库、网络运用6S的推进阶段3、活性化阶段（素养）：合理化