知豆电动汽车公司绩效管理与实施方案培训课件2015-8-19

111知豆电动汽车公司绩效管理与实施方案（8月18日）提报方：和君项目组2目录1、绩效管理的意义和目的2、绩效管理的实施3、知豆公司绩效考核的主要内容介绍4、绩效考核的实施保障2023/2/13绩效管理是一个综合运用目标设定、辅导、交流、反馈与激励等管理手段来提高团队和个人的绩效，并以此来提升整个组织绩效的循环往复的过程

绩效管理就是管理者和员工双方：

1.就目标设计及如何达到目标而达成共识，并制定使员工达成目标的管理方法

2.绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导及员工能力的提高

3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达成组织目标共同参与绩效计划制定、开展绩效辅导沟通、绩效考核评价、进行绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效绩效管理的定义及特点绩效管理的定义绩效管理的本质绩效管理的特点战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位目标战略目标个人目标部门目标能力项目绩效绩效报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步员工上岗工作后，要进行定期考核，反馈目标完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定改善行动第四步通过绩效评估对员工的绩效进行正式评价，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一阶段的指标4绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理必将失败。一个好的管理系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供员工成长机会评价功能通过考核评价员工工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工考核期表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过周、月初确定工作计划，能使考核双方了解本周、月的工作重点；通过考核成绩沟通使考核双方了解工作的不足5

公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过评价监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标评价结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈实施报酬和奖励绩效管理的意义67绩效管理的目的工作成果评价发现问题，整改问题，提升管理实现经营目标实现公司战略目标通过对个人或组织工作成果的评价及检验，促进公司管理提升和公司经营目标实现摒弃不正确的绩效观念：绩效考核不是用来处罚员工的工具，更不是用来打压下属的管理手段！2023/2/18绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效管理和绩效考核的区别9目录1、绩效管理的意义和目的2、绩效管理的实施3、知豆公司绩效考核的主要内容介绍4、绩效考核的实施保障绩效管理体系10绩效工资、奖金发放薪酬调整岗位调整职务晋升培训发展企业战略愿景使命经营计划绩效考核结果应用与完善为调整战略目标、经营计划、修定绩效管理体系、改善业务流程及其他管理制度提供信息设计关键绩效指标明确战略目标和任务研究明确关键绩效指标绩效指标反馈和修改确定关键绩效指标确定考核指标和内容直接上级与下级协商讨论绩效考核的内容，设定考核指标和考核标准进行绩效考核与辅导直接上级与下级定期进行工作回顾，并进行辅导直接上级对下级的绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工，并帮助下级制定改进计划绩效管理循环1234绩效管理不仅仅是月末打分的过程，而是一个完整的绩效管理系统1设计关键绩效指标—指标来源11公司战略目标体现对战略目标的支持行业内参考指标向行业内优秀企业看齐企业经营目标体现对公司经营目标的支持岗位职责履行应承担的岗位职责业务流程重要节点体现对业务流程推进的支持跨部门协作体现对跨部门团队目标实现的支持个人成长促进员工实现成长目标财务预算目标体现对效益目标的支持团队管理体现对团队管理目标实现的支持部门目标体现对部门任务目标的支持1设计关键绩效指标—指标制定的原则12可实现原则设定考核指标有达成的可能性，避免考核无法实现的目标或不适合公司现阶段考核的指标指标制定原则考核成本因素考核指标设置要考虑是否会带来管理成本、人力投入及时间投入非对称的增加指标明确指标要能明确界定，内涵要能明确的表述，避免使用模糊的概念可衡量指标要能用数据明确的衡量；考核指标所指向的工作结果，易作出明确的判断和度量明确时间节点设定的考核指标要考虑时间期限等因素，能用明确的时间节点限制避免重复指标避免互相包含或重复；考核指标的业务周期避免前后重复计算1设计关键绩效指标标—战略目标分解与落实的过程13愿景和使命落实KPI指标库财务KPI和非财务KPI企业战略规划及目标KPI指标体系KPI指标体系结构公司各个部门对接1设计关键绩效指标—目标分解示例—多级目标分解14示例公司级目标部门级目标分解部门负责人目标制定员工目标制定目标名称目标名称部门经理目标目标名称销售员目标目标名称服务品牌建设战略合作伙伴开发与支持渠道建设及优化商务政策制定车辆及配件销售渠道/开拓大客户市场与改装厂渠道专用车渠道建设销量提升金融平台建立渠道考核政府采购渠道建设品牌形象提升服务渠道建设战略合作伙伴管理及支持北区开发与支持出口业务渠道建设专用车、政府采购及出口业务突破“心服务站”运营管理体系建设南区开发与支持营销策略落实，营销思路与措施商务政策制定营销策略制定价值营销理念下销售费用控制配件管理金融平台建立北区金融营销客户需求挖掘及市场研究销量目标服务站建设产品规划及精准产品战略市场推广“心服务站”运营管理体系建设公告和油耗研究广告宣传配件保障提升金融平台建立保兑仓、融资租赁业务持续开展委改厂开发与支持销量提升北区销量提升服务提升服务渠道建设专用车、政府采购及出口业务销量提升市场推广服务品牌推广服务业务优化应收账款管理企业与产品品牌推广配件保障内部管理及降本增效广告宣传广宣计划的制定与执行销量目标商品车发运保障媒体维护目标分解委改厂开发与支持渠道管理专用车、政府采购及出口业务销量提升渠道布局应收账款管理应收账款管控配件销量目标配件销售渠道北区南区应收账款催促大客户部销量提升大客户部销量提升内部管理及降本增效优化绩效考核品牌推广及服务意识推进强化市场宣传与品牌建设形象建设、品牌传播品牌传播完善业务基础管理微信平台建设及运营完善并落实培训机制宣传品制作北区南区办事处管理提升服务意识推进完善并落实培训机制培训体系优化完善，销售培训完善业务基础管理管理文件、业务流程修订更新核价体系的建立信息管理系统性能提升，产品数据库的建立优化绩效考核销售公司二次分配体系建立降本增效“目标管理”全面推行运营降本1设计关键绩效指标—目标分解示例—单级目标分解15公司级目标部门级目标分解部门负责人目标制定员工目标制定目标名称目标名称（部门经理）目标名称销售员目标名称渠道建设渠道开发及优化渠道布局设计专用车渠道建设商务政策制定政府采购渠道建设渠道考核出口业务渠道建设示例1设计关键绩效指标—指标提取的方式16考核指标考核指标解释考核公式营销计划达成率考核期内实际完成销售量占计划完成销售量的比率实际完成销售量/计划完成销售量*100%考核指标考核指标解释考核公式渠道开发计划完成率新开发经销商占计划开发数量的比例经销商实际开发量/计划开发量*100%销售任务完成渠道开发任务完成示例1设计关键绩效指标—绩效考核指标库示例17示例客户关爱中心指标库编号考核项目考核指标指标含义考核公式考核周期评分方式目标值权重1工作计划工作计划完成率工作实际完成量与工作计划完成量的比率工作实际完成量/工作计划完成量*100%月度每低于目标值

百分点扣分

2PC端豆粉圈网站建设端豆粉圈网站建设与维护端豆粉圈网站建设功能达到预期要求，日常维护及时，保障网站正常运行出现故障次数月度出现一次运行故障扣

分

3建立豆粉圈，完成集粉目标，进行社区经营跨界资源开发完成率跨界资源开发数量达到预期要求未完成的数量月度未完成一家扣

分

4粉丝数量发展达成率在一定时期发展的粉丝数量实际粉丝数量/预期发展粉丝量*100%月度每低于目标值

百分点扣分

5粉丝推广活动开展及时性粉丝推广活动开展及时程度延迟的天数月度每延迟一天扣

分

6推广期间粉丝增长率推广期间粉丝增长率粉丝增长量/原有粉丝量*100%月度每低于目标值

百分点扣分

7粉丝活动参与率参与活动的粉丝占全部粉丝的比率参与活动的粉丝人数/粉丝总人数X100%月度每低于目标值

百分点扣分

8开展客户关爱活动客户关爱活动开展完成率实际开展活动次数与计划开展活动总次数的比率实际开展活动次数/计划开展活动总次数*100%月度每低于目标值

百分点扣分

9个人成长学习计划执行情况学习课程完成情况及考试及格情况未完成的课程次数或不及格的课程数月度未完成一项或有一次不及格扣分

10团队协作团队协作满意度对部门之间协作进行考核——月度非常满意91—100分；满意80—90分；基本满意60—79分；不满意50—59分；非常不满意50分以下

11团队管理人工成本达成率部门实际人工成本与计划人工成本的比率部门实际人工成本/计划人工成本*100%月度每高于目标值

百分点扣

分

12部门费用预算达成率行政费用开支数额与行政费用预算额的比率行政费用开支数额/行政费用预算额*100%月度每高于目标值

百分点扣

分

特别说明：上述考核指标可以根据实际情况有选择的进行选取、考核；考核时要充分考虑目前公司的资源配置、管理基础、责权利划分和公司所处的发展阶段等客观因素，并合理设置目标值、评价标准和权重2确定考核指标和内容—考核标准的制定原则18目标值设定合理考核标准界定明确打分方式公平合理123目标值设置要充分考虑可实现性和合理性，要充分考虑目前公司的资源配置、管理基础、责权利划分和公司所处的发展阶段对指标的评价要求要明确的界定，能从数量、质量、成本、时间、协作部门或客户的满意程度五个方面进行清晰的描述指标考核的打分及扣分方式要合理，保障考核结果的公平、正确性公司级目标部门级目标分解部门负责人目标制定员工目标制定目标

目标

（部门经理）目标

销售员目标车辆销售12万辆

销售一部5万辆

销售部经理2万辆

广东省经理8000辆

销售二部4万辆

销售部副经理2万辆

福建省经理7000辆销售三部3万辆

销售部副经理1万辆

广西省经理5000辆2确定考核指标和内容—目标值设置示例19示例公司级目标部门级目标分解部门负责人目标制定车间目标制定目标

目标

目标

目标整车交验合格率80%

整车交验合格率80%

整车交验合格率80%

整车交验合格率82%

3进行绩效考核与辅导—打分的原则20明确责任归属要注意考核的内容是否属于被考核人的责任，是否仍属于被考核人的职责及权利范围，了解事实后再做出评分客观公正依据客观事实打分，避免靠猜测打分、靠印象打分、凭感觉打分及凭个人交情及对被考核人的喜、厌程度打分认真严谨打分要认真严谨，对被考核人的工作成果做认真的衡量，保证打分结果的公平、正确遵循考核程序考评要遵守公司制定的考核程序，保证绩效考核的合规性打分原则3进行绩效考核与辅导—考核打分示例21部门考核指标考核指标解释考核公式考核周期评分方式目标值权重实际达成得分沂南生产基地产品质量合格率产品质量合格的比率合格的部件数量/交验部件总数量*100%月度每低于目标值

1个百分点扣

10分80%

30%78%10质量问题解决及时性质量问题解决及时程度延期天数或次数月度每延迟一次或延迟一天扣

5

分

20%延迟三天5营销企划中心竞争对手品牌策略研究报告质量竞争对手品牌策略研究符合要求没有遗漏，数据及资料正确信息遗漏或出错次数月度遗漏一项信息或出错一次扣

5分10%竞争对手两项重要信息不全0国内营销中心渠道开发计划完成率新开发经销商占计划开发数量的比例经销商实际开发量/计划开发量*100%（或未完成的数量）月度每低于目标值百分点扣

5

分（未完成一家扣扣

5

分）100%（完成5家新经销商开发）20%有两家未完成10示例考核权重要根据各项考核指标的重要性合理设置打分方式要根据指标所占权重分数及管理尺度要求合理设定，避免打分过严或过于宽松扣分扣完为止，不倒扣分3进行绩效考核与辅导—绩效考核打分表22被考核人单位

中心及部门

科室

考核人姓名

姓名

岗位名称

职务

职务

考核项目指标考核（事项）指标含义解释考核公式评分方式目标值权重实际达成得分关键绩效指标

关键绩效事件

团队协作

团队管理

个人成长

得分总计

绩效考核打分表日期：考核人签字被考核人签字3进行绩效考核与辅导—绩效辅导的常见障碍因素23没有时间辅导员工不晓得教些什么？如何教没有辅导员工的意识与其辅导不如自己做，既正确又快速，（无法放心委任下属工作）无法正确地把握员工的能力不知道员工需具备哪些知识、技能、态度不知道，也不想知道员工绩效不佳的原因知道有功必赏，有过必罚的道理，存在实施的心理障碍害怕员工成长，超过自己……绩效辅导的常见障碍因素3进行绩效考核与辅导—影响员工业绩的因素24有些是员工的态度问题有些是员工缺乏经验有些是员工的能力不足有些是员工的情绪状态不好有些是工作安排不合理……影响员工业绩的因素影响员工业绩诸如此类的因素很多，作为管理者，应该去及时发现问题，然后根据员工实际情况对症下药进行绩效辅导3进行绩效考核与辅导—绩效面谈25绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身情况进行面对面的交流与讨论，查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法，指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动——绩效面谈是绩效反馈的黄金法则3进行绩效考核与辅导—绩效面谈的目的26使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力2有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效3有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和改善4有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效5有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现63进行绩效考核与辅导—绩效面谈要达到的目标27达成共识通过沟通达成共识，避免偏差1客观评价员工工作表现及能力肯定员工成绩，更好激励员工2指出不足之处并提供改进建议共同分析失败原因，提升绩效3制定教育培训等绩效提升的计划促使员工持续进步、长远发展43进行绩效考核与辅导—绩效面谈的常见步骤282：鼓励员工评价自己4：讨论员工绩效表现，分析问题，找出原因3：结果反馈和告知5：重申下阶段考评内容和目标6：制定下阶段工作计划及改进措施1：开场（建立谈话平台）3进行绩效考核与辅导—绩效面谈的准备工作291.确定一个共同适宜的谈话时间2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方3.收集资料（员工工作计划、总结、考核成绩、部门统计数据），准备面谈提纲4.为下一阶段的工作设定目标5.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持6.心理、情绪准备……上级应做的准备下属应做的准备1.自己的工作计划和总结2.绩效考核指标完成的情况3.自己工作成果和表现好在哪些方面？为什么4.哪些方面需改进？行动计划是什么5.为下一阶段的工作设定目标6.需要的支持和资源是什么3进行绩效考核与辅导—绩效面谈的原则30建立友善的洽谈氛围，坦诚交流建立平等、尊重的交流环境对事不对人以事实为依据，避免夸大其辞不要把被考核人和别人对比不要指责、批评下属鼓励下属多谈，引导下属交谈；多问、少下论断肯定下属的成绩，进行表扬和鼓励，适时指出下属的不足以帮助下属的心态与下属沟通3进行绩效考核与辅导—绩效面谈的问题清单31对统计出的业绩数据有异议吗？对打分结果有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标？哪些潜能和能力有充分发挥？哪些潜能和能力没有发挥？改进的空间在哪里？你工作中遇到的最大障碍是什么？需要的资源或支持帮助是什么？下一步的改进计划是什么？下一阶段的绩效目标是什么？面谈中的问题清单提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效3进行绩效考核与辅导—绩效面谈表32姓名：岗位：部门：上级领导：职位：部门：分析考核结果及业绩目标达成情况：（针对考核成绩，讨论目标、计划完成情况及结果，目标实现与否；双方阐述组织目标与个人目标，并使两者一致）工作评估：（根据绩效结果对工作方法、工作能力、工作态度做出评价，指出做的好地方，和尚需改进的地方；讨论工作现状以及存在的问题找出差距）改进措施：（上级领导提出工作建议或意见，与下属达成改进措施及问题的解决办法）绩效辅导计划：（上级领导提出对下属的绩效帮扶工作计划）培训计划：（列出所需的专业技能培训、管理培训）直接上级签字：3进行绩效考核与辅导—员工绩效改进计划表33姓名部门科室岗位考绩摘要：需要改进的绩效

（按重要性排列）1、2、3、绩效不佳原因分析1、2、3、绩效改进计划：采取的行动计划期望结果完成时间改进结果□符合期望要求□未达到期望要求□符合期望要求□未达到期望要求□符合期望要求□未达到期望要求被考核人直接上级部门负责人签名签名签名备注3进行绩效考核与辅导—绩效提升管理34绩效改进计划调整员工绩效改进跟踪员工绩效改进评估3进行绩效考核与辅导—绩效提升跟踪与评估35工作进展情况如何，与绩效计划相比，是否进展顺利？绩效目标和计划是否需要修正？修正的方向是什么（增加或降低）工作中有无障碍和困难？如何帮助解决实际困难？对绩效成绩差距大的员工要指定专人辅导工作，并进行岗位技能提升培训。对培训课程需要人力资源中心协助的，以中心（一级部门）为单位向人力资源中心提报培训需求，由人力资源中心协调内外部资源后统一实施培训4绩效考核结果应用与完善—绩效结果应用36绩效工资、效益奖金、销售提成、超产奖金的发放与员工的绩效考核等级系数和部门系数挂钩人员的考核成绩做为员工调薪的重要依据之一，未来员工调薪时要着重参考员工的绩效考核结果绩效薪酬发放薪酬调整晋升绩效考核成绩是决定员工是否晋升的主要依据，员工未来职务晋升或内部职称评定时，要着重参考员工的绩效考核成绩岗位调动通过绩效考核，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可提出工作调动要求，经部门主管领导同意后，可申请岗位调动，进行岗位调整培训各部门要根据员工的绩效考核结果，制定相应的培训计划并实施，以提高员工的技能水平37目录1、绩效管理的意义和目的2、绩效管理的实施3、知豆公司绩效考核的主要内容介绍4、绩效考核的实施保障2023/2/138被考核人考核人考核周期总监级（一级部门长）副总裁月度/年度部长级（二级部门长）总监级（一级部门长）月度/年度科长级（三级部门长）部长级（二级部门长）月度班组长及员工科长（三级部门长）月度知豆电动汽车对人员的考核主要实行垂直考核，即直接上级对直接下级实施考核。考核层级1.副总裁以上级别人员的考核执行董事会的考核管理规定2.一级部门长的直接上级是总裁的由总裁进行考核3.一级部门长直接上级是分管副总经理（总监）的，由副总经理（总监）进行考核4.助理级别管理人员由直接上级领导实施考核2023/2/139考核维度关键绩效指标-KPI选取真正能体现关键工作成绩指标进行考核，支撑公司经营目标的实现关键事件指标-KPA选取关键工作任务为考核内容，关键事件可从被考核人的工作计划中选取团队协作考核团队间需要协作、推动的工作事件；从团队协作满意度的角度进行考核团队管理从人力成本、部门费用控制；员工培养；管理体系及制度建设等角度进行考核个人成长从员工岗位技能提升、管理技能提升、专业知识学习等方面进行考核考核维度

考核层级月度考核年度考核备注权重

权重

关键绩效指标-KPI高层、中层、基层