全面绩效管理

全面绩效管理全面绩效管理全面绩效管理核心理念介绍各级管理者和员工为了达到组织目标而进行的持续提升个人、部门和组织的绩效的管理。个人——部门——组织HR日常工作规划配置招聘甄选培训开发*绩效管理劳资关系薪酬管理选人育人用人引导案例－－拉绳实验思考：1+1<2？法国农业工程师林格曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：我们学习绩效管理的作用正在于解决此类问题——发挥员工最大潜力以达到组织目标。权责利协调和平衡率果过程/行为结果功现在的功能+未来的结果KeyWords:绩效的含义三种代表观点绩效是结果；（如销售）绩效是行为；（如客服）绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。（知识型员工）平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。

诺顿+卡普兰飞行高度飞行速度耗油量什么是平衡计分卡首先它是一种工具1992年由卡普兰和诺顿提出它能将战略转化为绩效目标超过60%的500强企业在使用被哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具（1）创新和学习能力【学习及成长】（2）高效的内部运作机制【内部运营】（3）顾客满意度【客户】（4）总体战略目标为指南【财务】结合以上两种观点，我们概括为四个维度：保持关键性的平衡企业的业绩（1）股东收益（2）市场份额（3）顾客满意程度（4）产出及提高（5）核心能力的培养员工的自我实现需要（1）生计来源（2）方向、结构和控制（3）身份、目标和自我价值（4）个人财产和社会影响（5）机遇KeyWords:绩效的含义不同学科视角下的绩效1）管理学角度绩效是组织期望的结果2）经济学角度绩效是员工及组织的对等承诺

3）社会学角度每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责4）管理实践的历程发展数量、质量即期、未来员工、组织（1）多因性

即绩效跟员工的激励、技能、环境及机会有关。（2）多维性

一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。（3）动态性

员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。KeyWords:绩效的含义绩效的性质迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用填表格绩效管理不是……秋后算账15绩效管理是……管理本质上讲就是一种约束、控制、支配本质上讲则应该是疏通、理顺、引导沟通KeyWords:绩效管理的含义

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。

持续开放的沟通在其中扮演着重要的角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）四个知识点：第一，绩效管理的概念KeyWords:绩效管理的含义1）绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效实施及辅导、绩效评价和绩效反馈。2）在绩效管理过程中需关注以下5个方面的问题四个知识点：第二，绩效管理的基本要求KeyWords:绩效管理的含义四个知识点：第三，绩效管理的意义（1）质量管理（2）动机水平【工资、满意度、目标激励】（3）信息流通和企业文化建设【重视员工参及、沟通】（4）完整的系统【核心】KeyWords:绩效管理的含义四个知识点：第四，定位

核心KeyWords：胜任绩效管理的素质一个知识点：第一，进行有效绩效管理所需的胜任素质

你需要具备什么？【基本要求】1）了解企业所在组织的使命2）了解客户和企业文化3）具有创新能力，创造风险导向的内部环境4）运用组织原理5）将人力资源管理及组织的使命和业务绩效挂钩①了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果②了解公立组织的运作环境③了解团队行为④具有良好的沟通能力⑤理解整体性业务系统思维⑥具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性的思维⑦具有达成共识和联盟的能力

你需要具备什么？【卓越要求】知识回顾绩效的三种代表观点平衡计分卡的四个方面3个不同的学科视角+1绩效管理的概念【核心理念】胜任力素质绩效管理是什么5个基本素质7个卓越素质考题回顾对于强调绩效中员工的潜能及绩效关系的观点关注的是（）[绩效的三种代表观点]A、绩效是工作结果B、绩效是员工行为C、绩效关注员工素质D、绩效关系组织的发展诺顿和卡普兰提出了平衡计分卡，基于因果逻辑的分析，从财务、客户、学习与成长和（

）四个方面对企业进行考察。【平衡计分卡】A、市场份额B、C、资产流动性D、创新内部运营

绩效是一个多义的概念，从社会学的历程角度来看包括（）A、从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”B、从单纯强调数量到强调质量C、从强调质量到强调满足顾客的需要D、绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责【D】注意：经济学/管理学/管理实践的角度绩效管理是一个过程，（）在其中扮演着重要的角色A、持续开放的沟通B、规范化的管理C、高效的考核技术D、员工的自觉性A一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个及工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人一个影响了人类工业化进程的人；一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人。

这个人就是泰勒。。弗雷德里克•W•泰勒-个人著作KeyWords：绩效管理的发展两个知识点：第二，发展规律（1）考核指标从简单向综合发展（2）注重财务指标转向财务及非财务指标相结合【财务指标——平衡计分卡——利益相关者】（3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理（4）由关注企业内部转变为内外兼顾绩效管理及绩效考核KeyWords：绩效管理及绩效考核三个知识点：第一，误区错误的认为绩效考核就是绩效管理，并且错误的认为绩效管理就是填表和交表。KeyWords：绩效管理及绩效考核三个知识点：第二，联系

绩效管理及绩效考核的联系（1）绩效考核是手段，承上启下的作用（2）绩效考核是绩效管理不可或缺的部分绩效管理一个完整系统过程的管理具有前瞻性完善的方式方法能力培养伙伴关系绩效考核KeyWords：绩效管理及绩效考核三个知识点：第三，区别只是系统的一部分阶段性总结回顾过去获取信息手段成绩大小对立关系KeyWords：绩效管理存在的问题两个知识点：第一，对绩效管理的错误认识

（1）态度错：主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级*（2）方向错：绩效管理是考核员工的全面素质（3）指标错：绩效就是财务指标

（4）部门错：绩效管理是人力资源部的责任*（5）主体错：绩效考核要考核主体多元化（6）指标错：绩效考核只能考核硬性指标（7）目的错：绩效管理的最终目的是薪资发放KeyWords：绩效管理存在的问题两个知识点：第二，绩效管理中的错误做法1）规划错：对绩效管理的实施缺乏整体规划。2）战略错：战略目标不明确3）方式错：重惩罚/轻改进4）范畴错：绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节知识回顾绩效管理干什么发展：时间、人物、著作4个规律：由简单到复杂误区7个认识错误4个做法错误态度、方向、指标、部门、主体、目的规划、战略、方式、范畴自从1911年泰勒（）一书出版，管理开始成为一门学科并不断发展A、《科学管理原理》B、《绩效管理》

C、《人力管理》

D、《考核管理》

考题回顾A绩效指标从简单的财务指标向财务指标及非财务指标相结合发展，由定量指标向定量定性指标结合发展。这是绩效管理发展规律的哪个规律？（）A、考核指标从简单向综合发展B、注重财务指标转向财务与非财务指标相结合C、由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理D、由关注企业内部转变为内外兼顾

答案【A】下列不属于传统绩效管理中存在的认识误区的是？（）A、认为绩效管理是费时费事的行为B、绩效管理是考核员工的全面素质C、绩效管理不仅是人力资源部的责任D、绩效考核只能考核硬指标【C】

有些公司把管理人员的考核指标全部换成及销售业绩等财物指标相挂钩的指标。这种做法突出体现了绩效管理的（）认识误区。A、绩效管理是人力资源部门的事情B、绩效就是财务指标C、注重实际D、考核只能考硬指标【B】有关“绩效管理”和“绩效考核”的描述正确的是（）A、绩效管理是一个阶段性的总结B、绩效管理时绩效考核的一部分C、绩效管理具有前瞻性D、绩效考核注重能力的培养[C]进行绩效管理的两个维度横向的流程介绍纵向的指标体系介绍请大家在纸上分别划上“—”“︱”“—”“︱”，

核心：目的不清楚。

现在我们这次要画一个正方形

核心：目标不明确。

我们这次要画一个边长2cm的正方形核心：没有2cm的尺度（标准）。

绩效管理循环KeyWords：横向的流程介绍三个知识点：第二，绩效管理的闭环体系1）循环的2）持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作以分享有关信息的过程。3）绩效考核本身也是一个动态的持续过程。4）绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。5）这些环节的整合，使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的环。其中······KeyWords：横向的流程介绍三个知识点：第三，有投入，有产出的开放体系1）资源和战略目标的输入2）为薪酬的发放和培训提供依据是产出KeyWords：纵向的指标体系介绍四个知识点：第一，绩效考核指标概述1）绩效指标及绩效标准绩效指标绩效标准考核者，考核“什么”考核“哪些方面”被考核者“做的如何”“完成多少”2）绩效考核指标的分类①根据绩效考核的内容分类业绩、能力、潜力、态度②根据考核依据的主客观性分类硬指标、软指标③根据绩效指标的性质来分特质指标、行为指标、结果指标④工作要项类指标和工作要求类指标3）绩效指标的来源【三大来源】①企业战略规划及年度经营计划②部门职责与工作分析③绩效沟通与改进KeyWords：纵向的指标体系介绍四个知识点：第二，绩效考核指标的设计1)设置绩效考评指标的基本要求①战略一致性②内涵清晰明确③可测量性④独立性⑤针对性⑥本土化。KeyWords：纵向的指标体系介绍四个知识点：第二，绩效考核指标的设计2)绩效考评指标选择的方法【5方法】KeyWords：纵向的指标体系介绍四个知识点：第三，绩效指标权重及标准1)确定权重的原则【4原则】①以战略目标和经营重点为导向的原则②系统优化原则③所有绩效指标的权重之和为100%④考核者的主观意图及客观情况相结合的原则KeyWords：纵向的指标体系介绍四个知识点：第三，绩效指标权重及标准2)确定权重的方法【7方法】①经验判断法*②按照重要性排序法*③对偶比较法④三维确定法*（可实现、重要、紧急）⑤倍数加权法⑥权值因子判断法⑦层次分析法KeyWords：纵向的指标体系介绍四个知识点：第三，绩效指标权重及标准3)绩效标准及绩效目标实现程度不同对象不同制定时间不同绩效标准员工应该达到的基于工作在制定绩效指标时制定的绩效目标工作目标和个人能力目标针对工作者个人绩效计划阶段设定的KeyWords：纵向的指标体系介绍四个知识点：第三，绩效指标权重及标准4)绩效考评标准的类型【辨析】定量标准定性标准基本标准卓越标准努力工作，每天工作到很晚每天工作12小时，给100个客户打电话，月销售额达10万元。打字员打字速度不低于100/字每分钟在达到基础标准的前提下，能够主动纠正原文中的错别字KeyWords：纵向的指标体系介绍四个知识点：第四，绩效指标体系的建立2）相关基础理论①目标一致性理论②系统理论③公平理论KeyWords：纵向的指标体系介绍四个知识点：第四，绩效指标体系的建立3）绩效考评指标体系设计的步骤因岗因工指标权重标准尺度知识回顾进行绩效管理的两个维度横向的流程纵向指标指标是什么四大步骤封闭的？6个要求指标和标准？[标准是指标的展开]

3大分类、3大来源指标设计开放的？5大方法指标权重及标准（）是前馈及反馈的连接点。A、制订绩效改进计划B、绩效实施C、绩效评价D、绩效反馈【A】

绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，绩效考核、绩效面谈及绩效改进的实施则是反馈的控制阶段制定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点考题回顾绩效考核的内容不包括以下哪个方面？（）A、工作业绩B、工作能力C、工作态度D、工作效率

【D】绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面。

主客观：硬指标、软指标性质：特征、行为、结果绩效指标的来源是什么？（） A、企业战略规划及年度经营计划B、部门职责与工作分析C、绩效沟通与改进D、以上三项【D】其中A选项我们需要注意：根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标KPI

通过及企业各部门主管、人力资源部门人员等进行广泛交谈，获取绩效考评指标。这是绩效考评指标选择方法的哪个方法？A、工作分析法B、个案研究法C、专题访谈法D、经验总结法答案[C]在确定绩效指标权重的方法中，经验判断法的优点是（）A、客观性强B、决策效率高C、权重分配准确性高D、主观性强

B（）是定性及定量相结合的权重确定方法。它认为决定一个权重的因素有三个：可实现程度、重要程度、紧急程度A、经验总结法B、排序法C、对偶比较法D、三维确定法

{D}绩效管理的四大步骤绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效计划一、What?——什么是绩效计划？二、Goals？——绩效目标?三、How？——如何制定绩效计划？绩效计划的概念管理者员工讨论实现目标的时间、责任、方法、过程什么样的流程什么样的工作什么样的目标确定主体行为结果4月1日前4？30组织的性质对象和岗位目的和用途1、政府部门、事业单位、非营利组织2、企业单位1、考评对象职位等级越高，考评时间越2、考评对象职位等级越低，考评时间越1、全面的、正规的综合性考评以1年或一个聘用期2、常规的、简要的绩效周期的设置方法半年、季度、月度一年期长短【素质、潜力】【日常行为】在绩效管理系统中，以下哪项不属于绩效计划在绩效管理系统中的作用？（）A、绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节B、绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现C、科学、合理的绩效计划有利于时间的节约D、绩效计划可以迅速降低企业成本【D】中国有句古话“凡事预则立，不预则废”可以用来形容绩效计划的（

）作用。A、绩效管理中的最重要的环节B、保证员工和组织目标的顺利实施C、有利于时间的节约D、有利于绩效管理的顺进行【C】在制定绩效计划时，应该遵循的原则不包括以下哪项？（）A、战略一致B、高层决策C、职位特色D、突出重点B（）的建立是部门目标、期望和要求传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。A、绩效计划B、员工考核量表C、工作计划D、实现目标流程

B职位序号不符合SMART原则的任务目标符合SMART原则的任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务质量3按时完成销售计划4向客户电话推荐新产品提高电话接听质量，于3月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料本月内确保客户投诉率为零本月计划完成回款100万元，完成销售额150万元在八大系统用户中推荐A和B新产品，确保于3月28日前及八大系统的每位用户进行一次有价值的电话交流。输出：电话交流记录；关于A和B产品的市场调查反馈报告

——某食品连锁公司的绩效目标某食品连锁公司的分公司，下辖8个连锁店。分公司经理judy宣布本年度6项目标要求将食品的腐烂损失降低到最小程度；将加班费尽可能地降下来；把商品库存压缩大最低限度；订货单尽早发出，以便公司采购部有足够时间去货比三家；对采用购物优惠券要格外小心。6个月后，年中检查。总经理批评了judy：judy的管区利润没有达到预计额确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则，以下哪个原则不属于SMART原则？A、可衡量性B、相关性C、时限性D、概括性D确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则，以下哪个原则是SMART原则的S？A、可衡量性B、相关性C、时限性D、具体性

D绩效目标的类别：1、短期目标及长期目标【考点:短期有多短，长期有多长？

短期为长期服务】2、组织目标与个体目标个体目标

组成

群体目标3、结果型目标和行为型目标行为为结果服务4、常规（维持）目标与创新目标基本or卓越1）设立什么？2）如何设立？3）设立要点？4）设立原则？设定绩效目标的方法和程序1）设立框架[目标的设立应该包括什么]a.来源（四个来源）b.类别（四类）c.要求d.三方主体设定绩效目标的方法和程序2）方法和程序【如何设立】a.传统的——高层决策，基层实施b.参及式的——沟通、激励设定绩效目标的方法和程序3）设定目标的四要素【设立要点】设定绩效目标的方法和程序使用精确的描述性语言两日内回复客户问题使用积极的动词增加15%的业绩确保目标说明得准确每周对员工进行一次关于增加客户满意度的培训采取简单而有意义的衡量标准铃响3声之内接通电话，5分钟内解决客户问题3）设定目标时应考虑的四方面

设定绩效目标的方法和程序a.战略相关性

b.目标的缺陷

c.目标的污染

d.可靠性

准备企业、部门、个人的信息沟通核心阶段确定管理者和员工达成共识绩效计划制定的流程绩效计划制定步骤*绩效协议绩效沟通绩效计划制定的流程绩效计划制定中的细节问题不同学科视角之——经济学绩效计划表【员工考核量表】绩效契约双向沟通参及、承诺绩效目标的设立主要来源于企业的战略目标、企业文化以及部门与岗位职责和流程目标的影响，具体来讲，员工绩效目标的来源不包括（）A、绩效改进的要求

B、部门目标

C、部门职责

D、员工薪酬

D绩效目标的设定方法包括传统和参及式两种，以下对参与式目标的设定方法其错误理解是（）A、管理者是用目标去激励下属而不是控制下属B、目标是“自上而下”和“自下而上”的双向转化过程C、目标是由上级设定具体的绩效目标，由上级和下级共同对目标的进展情况进行定期检查D、目标设定过程中，不但每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标

C

绩效实施一、Ready——实施前的准备二、Training——培训三、Information——信息的收集及整理四、Communication——绩效沟通五、Counseling——员工辅导六、Monitoring——监控如何成功实施绩效管理4因素技术、人、环境、组织5条件“管”“理”绩效管理的成功实施，主要影响因素包括（）A、技术、人、环境B、技术、人、环境和组织C、技术、人、组织D、技术、人、环境、资金和组织B绩效管理实施前的准备及试点2）各人员在绩效管理实施中的角色及任务人力资源管理部门组织者、协调者、监督者直线管理者（主体）合作伙伴、辅导员、记录员、诊断专家企业高层提倡者、支持者、示范者*员工任务执行者、信息沟通者、业绩记录者*绩效管理实施培训理清问题绩效管理培训的意义和作用时机和方式培训类别组织者及培训对象的构成需求分析和计划设计培训实施和评估观念导入系统构成实施流程【根据不同企业的不同阶段实施】①加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪②掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性观念导入培训者谁参及系统构成——参及对象的构成被培训者人力资源管理人员高层管理人员主管人员普通员工系统构成——类别的构成【了解即可】按目的分通用式

全体、不分类针对式

特殊的，针对问题，针对人的按对象分考评者、被考评者按内容分根据不同阶段的不同内容的培训。1、时机选择系统构成——时机和方式2、方式选择【各方法的比较】系统构成——时机和方式课堂教学法适用范围广，省时省事、成本低效果好。单向性、被动性、需要技巧电子培训法借助电子媒体工具需要相应设备专题讨论法需要设备模拟环境。实践性较强小组讨论法人数要求：4~6人。体验感较弱不很正式，受训者容易放松，还可节省相关设备费用收集及记录整理及分析绩效信息收集及整理主管员工主管对绩效信息的收集及记录具有比较大的用处，我们下面所讨论的主要是主管的收集与记录主管人员绩效信息收集的途径及方法【主要考察方法：6法】工作日志法【三种工具】关注过程的方法观察法【参及、非参与】不定期抽查法关注结果的方法他人反馈法查阅各种工作报表或记录问卷调查法

你心里想的100%

你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%

别人行动的20%绩效沟通——沟通漏斗老板的要求

有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”

于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”

分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”

结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。帮助我们应对变化绩效沟通的重要性为管理者和员工提供信息绩效沟通的目的记忆方式：三及时

一激励及时调整及时帮助及时反馈激励手段不同阶段沟通偏重的内容*绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效评价和反馈阶段主管人员和员工就工作目标的标准达成一致

1、员工——主管2、主管——员工1、利益关系【公正、合理】2、对问题进行改进非正式沟通绩效沟通正式沟通绩效沟通方法*定期的书面通告一对一正式会谈定期的会议沟通走动式管理M开放式办公工作间歇的沟通非正式会议同样努力，绩效却有显著的差别

几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖的角，帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。

小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地及驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。

小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不必小兔甲慢。

小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快

小兔丁和小兔戊，找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。绩效管理的最为核心的环节就是绩效辅导，有效地绩效辅导可以让企业绩效实现大幅度的提升！

同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。

好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作绩效明显高于相同个体劳动成果之和。因而，进行绩效考核的时候，企业切不可以忙闲论英雄。而员工好的工作方法，自己摸索会很慢，需要经理人充分进行绩效辅导，绩效提升才会非常地快速！管理启示

员工辅导的类型按目的改进现在绩效——日常辅导改进未来绩效——改进计划辅导按对象激励——绩效好的员工分析问题——绩效差的员工按性质缺乏知识技能的员工——指示型辅导技术没问题，给予适当建议——鼓励型辅导遇到特殊情况时——方向引导型辅导在绩效计划阶段，绩效沟通侧重的是（）A、员工汇报工作进程的情况或就工作中遇到的困难向主管求助，寻求解决的方法B、主管人员对员工的工作及目标计划之间出现的偏差进行及时纠正C、管理者和员工对工作目标的标准达成一致D、对员工的工作做出公正、合理和全面的评价，并对出现的问题提出进一步改进的意见【C】在绩效管理中常用的正式沟通方式不包括（）A、定期的书面通告B、定期的会议沟通C、一对一的正式会谈D、临时会议沟通【D】下列不属于员工绩效辅导的有效时机的是（

）

A、当员工征求意见时

B、员工遇到自己不能解决的问题时C、当主管发现可以改进的机会时

D、当主管发现员工错误时

【D】绩效考核一、考核概述二、考核主体三、考核实施四、考核方法*

（1）作为主管人员，你想给工作出色的市场部员工小张奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）销售部小孙能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）行政部小王能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退公关部小李，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？问题的提出为什么要进行绩效考评解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励及惩罚晋升及降职调薪建立员工认同的标准为什么要进行绩效考评员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进一、绩效考核概述科学的考核方法员工考核及评价有组织、有步骤地工作进程工作结果工作潜力考核周期内的绩效考核的含义绩效考核的含义从内涵上看绩效考核人——你的工作状况?

事——你的价值和贡献？从外延上看绩效考核为达到企业而考核为组织而进行的考核是人力资源管理的结果行为成员经营目标一部分评价

从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，它有三层含义，以下不属于这三层含义的是（

）A、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之后的人事管理有助于企业经营目标的实现B、绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价C、绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核D、绩效考核可以为组织的人力资源管理工作提供有效的参考依据

答案【D】绩效考核的目的、意义绩效考核的目的：提高组织、员工的绩效

促进员工的发展绩效考核的意义：凭证、依据绩效考核的内容和分类内容工作业绩——你做了什么？关键职责——你做的如何？绩效考核的内容和分类时间定期不定期性质定性定量目的选拔性、培训与开发、评定职称、奖惩等主体上级、下级、专业机构人员、相互、自我等形式口头、书面、直接、间接、个别、集体对象普通员工、管理人员内容工作要项、工作要求方法绝对标准考核、相对标准考核、描述性考核分类【8类】以下不属于绩效考核分类划分方式的是（

）A、按考核时间划分

B、按考核内容划分C、按考核主体划分

D、按考核地点划分

答案【D】“三公”原则过程公开②结果公开⑦客观公正③遵循规范定期化和制度化①重视时效性⑥严格⑧内容要····评价差别化⑤可行性和实用性⑨事和人针对工作④直接主管⑩绩效考核的原则【10原则】下列不属于绩效考核原则的是（

）A、定期化和制度化原则

B、过程隐秘原则C、客观公正原则

D、针对工作的考核原则

答案【B】遵循规范“三公”事二、绩效考核主体的选择绩效考核主体选择的要求谁可以担当起“考核主体”的责任？了解情况——了解被考核人的工作情况实现目的——晋升？提高效率？

主管作用——发挥主管的主导性作用二、绩效考核主体的选择绩效考核主体的分析【7主体】被评价者(自我)同事专家下属间接上级直接上级客户同事考核的优点、缺点优点详细、正确积极性、感情多对一——公平、真实缺点——关系好？关系差？——友善？不友善——互相竞争、关系紧张——缺乏了解感情分模糊分性格分竞争分以下哪项不属于同事考核的缺点？（）A、考核结果受到同事之间的关系的影响，比如说关系亲密的同事可能会在考核时彼此给个高分，关系差的同事可能会在考核时彼此给个低分，这就会影响考核的客观性B、在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系更加紧张C、使得考核程序复杂化，降低了考核工作的效率D、同事的性格特征也会影响考核的结果，友善的同事会给其他同事一个较好的得分，不够友善的同事会给其他同事一个不好的得分

c1）绩效考核主体培训的意义宏观上：a.考核目的、战略目标微观上：b/C在熟悉程序和体系的基础上

提高考核的执行力绩效考核主体的绩效考核培训执行目标程序2）绩效考核主体培训的内容及方式考核道德和考核纪律培训考核基础理论知识培训考核技能培训三、绩效考核的实施1、绩效考核实施的一般程序HRM部组织考评工作员工自我考评直接主管考评其他考核主体考评部门汇总考评资料直接主管与员工沟通部门上交考评资料HRM部审核资料并运用从员工个人层面来讲，由于员工个人所处的层次和工作岗位的性质不同，考核程序也不同，不过一般都可以借鉴统一的程序，哪一个不是一般程序的内容？（）A、人力资源管理部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规则，制定好组织的员工绩效考核制度并发放给各单位。B、各级部门整理好绩效考核资料，送交人力资源部存档C、人力资源部制定具体考核计划D、员工参照标准及本人实际工作情况，写好自我评价上交直接主管

【C】

①⑦②2、绩效考评中的偏差及控制【重点】绩效考评中的偏差之——客观原因a.主要是绩效管理，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠正功能不足b.考评人不能真正理解绩效考核含义c.考评人不能准确认识打分水平之间的对应关系d.考评人出现偏差，考评人不负e.考评人自己是否出现了打分偏差f.考核系统对出现的打分偏差没有体现体系不够完善指标/标准等级及绩效打分责任不清楚纠偏功能绩效考评中的偏差之——主观原因1、晕轮效应2、宽松错误3、暗示/压力效应4、趋中错误5、严重错误6、近因效应7、个人偏见8、马太效应9、定势错误1、晕轮效应

What?以点概面或以偏概全的主观印象。

成语中的“爱屋及乌”“厌恶和尚，恨及袈裟”就是晕轮效应弥散的体现。

考评者用“某一方面”去考评

广告中的“晕轮效应”2、宽松错误考评时标准宽松，不愿给员工不好的分数

可结合e.严重错误理解

严重错误，考评时标准严格，考核者故意给的评价过低

在企业评选“先进工作者”时，领导会对员工谈谈评选的重要意义，之后他们会有意无意地提到“大家工作都很努力，尤其是XXX，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，做出了不平凡的成绩······”3、暗示/压力语言、行动去提示权威人士的压力4、趋中错误“屡战屡败”VS“屡败屡战”。

6、近因效应考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。7、个人偏见为什么考评时优秀的永远优秀？8、马太效应考评人在对被考核人绩效进行考评时，把绩效集中的某一方面甚至及工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的考评是（

）A、定势错误B、马太效应

C、晕轮效应D、暗示效应答案【C】

考核者认为过于严格的考评会对下属的工作积极性和业绩产生不利的影响，这是（

）A、宽松错误B、马太效应

C、晕轮效应D、暗示效应答案【A】（）对所有的被考评者做出的结论差不多，将员工考评结果集中于某一区域，致使被考评者的绩效拉不开，考评结果不符合正态分布而出现的错误A、宽松错误B、趋中错误C、晕轮效应D、暗示/压力效应【B】（）指对员工进行考评时，过多地从近期的表现出发，忽视长期一贯表现的一种现象

A、宽松错误B、近因效应C、晕轮效应D、暗示/压力效应【B】（）是一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应A、宽松错误B、马太效应C、晕轮效应D、暗示/压力效应D在进行绩效考评时，优秀的人往往总是优秀的，落后的人往往很难被领导重视。这是我们在绩效考评时犯的哪个错误？A、宽松错误B、马太效应C、晕轮效应D、暗示/压力效应

B四、绩效考核的方法*2、现代的绩效考核方法1、传统的绩效考核方法3、基于素质的绩效考核4、基于团队的绩效考核1、传统的绩效考核方法【9法】基于目标管理**绩效目标计划阶段绩效指导绩效检查激励基于工作标准*图尺度评价量表法关键事件法行为锚定评价量表法混合标准量表法评价中心法基于个体业绩比较排序法强迫分配法配对比较法基于目标管理的绩效考核序号目标项目本月目标实际完成绩效差距%1微波炉销量（台）1001101102电冰箱销量（台）6050833电视机销量（台）8075944发展新客户（个）54805销售分析报告（篇）44100绩效差距=实际完成情况/本月目标说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出V：很好G：好I：需要改进UN：不做评论（NotRated）基于工作标准的绩效考核【5种】图尺度评价量表法生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数售货员退货行为锚定法图BARs出色7一般4极差1起先不退货，后顾客坚持下退货拒绝退货，破口大骂顾客圆满退货，顾客当场再次购物2）行为锚定评价量表法职位：××银行总行大堂迎宾指标定义：做好进入总行行政大楼和营业部大厅的客户迎宾工作，为他们提供微笑迎宾、业务办理引领和本行介绍评价等级：

最好较好好较差最差不仅能够做好引导工作，还能向客户介绍各项业务办理的地点并主动介绍××银行基本情况

不仅做好引导工作，还能引导客户办理业务

能够做好微笑迎宾工作，有时能够解答客户关于业务办理问题。

能够做好迎宾工作，但是基本不能较好回答客户业务办理问题。

仅仅能够做到微笑迎宾。

3）混合标准量表

和图尺度类似。图尺度评分法对于考评者来说，由于没有具体描述，其赋予的主观感觉更多一些。用“+（优于）0（正适合于）-（劣于）”表述比如：

尽管有时因工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿着整齐如果上面的描述很符合某巡警的特征，就打0如果某巡警还达不到以上描述，就打-如果某巡警的表现比上述描述还好，就打+4）关键事件法负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来5）评价中心法【4法】公文处理练习无领导小组讨论*结构化面试案例分析评价中心法也称情景模拟评价法1）排序法【简单、交替】小李、小王、小张、小刘、小林、小杨、小宋基于个体业绩的绩效考核【3种】1小刘2小王3小李4小林5小张6小杨7小宋简单排序法交替排序法1234567小宋小刘小杨小张小李小林小王2）强迫分配法*

绩效评价概率不及格及格最佳较好要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 15%中 50%中下 15%差 5%3）配对比较法下列不属于评价中心法常用的模拟工具的是A、公文处理练习B、无领导小组讨论C、结构化面试D、非结构化面试【D】（

）是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入一定等级A、强迫分配法B、混合标准量表法C、360度考核法D、评价中心法

【A】

2、现代的绩效考核方法基于KPI【关键绩效指标】360度考核法基于平衡计分卡基于标杆管理基于KPI的绩效考核KPI的起源及意义审核KPI构建KPI的来源？怎么构建KPI？怎么选择KPI？二八原理

20%80%世界是不平衡的。我们所要做的是抓住20%的重点这20%就是KPIKPI的理论基础是二八法则1631）根据各个部门承担的不同责任2）根据职业类别上不同性质的职业种类3）根据平衡计分卡上的结果建立构建KPI的来源？1）标杆基准法看一下榜样是怎么做的，在分析环境和差距的基础上模仿和学习2）成功关键分析法寻找企业成功的关键要点，注意每个企业的要点不同3）策略目标分解法【三步骤】

采用平衡计分卡的思想，通过建立包括财务指标及非财务指标的综合指标系统对企业的绩效水平进行监控【确定企业战略、业务价值分析、关键驱动因素分析】怎么构建KPI？选择有效KPI的原则【4原则】KPI最大特点是及组织战略相联系，绩效考评的重点是那些对战略目标实现贡献价值的指标。1）重要性2）可操作性3）职位的可控性4）关联性怎么选择KPI？核心思想：这是不是真正的20%？这20%是不是有效，可信？所定指标是不是可以执行？可以超越？审核KPI？360度考核法360度绩效考评表单位名称：

填表日期：年月日

被考评者姓名：部门：

职务：考评者姓名：部门：

职务：考评周期：年月日——年月日考评尺度及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）较差（2分）极差（1分）考评项目考证得分上级考评同事考评下级考评客户专家自我考评权重备注个人素质品德修养

个人仪容

坚持真理、实事求是

意志坚定，不骄不躁

谦虚谨慎，虚心好学

工作态度工作热情度

工作信用度

工作责任感

工作纪律性

团队协作精神

主体：所有相关人员优点：减少偏差，公平、公正缺点：被考核者心理压力大，复杂步骤*：计划，设计，考核，结果，运用内部流程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习及成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？基于平衡计分卡考核法股东如何看待我们？我们擅长什么?*我们能否继续提高并创造价值？*客户如何看待我们？战略和设想基于标杆管理的绩效考核法标杆超越考核法标杆【找到榜样】超越【超越榜样】标杆超越法的类型企业内部标杆超越【找到内部最好的】全球流程标杆超越【找到全球最好的】行业内部标杆超越*【找到同行最好的】标杆超越法的特点战略导向性以市场为基础以绩效改进为最终归宿【从学习谁，看出我们的战略目标】【体现我们使绩效目标更符合市场要求】内部激励性【通过树立榜样，刺激大家发挥更大的潜力和创造力】3、基于素质的绩效考核冰山模型素质及绩效

核心素质通用素质*角色素质Mark在公司业绩优秀，又具有一定的领导能力，公司决定给予他晋升的机会，在此之前公司希望通过自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，这种绩效考核方法称为（）A、基于团队绩效考核技术B、360度考核法C、评价中心法D、混合标准量表法【B】CJ是一家优秀的化妆品企业，是该国此行业的老大，那么该组织在实施标杆超越考核法时应设立的标杆是（）A、企业内部标杆B、行业内部标杆C、国内流程标杆D、全球流程标杆【D】将企业的发展目标和方向定位于服务于“股东如何看待我们”，同时衡量企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，体现了平衡计分法的（）维度。A、客户B、内部流程C、财务D、内部激励【C】素质的三种类型不包括（）A、核心素质B、外围素质C、通用素质D、角色素质【B】在考核中，将员工的从“1”的顺序一直排到最后，这样的方法是（）A、排序法B、强制分布法C、量表法D、关键指标法

【A】基于“20/80”原则的绩效考评方法是A、排序法B、行为观察考评法C、混合标准量表法D、关键指标法【D】绩效反馈一、反馈概述二、绩效面谈三、绩效面谈技巧四、员工绩效改进指导案例：绩效反馈的作用“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组2023/2/2181一、绩效反馈概述1）绩效反馈的定义*反馈源反馈信息反馈接受者沟通改进不足肯定成绩不认同可申诉桥梁、公平公正提高绩效排除目标冲突，增强企业的核心竞争力2）绩效反馈的意义*3）绩效反馈的形式反馈方式被考核者的参及程度内容和形式语言沟通暗示奖惩指令式指导式授权式正式非正式二、绩效面谈1、绩效面谈谈什么？2、绩效面谈怎么谈？3、绩效面谈谁来谈？4、绩效面谈要注意？下面我们看一个失败的面谈和成功的面谈经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)

小明：什么事情，经理？

经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)

小明：现在？要多长时间？

经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式)

小明：……

于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)

经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）

小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……

经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！

小明：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）

突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核及工资混为一谈）小明：小王去年才来的公司，我在公司……经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是……

经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。经理：小明，过几天抽个时间聊聊？小明：什么事情，经理？

经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。

小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？经理：可以，到时你带上《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。

小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！对照《绩效计划表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得…小明：9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为····

经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，…

今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，…

经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？小明：……经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是…你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异议的话，我们都在这里签个字。…小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难1）绩效面谈的概要内容*：分析结果、行为——改进、新目标原则：SMARTS-specific直接具体原则M-motivate激励原则A-action 基于工作原则R-reason 分析原因原则T-trust 相互信任原则SAMTR选择合适的时间、地点准备资料：1、目标管理卡2、职务说明书3、绩效考评表4、员工相关的绩效记录管理者应做的准备员工应做的准备1、填写自我评价表2、准备好个人发展计划3、准备好向主管人员提出问题4、将自己的工作安排好2/3）绩效面谈的准备——主管and员工

三、绩效面谈技巧1、困惑？2、解惑？3、反馈技巧4、批评技巧5、不同员工，不同方式绩效面谈的困惑*1）考核标准模糊，双方理解不一致2）员工抵制面谈3）主管自己的定位不科学【4定位】a.审判官，我说——你听b.老好人，宽松错误c.心胸狭窄，以个人好恶评判，不重实际d.