第七讲：并购的关系资本整合

第七讲：并购的关系资源整合一、关系资本的界定二、企业并购中的内部关系资源整合迈克尔·波特（Porter,1987）在对33家大公司并购研究后发现，50%以上进入新行业的企业、60%进入全新经营领域的企业和74%进入不相关经营领域的企业，并购最终以失败告终。哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒1997年曾对过去百年间的公司并购活动做过详尽考察，发现将近70%的并购没有收效，只有1/3的并购达到预期的效果。东方高圣咨询公司2003年对中国参与企业并购的67家上市公司进行调研，结果发现78%没有达到企业并购的目的，82%财务绩效一般，甚至亏损。产权的合法转移仅仅是企业并购的开始，内部资源的整合是并购必备的内因条件，并购者可以并购目标企业的资产，但是，不可能并购企业的客户关心；可以并购这个企业的品牌，但是不可能购买该企业人的思想；可以通过权利和组织正是程序影响内部资源的整合，但不可能利用权利支配外部关系网络中的其他企业。一、关系资本的界定关系资本这一概念最早由美国经济学家BruceMorgan1986年在其《关系经济中的策略和企业价值》中提出，他认为，关系经济中只要存在有价值的关系，关系具有价值，那么关系就是一种资源，一种资产，一种资本。关系资本有不同的表现形式，比如：由现实或潜在的买主与卖主组成的市场关系，商界与政府的关系，企业与金融界的关系，企业与企业间的关系，企业或组织内部的横向和纵向的关系等等。对于关系资本的概念，目前理论界观点不一。具有代表性的有以下七种观点：（1）关系资本是企业与处于同一价值网络的供应商、股东、政府和盟友等所有利益相关者的有利于提高企业价值的互动关系。（鲍蒂斯，1998）（2）关系资本指在联盟伙伴之间，各层级紧密互动下，彼此相互信任、尊重及友谊产生的程度（Kale,2000）（3）关系资产是基于关系过程的价值体现，是一种不确切资产或无形资产（吴森，2002）（4）存在于联盟企业个人层次上的这种互相信任、尊重、友谊成为关系资本（陈菲琼，2003）（5）个体通过自己对家庭及似家庭履行道德和伦理义务而赢得的社会声望，从关系网络中动员社会资源的能力（边燕杰，2003）（6）关系资本即企业与利益相关者为实现其目标而建立、维持和发展关系并对此进行投资而形成的资本（彭星间、龙怒，2004）（7）关系资本是我国转型期的市场经济条件下，在规避正式制度的前提下通过“特殊主义”的私密渠道来截夺公共资源，引发集体行动的困境和增加社会交易成本的一种基于工具理性的建构（杨光，2005）作为一种资产，关系资本是无形的，它是企业与内部、外部的对象（包括组织与个人）之间经过长期交往、合作的互利行为所结成的一系列认同关系，通过对这些关系的投资和经营，使之持续增值，，并为企业带来新的竞争优势的一种无形资本。关系资本又代表一种能力，一种把外生和内生的资源转换为价值的整合能力。这些整合能力包括信息获取能力、资源调动能力、网络影响力、人际关系协调能力和价值要素的创新组合能力。关系资本：“企业在战略网络中的一种内生资源和外生资源的整合能力和网络中的相关利益者对其声誉及价值贡献度的一种评价”首先把关系资本构建视为一种能力其次，把关系资本定义为相关利益者对其声誉和价值贡献度的一种评价二、企业并购中的内部关系资源整合在并购中，并购契约主要涉及的是法律和资本层面的问题，它的签署并不意味着并购的结束，而只是并购的开始，企业并购中的整合能力才是对企业真正的考验。多数企业不是失败在企业并购的谈判上，而是失败在企业并购后的整合上。企业内部资源整合归根结底是一种利益的整合，一种文化的整合和一种能力的整合并购企业的组织关系，更多的是一种“契约导向”的利益关系。组织关系建立在正式的契约关系之上，而组织内部员工关系虽然部分建立在正式的契约关系上，但更多的是一种非正式的心理契约。契约的基础就是双方利益的交换条件和并购后企业的发展预期。企业被并购前，被并购企业按照自己原有的关系合作模式正常运营。被并购后由于引入新的利益相关者，打破了原有关系的均衡，带来关系合作模式的重新布局。这种布局过程实际上是关系利益的一次重新博弈过程，博弈的结果要么推动被并购企业的发展，要么造成并购的失败。（一）并购中内部关系的重建应该包含以下内容：1、组织关系合作边界的重构并购后两个市场主体合并为一个市场竞争主体，合作由过去基于外部市场竞争的合作关系转变为内部市场合作关系。合作模式的转变必然带来关系合作边界的重构。如果没有事先清晰的合作边界划分和事后的合作边界重构，并购整合势必冲突不断。因为：（1）关系合作范围界定影响着并购双方关系合作预期（2）关系边界重构影响着并购关系资源的整合（3）关系边界重构影响组织并购绩效结构—行为—绩效2、关系合作目标的重构第一层为愿景目标重构未来发展方向起到表明并购企业生存所在、对内能起到激励员工的作用第二层为战略发展目标三到五年内关系合作可实现的目标该目标既为关系合作阶段提供参照标杆，也为关系行动提供阶段方向第三层为阶段行动目标为关系具体行动提供参照标杆第四层为心理契约目标不仅决定着并购企业员工心理预期，也对企业文化的形成和员工行为产生影响3、关系角色与位置重构在正式组织中，成员间关系的建立根据主动或被动可分为角色赋予及角色缔结两种类型。角色赋予是指成员于正式组织中所扮演的角色，是正式被制定，个人没有谈判空间。角色缔结则是以正式的角色为基础，经由互动双方，为建立更进一步关系而进行某种形式的谈判。在企业并购中，当组织成员初步接触时，彼此的关系即是被正式赋予的角色。一般情况下，组织内人际关系类型可分为低、中、高三个层次，分别为陌生关系、熟人关系和伙伴关系。4、利益分配机制的重构企业并购实际上是一个利益博弈和利益再分配过程。利益分配机制也是并购企业治理结构的核心所在，其公正合理与否，直接影响着并购企业的合作关系的成败。作为强势一方的并购发起方，其利益追求最大化的经济动因在企业并购中会衍生一系列表面的和潜在的利益分配中的矛盾和冲突。主要表现在：（1）新股东和原有股东之间的矛盾；（2）大股东和小股东的矛盾；（3）并购者与原有企业员工之间的利益冲突利益分配机制重构应该包含以下几项内容：（1）利益保障机制（2）利益分配机制（3）利益协商机制（4）利益协调机制（5）利益监督机制5、信任机制的重构信任是一种冒险，信任者必须承受对方做出投机行为的后果，而若在互动过程中不断测试对方的行为，而能确信对方的行为已能被正确预测，则信任度将随之提升，双方的关系质量亦进入较高层次。（Meglino,RavlinandAdkins，1991信任按照关系的亲疏远近分为：计算性信任：仅止于交易上的信任知识性信任：熟人范围的信任认同性信任：关系十分密切，对彼此履行义务不持任何怀疑态度信任对于关系合作和组织绩效也有很大的影响。一是信任对组织的直接影响，包括促进沟通、冲突管理、工作满足、个人与组织绩效的提升。二是信任为组织创造一种环境，可促使人们的行为倾向于合作与产生绩效。（Dirks，Ferrin2001）企业并购的过程是合作各方建立信任的过程。企业并购中关系资源整合的目标就是如何把合作各方的计算性信任关系转变成为长期发展的伙伴型合作关系。（二）企业并购中内部关系资源的整合1、利益整合：关系资源整合的价值基础利益相关者财务论认为，既然公司财务以利益相关者价值最大化为导向，实行共同治理，那么企业决策也会受到各利益相关者的影响。企业并购的重大决策行为必然反映利益相关者的意见，是各方利益相关者利益合力的最终取向。（1）企业并购动机企业并购行为的目的是希望创造价值。而绩效正是这种价值创造的最好表现。目前对于企业并购绩效一般从三个层面评价：运营绩效：是指通过并购实现规模经济、降低运营成本，获得关键知识和能力，提升企业经营收益率。若市场越接近于完全竞争，则所得到的规模经济利益越小；市场越接近于不完全竞争市场，则因并购行为所产生的规模经济会越大。财务绩效：是指通过并购行为，会增加并购者与被并购者的合并价值，同时合并之后，其对于后续投资项目的边际利益均大于合并之前。（FluckandLynch，1999）。市场绩效：在进行并购行为后，并购者可以提高市场占有率，甚至达到独占市场的局面（SinghandMontgomery，1987），而且可以借助并购的方式，进行产品价格的控制，即市场绩效（2）利益相关者的并购动机股东的并购动机：确保资本安全和增值经营者的并购动机：资产保值增值，并公平的协调各种财务利益关系债权人的并购动机：投入资产的安全性和到期偿还的可能性政府的并购动机：实行经济政策的一种工具普通员工的并购动机：薪酬待遇、受尊重程度以及自我价值的实现（3）利益整合的路径选择各种利益交错进行，各方都希望利益的最大化，如何平衡？如何整合？首先，进行价值评估。根据并购各方的价值贡献率确定利益分配比例。评估将按照资产的市场价值、资产的变现能力、资产的预期收益率、资产对并购企业的竞争能力提升程度和所承担任务的复杂性对利益各方进行价值评估。评估结果将作为各方利益分配的依据。并购前进行。在并购实践中，多数企业仅仅重视并购前的资产评估和并购法律的正义性，而对并购各方未来的利益分配重视不够，造成并购后合作各方对于利益的过多期盼和心里的不平衡。其次，边界约定。通过各方沟通和制度性的约定限定合作各方未来的利益边界，使利益相关者从一开始就对利益分配有一个清醒的预期。所谓建立约束性利益分配机制，就是要表明任何利益分配都是在一定的约定条件下进行的，收益和付出，权利和责任，都应该在平等条件下才视为公平。没有付出就不可能有收益。很多并购者在并购前对其他利益相关方作出过多的利益承诺，但随后运作中不能兑现，因此造成整合中的矛盾冲突。再次，构建惩罚与协调机制。目的就是在关系利益的各方建立一个制度性约束屏障。设计这种惩罚机制最好的平衡点就是让那些有违约想法者在制度面前止步，让他们意识到合作的收益大于违约的收益，从而能不断加强合作关系。最后，建立利益发展分享远景。理想的模式是把利益相关者团结在企业共同的战略发展愿景上，利用清晰的战略发展愿景激励利益各方克服眼前暂时的困难，放弃眼前收益，为企业的长期发展，为利益各方未来获得更好的收益而奋斗。2、文化整合：关系资源整合的思想与行为基础企业文化是指企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同文化价值观，包括最高目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、管理制度等以及由此表现出来的企业形象和企业精神等。企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应认同后形成的一种和谐、协调的文化体系。并购失败的原因很多，但缺乏对不同企业文化进行有效的整合是一个极其重要的原因。在对企业并购成功因素和失败因素总结分析中发现，促成并购成功的因素中，有效的文化整合排在第三位；但在造成并购失败的因素中，企业文化的原因却排在第一位。CooperandLybrand（1992）研究100家并购失败的公司，发现有85%的CEO承认，管理风格和企业文化的差异是并购失败的主要原因。另据有关资料统计，在失败的并购案例中，80%以上是直接或间接起因于企业文化整合的失败。美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter.F.Drucker）早就指出：与所有成功的多元化经营一样，必须有“共同的文化”或至少要有“文化上的姻缘”。因此，企业并购的成功与否，并不完全取决于有形资产的规模和简单叠加，而在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中对企业文化差异与冲突的处理。（1）企业并购中文化冲突的表现：价值观念的差异和冲突：对管理者来说，主要表现为风险观念的差异与冲突对于并购企业来说，并购各方在原有企业所长期形成的价值观念和行为风格会在并购整合中形成一定的冲突。对普通员工来说，主要变现在对工作和成就的态度及生活观念上。管理风格差异冲突：显性文化差异与冲突：所谓显性文化冲突是指来自行为双方符合系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式，所代表的意义不同而导致理解上的误会，进而引发冲突。关系文化冲突：关系文化冲突是指不同关系团体因为不同的价值观和行为选择而导致的冲突。中国：关系导向西方：契约导向（2）并购企业的文化整合并购企业文化整合的三个层次结构性决定因素情感性决定因素政治性决定因素企业规模企业领导独裁文化企业成立年限管理结构和风格黑衣骑士文化（盲从文化）行业物质环境和气氛仁爱的王国型文化地理位置舒适和信任水平规则手册文化、开明的文化多样化水平企业成功的概念董事会制度的文化、一致通过制度关联企业对上级、工作和企业的指责水平、公平性压力水平、工作满意程度自制文化文化整合模式：吸纳式—文化同化：以并购方的企业文化取代被并购方的企业文化。一般发生在横向并购和相关混合并购中，只是用于强弱并购中分离式/共存式—文化多元化：限制双方接触，保留并购双方文化的独立性，维持被并购企业的组织和文化“边界”，因而被并购方的原有文化基本无需改动，被并购方保持了并购前的独立运作。一般适用于并购双方的企业文化在各自领域都很优秀。运用于不相关混合并购、纵向并购或跨国并购融合式—文化转化：将并购双方的企业文化有机融合起来，经过双向的渗透、妥协，糅合了双方文化的长处，形成包容双方文化要素的混合文化。横向并购或相关混合并购战略中变革式—文化变革：在并购方的企业文化具有某种缺陷，存在文化上的劣势，而被并购企业的文化具有某种冥想的优势或者说是特定的能力时，并购方有意识的吸收被并购方成熟、优秀的企业文化特质而对自身文化进行更新和转型。消亡式—文化破坏：被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫转台的整合情况。经典案例：达能并购案背景

法国达能集团：达能亦是当今欧洲第三大食品集团，2005年，达能全球销售额达130亿欧元，较2004年增长6.7％，其在中国市场也获得11.86亿欧元的收益。

这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到1980年代才开始逐渐转型为一家食品饮料生产商。其间，达能也渐渐形成了自己的产业成长模式：

一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品；

二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；

三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。从1990年代中后期开始，达能就带着支票不断出入中国领先的食品饮料制造商们的大门。1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司；2000年，达能获得光明乳业5％股权，并不断谋求对这家中国乳品市场有力竞争者的增持；是年3月，它控股乐百氏，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；2004年，它又染指上海梅林正广和饮用水公司。估计达能在中国的收购耗资接近60亿元人民币。目前，达能已经收购：娃哈哈51%股权乐百氏98%的股权，深圳益力矿泉水公司54.2%的股权、上海梅林正广和饮用水公司50%的股权、汇源果汁24.32%的股权、与蒙牛的合资公司的49%股权光明乳业的20.01%的股权。

达能全球总裁FrankRiboud介绍了达能在中国的发展计划：“十几年以来，达能集中致力于三个核心的领域，也就是：饼干、瓶装水和饮料、以及鲜乳制品，鲜乳制品已经占了我们全球营业额的一半，目前我们并不打算去开拓新的行业或品类。”然而，收购汇源果汁股权似乎说明达能正有意在中国开拓其他业务。

达能在中国乳业、饼干和饮用水方面比较强，饮料却是一个空缺，达能可能会希望通过收购来完善自己在中国的产品线。达能公司近年来的一系列并购中，每一次并购都有违三条立法精神：第一，达能公司作为世界最大的食品公司，所兼并的都是中国国内的知名品牌，从娃哈哈到乐百氏再到光明乳业，从而与上述品牌企业的民族感情直接碰撞；第二，达能公司控制中国企业的规模早已超出了外资企业垄断性收购的审批线，其继续收购娃哈哈的其他企业必须经过特殊审批。第三，达能公司对乐百氏公司的毁灭性经营有目共睹，对光明乳业的压迫性增资也受到广泛非议。这次娃哈哈商标（2006年）之争，“达能明显具有借违法性合同设立陷阱，以阴谋性放任让娃哈哈品牌体外做大，再用狠毒性手段逼对手就范之嫌明确由恶意收购性质。”看达能并购之路：

达能与光明：从未得手的爱恨之路原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象

乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”一位原乐百氏高管事后坦言。同时，由于沟通障碍未能及时有效处理，内部俨然形成“新乐百氏人”和“老乐百氏人”两个对立阵营，组织资源严重消耗与割裂，致使昔日饮料巨头乐百氏经营每况愈下，亏损裁员连年不断，至今连乐百氏集团的网站也无从寻觅了。

“达娃之争”：没有赢家的舞台闹剧达能与娃哈哈1996年前成立了五家合资公司。随后10年，合资公司扩张到了39家，而伴随着股权的变动，达能也最终拥有了51%的绝对控股地位。由于不满彼此的合作，在这10年间，娃哈哈集团又建立了一批与达能没有合资关系的公司，并生产以“娃哈哈”为商标的系列饮料和食品。杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司则负责这些产品的销售。2006年底，达能突然以娃哈哈非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈”商标违反合同为名，要求收购娃哈哈集团下属非合资公司51%股权。但双方随后在“娃哈哈”品牌的归属上发生剧烈的争执。达能认为“娃哈哈”品牌属于达能与娃哈哈的合资公司，合资公司董事长宗庆后及其妻女设立的非合资企业并不具备使用“娃哈哈”品牌的权利。而娃哈哈认为，中方一直是“娃哈哈”品牌的拥有者，宗庆后不仅公开拒绝了达能的并购提议，还指责达能此前对中国一系列饮料企业的并购和合资行为已构成垄断。

经过几轮的谈判之后，双方仍僵持不下。大约半个月前，达能亚洲及其全资子公司向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院申请国际仲裁。自从2000年3月以来，乐百氏的会议室里一直只有达能一种声音，这是推行其全面产业管理经验的最佳实践机会，也是向其它合资伙伴证明其运营能力的最好实验标本。

但事与愿违。这家曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商，在此后的6年时间里，其声渐无可闻。

一方面，乐百氏被贴上达能的标签之后，似乎越来越沾染上与达能同样的神秘低调的气质；

另一方面，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩，而惟一花大价钱培养的品牌——脉动，不细心的消费者根本无法找到任何与乐百氏有关的联系，乐百氏茶饮料已经几乎从市场上销声匿迹，而桶装水业务也不断萎缩，已经接近盈亏点。

能够维持的，只有乐百氏酸奶，还能保持微幅增长。

而更多的流言也不断袭扰乐百氏。

乐百氏的亏损被其内部人归结为达能在新品牌脉动上的经营失策：一是在脉动热卖时在成都和东北盲目扩充的生产线占用大量资金，这在内部被认为是一个20年都无法回收成本的投资；二是铺张的宣传费用；第三是系统资源的浪费和管理不善，造成了操作层面的失误，甚至是个别员工的营私舞弊。

“很多决策都是公司高层拍着脑袋想出来的。”一位不愿透露姓名的乐百氏离职高层说。除脉动以外，2005年乐百氏所有的产品都出现了大幅度的销量下跌。他将原因归结为达能管理上的问题，既不懂中国市场，又不懂管理中方员工，所有问题的解决方案全都依据数据和曲线图，远离现实世界。

在他看来，市场决策失误仅是乐百氏今天困境的表面原因，更关键的是，糟糕的内部管理。

一开始，达能非常谨慎地采用循序渐进的策略进入乐百氏，只派遣了两个人：一个财务总监和一位美籍经理，“这也是达能的一贯策略，以逐渐渗透的方式进入，逐步取代控制权。”这位离职高层表示，“不得不承认达能在财务和管理方式确实行之有效。”在摸清乐百氏的内部情况之后，达能开始向各个部门派驻自己人逐步替换原有管理层。但是问题并非如此简单，达能的管理方式实际上是带有很强的摧毁性和排它性。达能进入后召开的培训会议上，都会强调管理人员要放弃原有的管理方式，移植新的管理方式。

于是，一场新旧势力的斗争便开始了。达能派往乐百氏的管理人员大多都是高学历，有过跨国公司职业背景的人，但是他们对中国市场具体不甚了了，而同时他们又看不起原来的管理团队。这也是诸多高层离职的原因之一。达能承认犯错乐百氏：达能集团(下称“达能”)亚太区总裁范易谋2007年3月1日在上海宣布公司增持汇源果汁股权至24.32%的同时，更难得地检讨达能整合乐百氏的问题。他表示，在乐百氏的问题上，“必须承认，我们犯下了错误”。

范易谋坦承，实际上，乐百氏的创始人在决定将其卖给达能时，他们已经面临困难。但达能仍然在并购乐百氏之后的一半管理层中，保留了原有管理层。他表示，目前达能已针对乐百氏的问题采取了行动，比如以乐百氏品牌推出“脉动”系列，以丰富其产品线，但乐百氏的发展仍未按公司预想的情况得以扭亏为盈。但他同时强调，目前看不到乐百氏事件会给达能在中国的其他合作伙伴带来风险。自2000年收购乐百氏92%股权后，达能就从未停止过对乐百氏的调整，并将其原来的饮用水业务分拆出来，试图与深圳益力、梅林正广和等达能旗下的水业务进行整合，随之而来的是对乐百氏的大裁员。范易谋认为，在乐百氏事件中，达能得到的最大教训是，在未来的合作中，文化的融合是最重要的。他表示，乐百氏之前太过于依赖个人的领导，这样并不利于其发展。对于达能目前在乐百氏进行的调整，范易谋心中也在打鼓：“必须承认，我们不可能100%成功。达能文化基因中的三个重要文化因子：执行力文化、绩效文化、强势文化。执行力文化的内涵是：达能整个组织体系在全球可以坚决、迅速地执行法国总部的战略决策，颇有些冷血的理性，为达到战略目的甚至不择手段。绩效文化的内涵是：达能做了真金白银的投资，就一定要有尽快的利益回报，管理团队必须签订并履行达能制定的“高标准”业绩合同，无论业绩目标是否可行，精英团队是否受限，完不成则“下课交权”，由达能团队经营，从而完成实际控制权的转换。强势文化：一方面是达能强势地位使然，另一方面则是自我优越感的体现。达能基因里渗透着国家文化优越感，在对股权合作企业的经营权与品牌渗透、控制过程中，彰显了自身强势的文化基因。比如在达能与光明合作中，达能从总部派出的合资公司总经理根本就不懂中国的市场特点和团队文化。前达能亚太区总裁易生门在与光明沟通对话所表现出来的强势和缺乏诚意的沟通，扭曲了沟通应有的方式，使王佳芬脑子里原来还残存的一点点对达能的期望、好感、团队认同感都烟消云散了。对于娃哈哈也存在此种情况。“达娃之争”事件发生以前，达能对宗庆后营造的个人商业帝国除了年度财务审计外，均采用了默认纵容的态度。在此过程中，达能没有建立大股东对经营者价值观应有的有效沟通机制，引导宗庆后认同达能、接受达能，而是分享其违背决策程序取得的业绩，然后暗地搜集宗庆后违法违规的证据，作为秋后算账、实现低廉收购、要挟宗庆后就范的砝码。双方没有正常的沟通机制，只有满天飞杨的公告书、法院传票、对骂和揭底，完全没有一点基于中国文化的沟通合作智慧。达能收编乐百氏后，企业文化的融合一直是个突出的问题。在老乐百氏时代，创业家何伯权身上更多体现广东民营企业家较注重的个人风格，在这种背景下，何伯权旗下的骨干也受耳濡目染，企业上下,“创业”、“建渠道“、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。一位乐百氏前人事部员工称，“当时销售一线与后方决策沟通随意，形式多样，除了开会，打牌、唱歌都可以。所以其时大家对做市场的确比较齐心。”达能入主一年后，随着乐百氏创业几大元老的离开，新乐百氏的管理风格也在发生变化。随着以香港为主的高层管理人员的到位，西式风格的市场绩效管理对市场的影响开始明显。“他们在决策时更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”这位乐百氏的前任高管表示。“由于沟通障碍未能及时有效处理，在一个本应共同的团体里，‘新乐百氏