管理系统学原理笔记汇总情况

实用标准管理学原理笔记第一篇 总论第一章 管理与管理者一、什么是管理1、国外具有代表性的定义2、国内专家对管理下的定义3、教材P5：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的概念：要点： 1、预期目标；、必须存在于社会组织之中；、本质为协调；、协调的中心是人；、协调的方法有多样：关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力。二、管理者做什么管理职能和过程： 法约尔5种职能 ——计划、组织、指挥、协调、控制。H ·孔茨著作《管理学》中——计划、组织、人事、领导、控制。一般的教科书已将管理的职能精简为——计划、 组织、领导、控制。管理角色： 正式权力和地位 人际角色： 信息角色： 决策角色：代表人 监督者 企业家领导者 传播者 干扰对付者联络者 发言人 资源分配者谈判者管理技能：卡茨（ L.Katz) 的看法：L.Katz 教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时，把成功的管理人员在完成工作时所显示的技巧（skill)概括为：技术技能、人际技能、概念技能管理者的三种类型：平均的管理者：一般的管理人员。成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其的满意和承诺的程度作为标准。管理系统：两种基本系统： 封闭系统（closedsystem ）：不与与所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统（opensystem）：动态地与它所处的环境发生相互作用。在不同和变化的情境中进行管理三、什么是组织1、组织的特征：组织是对人员的一种精心安排以实现某种特定的目的。（组织日益成为更加开放，灵活和响应变化的实体）2、变化中的组织文案大全实用标准传统组织：稳定的、缺乏灵活性、关注职位、根据职位定义工作、个人导向、永久性职位、命令导向、由管理者作出决策、规则导向、工作日朝九晚五、在上班时间利用组织设施从事工作新型组织：动态的、灵活的、关注技能、根据任务定义工作、团队导向、临时性职位、参与导向、雇员参与决策制定、顾客导向、工作日长度没有限制、在任何时间、任何地点工作四、为什么要学习管理（一）管理的普遍性（二）工作的现实（三）成为一名管理者的挑战和回报注：成为一名管理者：、掌握当前商业信息。、阅读管理方面成功和失败的案例。、记住，成功的管理者会发掘每个人的独特之处并加以利用。4 、记住20世纪最富影响力的管理大师， 已故的彼得·德鲁克的这句话：管理是管人。、改进你的“软”技能——工作伦理、沟通、信息收集、人际技能。这些技能是雇主认为获得工作的最重要的因素。、观察管理者，看他们是如何对待员工和工作的。、与真正的管理者谈论他们的成功和失败的经验。、通过在学生组织中担任领导职务来获取管理经验。、开始思考你是否想成为一名管理者。Review：（管理与管理者）一、大纲： ⑴什么是管理⑵管理者做什么⑶什么是组织⑷为什么要学习管理二、基本概念：1、管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果的过程。2、管理者是这样的人，他同别人一起工作或通过协调他人的活动的方式实现组织目标。组织和工作性质的变化改变了管理者的角色。3、效率是指以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及做事的结果。4、管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括：计划、组织、领导和控制。5、亨利·明茨伯格角色论 ：（三类10种）人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色决策角色：决策者角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色6、罗伯特卡茨确认了 三种管理者需要的技能：技术技能、人际技能、概念技能7、组织是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。组织日益成为更加开放、灵活的和响应变化的实体。8、管理的分类 ：管理的不同层次：宏观管理、微观管理对管理过程不同环节的重视和运用：目标管理、过程管理、结果管理文案大全实用标准管理者对待被管理者的态度：人本管理、非人本管理管理者采取的管理方式：专制式管理、民主式管理和自治式管理领域的不同：公共管理、企业管理三、配对题：a.计划 b. 组织 c. 领导 d. 控制 e. 效率 f. 效果 g. 人际关系角色 h.信息传递角色 i. 决策制定角色 j. 技术技能 k. 人际技能 L. 概念技能熟悉和精通某种特定专业领域的知识。包括监听者、传播者和发言人角色在内的管理角色。包括激励下属，影响工作中的个体和团队，选择最有效的沟通方式，或者以任何方式处理雇员的行为问题的一种管理职能。包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的一种管理职能。包括挂名首脑、领导者和联络者角色在内的管理角色。考虑抽象情境，能够将组织看作一个整体，并想象组织如何适应它所处的广泛的环境的技能。与其他个人和团体良好相处的能力。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者在内的管理角色。实现目标。包括为协调各部门活动而明确目标、确立策略和制定计划的一种管理职能。研究产出和投入的关系并寻求资源使用成本的最小化。监控活动以确保各项任务按计划完成，并纠正出现较大的偏差。第二章 管理的演进一、主要管理理论的发展管理理论历史背景 科学管理 一般行政管理理论 定量方法 组织行为 系统观 权变理论早期管理的例子 早期倡导者亚当斯密 霍桑研究工业革命二、科学管理（背景：工厂出现，解决效率的问题。 ）（一）泰罗的主要管理思想、管理工作的四项原则：对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的师傅带徒弟的办法；科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；与工人们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；资方和工人们之间在工作和职责几乎是相等的。、泰罗科学管理理论的主要内容：(1)普遍推行定额管理：时间－动作分析 搬运生铁试验实现工具标准化和操作标准化：铁锹试验努力挑选第一流工人：能力和工作相适应实行差别计件工资制：计件工资率按完成定额的程度而浮动将计划职能与执行职能分开：均分资方与工人间的工作和职责、科学管理的实质：文案大全实用标准思想革命：双方（资劳）不再把注意力放在盈余的分配上，将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余加到使如何分配盈余争论变成不必要观念上的伟大转变：要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人的判断和意见。（二）泰罗科学管理的措施主要思想：用知识代替经验。工具研究：切削实验、铲铁实验； （21磅）动作研究：优秀的工人、标准的动作；工资研究：什么是合适的计件工资？人的研究：如何挑选优秀的工人？（47.5吨）“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高的产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”（三）对泰罗的评价、建立了科学管理的基本体系，实现了管理从经验到知识的转换。、在实际的工作中遇到了传统势力的挑战，并遇到了困难。、列宁的评价：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最为完善的计算和监督制等。苏维埃共和国在这方面无论如何都要采用科学和技术上一切宝贵的成就。社会主义实现的如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃最新的进步的东西结合的好坏。应该在俄国研究与传授泰罗制，有系统地试行这种制度并且使它适应下来.”三、一般行政管理理论（一）亨利·法约尔（henryfayol）管理理论框架和基础的设计者和奠基人。他的贡献主要有：1、确立了管理的定义和特点。关于管理的定义 :管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来、制定行动计划。组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构。指挥，就是使其人员发挥作用。协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量。控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。管理的原则：劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级制度；次序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结。2、确立了管理的基本原则，确立了管理工作的基本内容和规则。3、提出了管理知识可以通过教育实现。（二）马克斯·韦伯（ maxweber）德国社会学家，主要研究组织活动。、权力的分类1）传统权力：传统惯例或世袭而来；2）超凡权力：自然崇拜或追随；3）法定权力：法律或制度规定的权力。文案大全实用标准、官僚行政组织是指一个设计用来保证效率和效益的组织及管理的正式体系。这是一种体现劳动分工原则，有着明确定义的等级和详细的规章制度，以及非个人关系的组织模式。、官僚行政组织的特点劳动分工：工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务权威等级：按等级组织职位，具有明确的指挥链正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员正式的规则和法规：成文的制度和标准的运作程序非个人的：规则和控制的一致应用，而不是因人而异职业生涯导向：管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者四、定量方法（ Quantitativeapproach ）采用定量技术来改进决策制定在管理应用方面，包含统计学、最优化模型、信息模型和计算机模拟。五、理解组织的行为（ Organizationalbehavior,OB ）（一）早期贡献：罗伯特·欧文：关注恶劣的工作条件提供理想的工作场所主张花钱改善工作条件是最明智的投资切斯特·巴纳德：实际的管理者将组织看做是一个需要协调的社会系统确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力首先提出组织是一个开放的系统玛丽·福莱特：最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想认为组织应该遵循群体道德原则雨果·芒斯特伯格：创立了工业心理学领域——对人的工作的科学研究建议将心理测试用于人员甄选， 将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为的研究用于雇员激励（二）霍桑研究1、霍桑研究的基本过程：始于 1924年。2、霍桑研究的发现：企业的职工是“社会人” ；满足工人的社会欲望，提高工人的积极性；组织中实际存在着“非正式组织” ；组织中应提倡“提高士气”为特色的领导方式。（三）行为科学发展的主要方向1、关于人的需求的理论；2、关于“人性”问题的研究；3、关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究；4、关于组织中领导方式的研究。六、当前的趋势和问题1）全球化2）道德3）劳动力多元化4）创业精神文案大全实用标准5）在电子企业领域中进行管理6）知识管理和学习型组织：学习型组织理论——彼得·圣吉：未来只有那些使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织才能不断发展。、建立学习型组织的基础——五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景团队学习、系统思考、建立学习型组织的目的：通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。7）质量管理全面质量管理的含义：强烈地关注顾客：顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客。坚持不懈地改进：TQM是一种永远不能满足的承诺。C:改进组织中每项工作的质量： TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系。D:精确地度量：TQM采用统计技术度量组织作用中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。向雇员授权：TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现问题和解决问题七、企业再造1、定义：1）企业流程再造（BPR）2）是90年代初兴起于美国的最新管理思想。3）随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。4）所谓“企业再造”，是指为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。2、背景—— 3C 理论顾客(2)竞争(3)变化3、主要程序1）全面分析原有流程，发现问题。2）设计新的流程改进方案。3）制定与流程改进方案相配套的改进规划，形成系统方案。4）组织实施与持续改善。4、效果（1）幅度：流程再造的激烈程度或强度。国营企业和政府部门在进行流程再造时，倾向于采取渐进的方式，进行局部的小改小革，稳扎稳打，一步一个脚印。而民营企业则需大刀阔斧、彻底变革，力求面目一新。（2）广度：流程再造的范围。通用、福特、克莱斯勒，运用电子商务技术成立了一个网站，整合了3家公司的供应链。（3）深度：a、涉及技术与步骤的改变、企业结构与文化的改变和适应。八、管理理论小结（一）人性假设1、“经济人”假设——亚当·斯密 泰罗（科学管理理论）2、“社会人”假设——梅奥（人际关系学说）文案大全实用标准3、“自我实现人”假设——马斯洛 （需要层次理论）4、复杂人——彼得·圣吉 （学习型组织）（二）推动管理科学发展的因素1、推动管理科学发展最主要的动力——人类社会生产力的发展。2、自然科学、社会科学的发展也会推动、带动管理科学的前进与发展。Review：管理的演进1、研究管理的历史有助于你理解今天的管理理论与实践，还有助于你看到当前的管理概念是怎么随时间演进的，今天的管理概念是不断发展、检验、修改、再验证的结果。2、科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原理的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。（FrederickWinslowTaylor 提出了四项管理原则 。）3、HenriFayol 是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他主张管理是人类所从事的一种共同活动，他识别出 14种管理原则，这些原则能够在课堂上教授。4、MaxWeber定义了官僚行政组织 bureaucracy，将其作为一种理想的组织形态。5、HawthorneStudies导致了对职能型组织中人的因素的新的进一步强调，对群体规范和行为提供了新见解。第三章 组织环境第一节组织环境概述一、企业的环境企 业组织环境 内部环境任务环境 一般环境（一）任务环境是指来自于供应商、分销商、 消费者以及竞争对手，影响企业获取投入、提供产出的一组力量和条件。（1）供应商1、定义：供应商（Suppliers ）是为企业供应用于提供产品或服务的投人资源的个人或组织。2、供应商的讨价还价能力。3、供应商通过限制企业获得重要资源的渠道，而使企业运作出现困难。（2）分销商1、定义：分销商 (distributors ）是指帮助企业销售其产品或服务给消费者的企业。2、分销商的实力3、分销商的数量（3）消费者1、定义：消费者（ customers）是指购买企业产品或服务的个人或组织。2、企业的成功是建立在对消费者需求及其变化的正确反应之上的。（4）竞争对手1、定义：所谓竞争对手（ competitors ），是指提供与特定企业类似产品或服务的企业。2、现有竞争对手（会引起“价格战”，受益的是消费者，对企业来说，利润空间越来越压缩。）3、潜在竞争对手：是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。4、进入壁垒（是指使企业进入某一任务环境或某一产业的进入难度加大、 成本增加的因素。）文案大全实用标准进入壁垒的来源：A ：规模经济（economiesofscale ）：是与大规模生产相关的成本优势。：品牌忠诚（brandloyalty）：是消费者对任务环境中现有企业产品或服务的一种偏好。：政府的管制（发展国家与发达国家）注：政府壁垒（日本的大规模零售商店）（二）一般环境1、经济力量（economicforces）：能影响一国总体的经济发展或企业所在地区经济状况的总体健康程度。机会：利率的下降、低失业率威胁：恶化的宏观经济中国的经济（政府意识到经济过热的危险，并关注宏观经济， 开始逐步采取措施， 希望能够使中国经济走上可持久发展的道路。 ）2、技术力量 technologicalforces ）：技术力量是管理者用于设计、制造、分销产品和服务的技术发生变化后的结果。3、社会文化力量（ socioculturalforces ）（1）社会文化力量：来自特定社会结构或民族文化的压力。（2）社会结构（ socialstructure) ：阶层分化个人和集体主次关系的重视程度（3）民族文化（ nationalculture ）4）社会结构和民族文化不仅在国家与国家之间各有不同，其自身也会随着时间的推移发生变化。4、人口力量(demographicforces)（1）人口力量：是人口特征（如年龄、性别、民族、种族、性取向和社会阶级等）的变化，或人们对其态度变化的结果。2）性别：妇女问题3）年龄：人口老龄化问题5、政治和法律力量（ politicalandlegalforces ）1）政治和法律力量：是法律法规变化的结果。是由社会内部政治和法律发展变化造成的。2）布什胜选分裂美国工业界6、全球力量（ globalforces ）1）全球力量：是国际关系、国家经济、政治、法律体系以及技术领域变化的结果。2）全球经济一体化浪潮（3）关税与贸易总协定(GATT)、北美自由贸易协定（NAM）的达成，欧盟(UN)的成长都有助于降低贸易壁垒，使各国的货物和服务自由流通。（三）管理组织环境1、环境的复杂程度：总的来说，组织规模越大，管理者需要应付的各种环境力量就越多。2、环境的变化程度：管理者可以预料到有变化发生，但不能预测到发生何种变化。社会文化力量经济力量工作环境特殊利益集团政府供应商股东企业（内）公会消费者资源、文竞争者化组织债权人社会文案大全实用标准政治、法律力量 技术力量企业的工作环境构成：股东、政府、特殊利益集团、消费者、债权人、社会、商会、竞争者、雇员 /工会、供应商工作环境的特点——利益冲突的旋涡①工作环境由什么构成呢？由群体、机构等组织构成；②构成群体和机构的最小、不可分单元是什么呢？构成的基本的元素是：人；③驱动人的基本因素是什么呢？驱动人的基本因素是：利益；④利益具有什么特点呢？利益具有短期性；⑤群体和机构的利益协调吗？群体间的利益往往是冲突的。第二节 全球环境一、变化中的全球环境1、传统——管理者认为全球环境是封闭的2、现在——已把全球环境看作是一个开放的环境（一）地域和文化壁垒的减少①增进了企业和国家之间的相互依赖性②二战结束后，通讯和交通事业的迅猛发展使一些全球性企业所面临的地域和文化障碍大大减少。（二）贸易壁垒和投资壁垒的减少①增进企业和国家之间的交往与交流②许多壁垒都是向进口产品征收高额关税③关贸总协定（ GATT）和自由贸易的增长二、全球任务环境1、供应商4、竞争者1、供应商全球环境中带来的机会和威胁的力量3 、顾客 2 、销售商全球供应商网络的迅猛发展使得公司的生产成本降低，生产质量提高。 （波音公司）全球性外包（globaloutsourcing ）：企业通过从其他企业购买产品或是在全球范围内生产自己的产品，从而降低它们的生产成本并且提高产品的质量或设计。 （通用汽车公司）2、销售商①日本“大规模零售商店法”规定： 允许本国的零售商们垄断市场 10到10年以上，外国零售商在日本开店的时间要延后。②销售体系：玩具制造商——批发商——玩具商店3、顾客①各国的市场都开始逐步融合为一个全球性的市场，给企业带来了更多的潜在顾客。②爱好、口味上的相似之处与不同之处。文案大全实用标准4、竞争对手进入全球性环境会导致来自国内外日益加剧的竞争的挑战。三、全球一般环境（一）政治和法律力量1、影响： 一个稳定的、享有高度政治自由的民主国家，它的经济将会比较自由，法律体系也会更完善。2、政治体系： 民主代表制极权政治 整个政权往往是由单个的政党、个人或集团掌握。很多在民主代表制国家中常见的宪法保障，在极权制国家中都会遭到拒绝。政治压迫普遍存在。3、稳定性4、差异性（二）经济力量1、经济体制①自由市场经济（ free-marketeconomy ）：市场的供求关系②命令经济（commandeconomy）：政府③混合型经济（ mixedeconomy）：某些经济部门是私营企业，根据市场机制运营；而另外一些部门则由政府所有和规划。私有化浪潮的兴起，使很多国家正朝着完全的自由市场经济模式转轨。2、注意：税率税收政策的多样性3、变化趋势（政治、法律和经济力量的变化趋势）①极权（专制、专政）——民主②命令经济、混合型经济——自由经济模式的转轨（三）社会文化力量1、组织有不同的内部文化，各个国家也有自己的文化。2、民族文化（ nationalculture ）①含义：是一国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。②基础：a：价值观：行为规范：社会习俗、道德规范3、霍夫施泰德模式管理者和雇员之间的文化差异表现在：①个人主义和集体主义：个人主义（individualism ）：a：松散的社会结构，崇尚个人自由和自我表现b ：人们应该通过个人的表现， 而不是通过社会背景 来评断个人的价值观。集体主义（collectivism ）：a：以紧密结合的社会结构为特征。b ：崇尚个人要服从集体意志。c ：人们希望全体中的其他人， 在他们有困难时能帮助和保护他们。②权力差异：高度权利空间（菲律宾、印度） ：a：权利差距大的社会承认组织内权利的巨大区别。文案大全实用标准b ：雇员对权威显示出极大的尊敬。 称号、头衔及地位是极其重要的。低度权利空间（美国、英国） ：a：权利差距小的社会尽可能减少不平等。b ：上级仍然拥有权威，但雇员并不敬畏或恐惧老板。③不确定性规避：低不确定性规避： a：新加坡、美国、丹麦b ：社会成员沉着接受社会中的不确定性，对风险可以泰然处之，甚至还能容忍不同于自己的行为和意见。因为他们并不感觉受到了威胁。高不确定性规避： a：中国、日本、法国、葡萄牙b ：由于人们感到社会中不确定性和模糊性的威胁，表现出高度的精神紧张、压力和进取性。在这样国家中，表现出较低的工作流动性。④成就导向和关系导向：强调成就导向的社会： a：日本和美国b ：崇尚自信、表现、成功、竞争和结果。强调关系导向的社会： a：荷兰、瑞典和丹麦b ：崇尚生活质量、良好的人际关系、对弱者的帮助和关心。⑤长期导向和短期导向：长期导向型：比较崇尚节俭，重视长期发展。短期导向型：比较偏向于只为眼前的短期生活着想，注重保持个人的稳定和幸福。四、选择国际拓展的方式（一）从多国公司到跨国公司1、全球性组织（ globalorganization ）：联想斥资 12.5亿元收购 IBM的个人电脑2、多国公司（ Multinationalcorporation ，MNC）①多国公司的普遍化（在 20世纪60年代中期以后）②所谓多国公司：是指同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动， 但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司。3、跨国公司（ Transnationalcorporation ，TNC）①是指同时在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。②主要雇佣当地人员来经营，而且每个国家的产品和市场战略完全根据该国的文化特色来制定。（二）拓展方式1、进口和出口（进口和出口是最简单的全球性运作方式。 ）①出口(exporting) ：a：在国内生产产品，然后再将它们卖到国外。b ：出口的企业，既可以亲自到国外销售自己的产品， 也可以委派国外当地的企业代销它们的产品。②进口(importing) ：在国内销售国外制造的产品（包括他们自己在国外生产的产品或从其他公司购得的产品）。2、委托经营和特许经营①委托经营(licensing) ：a：定义：一个公司（委托人）允许一家国外的企业（受托人）在其本国或全球范围内代为生产和销售他们的一种或几种产品，然后再商定一个合适的费用。b：优势：委托人不需要承担国外发展资金。文案大全实用标准c：威胁——委托人可能泄露技术机密．②特许经营(franchising)a：定义：就是一家公司（特许权人）将使用其产品名称的权利、运营技术等卖给国外的企业（特许人），以获得一笔一次性的收人以及其所应得的利润分红。b：优势：特许权人不需要承担海外拓展资金。c：威胁：特许权人很可能会对特许人的经营和产品质量失去控制。3、战略联盟①定义：就是一些企业和国外的公司实行资源和技术共享，并且共同分享利润和承担风险。②采取书面合同的形式，在两家或多家公司之间进行资源交流。③共同创办一家新的企业，即合资企业。④合资企业：两个或多个公司联合经营，共同对一家新的企业拥有所有权。优：共同投资、共负盈亏、共担风险缺：不能独立掌握经营自主权、战略制定、调整实现受到的文化冲突4、国外全资子公司①定义：在国外所投资建立的生产机构，必须完全独立于当地的任何直接干涉与参与。②不利的方面：独自承担风险；需要更高的国外投资水平；使管理者面临诸多挑战。③有利的方面：给企业带来了更高的回报；投资方式有利于管理者保护他们的技术机密不被国外的企业窃取。（三）阻碍建立一个更加开放的全球环境的因素1、政府设置的壁垒——行政壁垒注：行政壁垒是一种非关税政策。它与国际贸易和投资并无直接关系，在实际上却是故意限制商品的进口和外国企业的投资。（沃尔玛在墨西哥的困境）2、自我设置的壁垒——企业道德（名歌退出大陆）Review1、万能论：在管理学理论和社会中占主导地位。 它认为管理者对组织的成败负有直接责任。2、象征论：指出，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的。3、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境。包括：供应商、顾客、分销商、竞争者、 政府机构、公众压力集团等4、一般环境：对组织有潜在影响，但相互关系尚不清晰的力量。包括：政治法律、经济、社会文化、科技、人口等 。5、环境的不确定性取决于环境的 变化程度和复杂程度。环境的高不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。6、竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从 全球的角度考虑问题。7、组织走向国际化的主要阶段：①向外国出口产品；②雇佣外国代理商或与外国制造商签订合同；③出售许可证 /特许经营；④在外国建立合资公司，全资子公司（跨国公司与多国公司）第二篇 决策与计划第五章决策（管理者工作的实质）文案大全实用标准一、决策的定义（几个不同的决策定义）1、对于组织：①组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程。②决策是为实现一定目标，在两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断过程。③KEY:目标、两个以上的备择方案、分析判断、过程2、对于管理者①管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。a：主体：管理者（决策是管理的一项技能。个体决策、群体决策）b：多步骤构成的过程（本质是一个过程）c：目的：解决问题或利用机会（不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会）二、决策理论（古典决策理论和行为决策理论）最优决策的前提条件：①所有决策需要的信息；②所有可能的方案；③所有方案的明确结果；④所有结果可以进行比较。结论：这是不可能的。决策的实际前提：①部分的信息；②部分的方案；③结果是不清晰的；④比较的只是部分方案。结论：日常的决策结果实际上只是一个相对好的方案：相对于决策的条件，相对于决策人。就是西蒙教授所说的：“满意的决策”。满意：有限方案的选择；满意：决策人价值的判断。三、决策的原则遵循满意原则，而非最优原则（为什么？）最优决策的前提条件存在有限理性，不可能做到完全理性决策的实际前提为什么说“理性是有限制”的呢？①“完全理性”受到的束缚：：人的知识是有限的：人的能力是有限的：人在影响其决策的和目标观念上是受限制的：决策环境高度不确定性和极度复杂性②完全理性——最优解；具有能对所有措施进行比较的一套标准③有限理性——满意解具有一套符合最低限度的要求问题：如何保证决策的科学性呢？①“满意决策”的理论，并不是强调决策就是随意的“满意”，而是强调决策工作的现实规律。②保证决策的科学性的条件是什么呢？：尽可能的多的信息；文案大全实用标准：尽可能全面的方案；：尽可能的清晰结果。③做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？：尽可能地挑选优秀的人员当领导；：尽可能地规范决策工作地程序。四、决策的依据——适量的信息有价值的信息：获取信息的成本＜信息所创造的收益>有价值的信息的特征（ p75）高质量、及时、完全有用信息的特征 ：高质量及时完全精确时间敏感性范围清楚例外报告简洁有序当前详细媒介频繁相关五、决策的类型分类标准：1、根据环境的可控程度：①确定型决策：决策者确知环境条件，每一种备择方案只有一种确定的执行后果。②风险型决策：决策者不能预先确知环境条件，可能有几种状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计。③不确定型决策：决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计。2、根据问题本身①程序化决策（有特定的程序规范）②非程序化决策例：a：管理学院招聘一名新教师（有程序化决策）：某公司为新产品开发营销计划（非程序化）3、根据决策主体①个人决策（优：效率高；缺：效果，认可程度不高，独裁）②集体决策（优：考虑全面，认可程度高，方便决策实施；缺：耗时，领导趋向，群思）注意：a：决策的实质性差别：这些决策类型与决策科学性的联系六、决策的过程1、认识决策过程①认识决策的需要②一些因素通常会激发对于决策需要的认识2、确定备选方案①管理专家认为，没有推出不同的备选方案并对其进行分析是管理者有时做出错误决策的原因之一。②对特定问题提出具有创造性的解决方案 。3、评价备选方案①对每一种备选方案的优点及缺点进行评价。②确定出决策的关键标准 ：合法性、合乎伦理、经济可行性、实用性4、在备选方案中进行选择文案大全实用标准①完成了备选方案的详细评价后，下一项任务就是对各个备选方案进行排队。②信息不完全③管理者有时会忽视已经掌握的关键信息。5、实施选定的方案①后续决策②为了确保方案得到切实实施，高层管理者必须给予中层管理者足够的资源，以支持其实现目标，还必须使他们承担责任。6、从反馈中学习不对决策结果进行分析的管理者就不会从经验中得到提高； 相反，他们会停滞不前， 会一而再、再而三地犯同样的错误。七、决策方法（一）定性决策方法1、集体决策方法（1）头脑风暴法（ A.F.OsbornBrainstorming ）①头脑风暴法主要用于收集新设想， 它鼓励提出任何种类的方案设计思想， 但禁止提出任何批评。②提问时限定的范围越少，问题越宽泛，答案就越具有创新性、突破性。优：得到创新性点子 破除权威，鼓励积极思维；缺：意见分歧难统一 不要给出明确的意向，创造合适的范围（2）名义小组技术（ nominalgrouptechnique ）①采用开讨论会的形式， 将一些见识广博、 学有专长的专家召集起来， 向他们提出要决策的问题，让这些专家提出各种方案，并进行讨论，最终决定最佳方案。②尤其适用于有争议性的问题 。（3）德尔菲技术（ Delphitechnique ）成立小组 发出试卷 回收试卷 分析 结论反馈（多次）2、有关活动方向的决策方法1）经营单位组合分析法公司业务组合分析（BCG矩阵）高低预计的高增长率明星问号现金牛 瘦狗低市场的份额使用预计的增长率作纵轴、 市场份额作横轴， 对各个独立核算的业务进行分析以确定投资重点的方法。将高市场增长定义为销售额至少达到 10%的年增长率。BCG方法主要通过三方面来衡量每个部门的情况，即它的销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还是产出现金。①现金牛（Cashcows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金流量但增长潜力有限，不再大量投资。②明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资，现金流不确定。文案大全实用标准③问号（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。④瘦狗（Dogs，指低增长、低市场份额）：既无潜力又无竞争优势的不景气业务，一般采取收缩、清算或放弃的策略。理想的经营业务组合：①比较理想的经营业务组合是： 有较多的“金牛”和“明星”保证收入；同时有一定量的“问号”作为今后发展的准备 ，极少量的“瘦狗”不至于拖企业后腿，以保证企业有较好的现金流量平衡。②切忌不加区分地对所有业务用 “一刀切”的办法配置资源和资金， 导致企业发展后劲不足。③单一业务公司无法用产品组合方法进行分析④缺点：利润率指标不突出。经营业务组合矩阵：高转变 放弃明星 幼童市场增长率清算金牛 瘦狗低高 低相对竞争地位矩阵汇总法：思路：把抉择中所必需考虑的各种因素集中到一个焦点，通过给各种因素一个重要性权数，就可以作通盘考虑。（2）政策指导矩阵（二）定量决策方法1、确定型决策方法线性规划、量本利分析2、风险型决策方法决策树法：①期望值＝概率×预期收益②决策点、方案枝、状态点、状态枝3、不确定型决策方法小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法八、影响决策的因素决策主体 问题本身决策环境因素 组织本身决策主体：个人能力个人价值观文案大全实用标准个人对待风险的态度问题本身：程序化非程序化环境因素：环境的复杂性和多变性组织本身：组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式附：管理决策制定概览问题和决策类型结构良好－－程序化结构不良－－非程序 化决策制定条件确定性风险性不确定性

决策制定方式理性的有限理论性直觉决策选择最佳方案—最大化决策制定过程—满意实施评估决策者风格命令型分析型概念型行为型决策过程：识别决策问题 确认决策标准 为决策标准分配权重 开发备择方案分析备择方案 选择备择方案 实施备择方案 评估决策方案Review1、决策的概念2、决策理论3、决策的制定过程4、决策的类型5、个人决策与群体决策6、定性决策方法7、理性决策、有限理性决策和直觉决策第六章计划——面向未来和面向行动是计划的两大显著特征计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。一、概述文案大全实用标准1、定义：是指管理人员为组织确定、选择适当的目标和行动的过程。2、做什么，怎么做？计划既是一个目标设定过程，也是一个战略制定过程。 （战略：实现目标的措施）计划内容包括“ 5W|H”：what—做什么？目标与内容Why —为什么做？原因Who —人员Where —地点When —时间How —怎样做二、计划的步骤1、确定组织的使命和目标。 （使命：对一个组织最重要的目标的说明。 ）2、制定战略。（基础：对组织当前环境进行分析）3、战略实施。三、计划的层次三个管理层次：公司层次、业务层次、部门或职能层次案例：通用电气公司注意：保证三个不同计划层次中的一致性四、计划的类型（一）计划的时间跨度1、长期计划：五年范围之外的计划2、中期计划：一年到五年范围之内的计划3、短期计划：一年或一年以内的计划例：公司层次计划、业务层次的计划——中长期计划职能层次目标和战略——短期计划（二）程序化程度1、标准计划：主要适用于程序性决策过程。2、单一用途计划：主要用于在非经常性情况或一次性情况下的非程序性决策．（三）计划的广度1、战略计划——应用于整个组织， 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。2、作业计划——规定总体目标如何实现的细节的计划。区别战略计划与作业计划的对比战略计划作业计划时间跨度三年或三年以上三年以内（周计划、月计划、季度计划、年计划）范围涉及到整个组织局限于特定的部门或活动侧重点确立组织宗旨、目标、战略明确实现的具体目标和贯彻等重大问题落实战略、措施的各种方法目的提高效益提高效率特点全局性、指导性、长远性局限性、具体性、时期性注：与组织的管理层次之间存在着某种程度的对应关系（四）按职能空间业务计划、财务计划、人事计划文案大全实用标准（五）明确性具体性计划、指导性计划（方针、行动原则）五、计划的主体某一层次的管理者往往肩负的是其所在管理层次的计划职能，是该管理层次上的计划的主体，但其他层次的管理者也会参与其中。六、计划的重要性1、指明方向2、减小不确定性3、高效地实现目标4、提供控制标准七、情景计划（以壳牌公司为例）定义：是对未来情况的多重预测和随后如何对这些情况进行有效反应的分析。 （当环境的不确定性越大，计划就更应当是指导性的，计划的期限也不应过长。 ）第七章 计划的过程第一节 确定组织的使命与目标一、确定业务领域谁是我们的顾客？顾客的何种需求需要满足？我们怎样才能满足顾客的需求？案例：西雅图城市照明公司——“能源及能源相关服务的提供者”二、建立主要目标（目标是计划的基础）1、目标：是目的或宗旨的具体化，是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。2、目标的多样性①目标并非单一的，而是多样化的。只不过这些多样化的目标之间有主从之分。②企业总体目标：合理组织生产，以最低的成本生产更多的产品以获得更多的利润。③企业的其他目标：（1）年产量力争突破200万吨；（2）年创利税1亿元；(3)主要装置的能耗降低6％，质量合格率达99%，优质品率达97%；(4)加强职工培训，实行全员持证上岗；（5）改善员工生活、增建职工住宅，提高职工医疗保健水平； (6)提高企业知名度，扩大市场份额；(7)引进先进的技术、机器设备；(8)开发新的产品；(9)进一步降低生产成本；（10）对社会作出应有贡献；等等。3、主要目标的特点：（1）具有挑战性（2）目标的可行性（3）时间跨度明确第二节 制定战略一、战略制定的工具（一）SWOT分析：管理人员对组织的优势和劣势，环境中的机会和威胁进行分析确认。①优势(strengths ，S)②劣势(Weaknesses，W)③机会(environmentalopportunities ，O)④威胁(threats ，T)案例：IBM、中式快餐IBM的SWOT分析：文案大全实用标准消费者需求由大型主机电脑向能够运行众多数据处理应用软件的个人电脑及网络转移优势S：拥有一批技术高度熟练的技术服务专业人员和软件人员。劣势W：公司资源和能力上的劣势。如市场上主机电脑供应水平过高，以至于需求相对下降，成本上升。机会O：一个机会是软件和计算机服务业务，另一个机会是超级电脑。威胁T：个人电脑产业和公司内部局域网的发展对于公司主机电脑业务是一个威胁。（二）五种力量模型（迈克尔· 波特）1、行业内的竞争对手数量；2、行业进入难易程度；3、供应商的力量；4、客户的力量；5、替代产品的威胁。替代威胁供应商谈价产业内现有买方谈价能力竞争对手能力新进入者威胁分析五力模型：以“进入威胁”为例。（1）新进入者的影响： 1、抢夺生产资源2 、抢占市场分额3 、增加市场供应2）结果：生产成本上升，产品价格下降，竞争加剧，行业平均利润率降低。3）行业壁垒的作用：进来易否？需要考虑：、规模经济：需要规模经济，意味着行业壁垒高。、产品的奇异、资本需求、转换成本：行业间的转换所需要的成本（抛弃“老的”，开拓“新的”）、市场分销渠道的获取、与规模无关的成本优势：产品的专用技术、原材料来源优势、地域优势、学习曲线的效果。4）进入壁垒的特点：、上述条件的变化会影响壁垒的变化。、公司的战略可能对壁垒产生影响。、公司拥有的资源能降低壁垒的影响（现有资源的运用）。5）行业分析的总体结论：五种力量竞争的结果是：生产成本上升销售价格下降市场竞争加剧行业平均利润率下降文案大全实用标准行业自身变化的影响补：商品间的关系1、替代关系：是指两种商品可相互代替来满足同一种需求，它们之间是可以互相替代的。替代品：是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。 （替代竞争的压力越大，对组织的威胁越大。）2、互补关系：是指两种商品共同满足一种需求，它们之间是互补的。互补品：针对互补品，往往采用“巧妙互补”的方式来寻求组织的发展，而不是与现有竞争者争夺现有的市场。入侵者研究a：某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。b：影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策c：影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段、行业的集中程度、行业的退出障碍d：影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应、入侵者对自身能力的估计e：行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。替代品生产商研究在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品；那些现行盈利率很高的替代品C.买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？D.供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：①大量且力量均等的竞争者；②低的产业增长速度；文案大全实用标准③高固定或库存成本；④产品缺乏特色或无转移购买成本；⑤生产能力仍在大幅度增加；⑥形形色色的竞争对手；⑦高战略利益相关性；⑧高退出障碍。二、战略的定义：战略是制定计划的核心环节， 落实计划的目标、 愿景和使命；是一个过程：制定战略的工作流程。三、制定公司层次战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家所作的行动计划。公司的基本战略：增长战略、稳定战略、紧缩战略（一）增长战略西方企业一般喜欢选择的战略，其原因是：①增长的企业能更容易地掩盖错误和失效。②增长的企业会有更多的机会。1、集中战略：将全部或绝大部分资源投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品） ，一个市场，使用一种技术。①水平增长战略：扩大经营范围，强占更多的市场份额。内部扩展外部扩展②垂直增长（也称垂直一体化）：进入相关的领域，减少市场交易成本，降低市场波动的影响。后向垂直增长：进入供应企业原料的领域。 （靠近原材料）前向垂直增长：进入推销企业产品的领域。 （靠近消费者）分散战略：扩展到不同的产品和部门的增长战略。①同一中心的分散化战略：企业向关联的产品或部门分散。②混合性的分散化战略：企业向没有关联的产品或部门扩散。案例：三九集团（说明多元化经营虽然可以在一定程度上改善主营业务的不足，增加赢利能力，但是对整个公司的利润贡献不大。）3、比较集中分散优势资源集中风险减少高层精力集中获得平均利润有利于企业发展易捕捉新的机会有利于提高企业的核心竞争力提高企业的综合能力劣势风险增大分散资源机会捕捉困难分散高层的能力妨碍企业核心竞争力的形成（二）稳定战略（stabilitystrategy）1、不变化的战略：适用于公司的内外环境没有或仅有极少的变化。2、利润战略：这是一种以牺牲将来的增长，以换取目前的利润的战略。3、暂停战略：在公司经历了快速发展，出现失效和管理不当的情况，而采取的战略。4、小心发展的战略：在外部环境的重要因素发生变化，且变化方向不明时的战略。（三）紧缩战略（ retrenchmentstrategy ）文案大全实用标准紧缩战略是采用不多的战略，因为这意味着经营的失败，可能也是前期战略失败的结果。1、转变战略 ：为提高效率而采用的战略。它一般有两个阶段： 收缩（缩小规模和减少成本）巩固注：若成功，可能还有第三个阶段：重建2、放弃战略：在一个 SBU或一个产品遇到问题，而采取的战略。3、成为附属企业的战略4、清算战略公司层战略小结1、稳定：组织会持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。2、增长： 提高组织经营的层次。合并同类企业、多元化经营、直接扩张3、收缩：减小经营规模或是多元化经营的范围。4、组合：同时实行两种或多种前面提到的战略环境的机会扭转型战略 增长型战略II I内部的劣势 内部的优势III IV预防型战略 多元化经营战略环境的威胁产品生命周期分析1、产品生命周期是指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最终被市场淘汰并退出市场的过程。2、产品生命周期是分析所在行业成长性的重要工具。3、不同类别产品的生命周期长短有明显差别，一些流行性的产品，如时装等，往往只能维持数月的寿命，有的产品很快被换代产品淘汰，也有些产品历久不衰。4、不同产品在各个阶段的速度也有差异。有些产品停留在某个阶段长达好几年，如汰渍洗衣粉。5、产品在各阶段的时间长短是可以通过努力有所改变的。产品生命周期曲线销 成熟期售 衰退期额 成长期销售额曲线投入期利润额曲线0 时间1）投入期：新产品试制成功投放市场试销阶段。销售额增长缓慢、生产成本高、销售费用高，出现经营亏损或低盈利。2）成长期：新产品试销成功后批量生产并扩大市场销售的阶段。产销量达两位数以上的文案大全实用标准增长，利润上升，是企业经营的黄金阶段，吸引新竞争者加入。3）成熟期：销售额增长趋缓乃至停滞、下降的阶段，靠原有消费者的重复购买维持，竞争激烈。4）衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。销售额和利润都急剧降低，原市场萎缩，是产品的更新换代期。产品生命周期各阶段及相应战略销 1 导入期 2 成长期 3 成熟期 4 衰退期售 转变类策略额 稳定类策略 瘦狗增长类策略 现金牛增长类策略 明星问号产品所经历的时间四、制定业务层次战略业务层次战略：指在某一特定市场或产业中，如何使企业获得竞争优势的计划。1、低成本战略案例：天美时手表2、差异化战略①差异化战略：企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。②通常而言，实行差异化营销的成本是昂贵的。但成功实施差异化战略的公司可以对其产品，收取一个比竞争对手产品高许多的价格——“溢价”。案例：万科——装修房附：中间路线（既追求成本领先又追求特色优势的“夹在中间”战略姿态是注定要失败的。）①波特认为：相对采取低成本战略或差异化战略的公司，采取中间路线的公司业绩一般不会很好。②实际上，两种基本战略本身并不完全排斥对方，只是表明企业的着力点所在。相反，在执行每种基本战略的基础上，都会适度的向另一个方向延伸。3、成本集聚战略和差异集聚战略①成本集聚战略：服务于整个市场中的一个或几个细分市场，旨在成为服务该细分市场的成本最低的公司。②异集聚战略：服务于整个市场中的一个或几个细分市场,旨在成为服务该细分市场的最独具特色的公司。五、制定职能层次战略旨在改善组织各个部门创造价值的能力的行动计划。这一战略主要是指独立部门的管理人员，为增加消费者所接受的企业产品或服务的价值而采取的行动。1、部门增加公司产品价值的途径创造价值的部门销售与营销物流管理研究与开发生产人力资源管理

降低成本、增加价值的途径（低成本优势） 增加价值的途径（差异化优势）寻找新的消费者 提高品牌知名度和品牌忠寻找低成本的广告方法 诚度应用准时制库存管理系统 /顾客代仓 使用顾客需要的产品改进储 发展与供应商的长期良好发展与供应商和消费者的长期关系 关系以保证高质量的原材文案大全实用标准提高机械设备的效率 料供应设计能够以最低成本生产的产品 缩短发货时间开发低成本生产技术 创造新产品降低员工流失率和缺勤率 改进现有产品提高员工技能 提高产品质量与可靠性雇用高技能的员工开发创新型的培训计划2、部门目标①高效率：生产一定数量产出所需要的投人越少，效率就越高，产出的成本就越低。②高质量：供应高质量的产品能够为企业的产品建立一个良好的品牌声誉。 这样，良好的品牌声誉又能够使企业对其产品收取“溢价” 。③创新：获得某种其竞争对手所没有的特色或优势。 这种独特优势能够增进产品价值， 吸引愿意为其产品支付滥价的消费者。④高顾客响应度：能够比竞争对手更好地为消费者提供服务的企业，就能因其产品而向消费者收取溢价。注：在制定战略的过程中，企业需要解决三大核心问题：第一，我们应该从事什么产业？是一种还是多种产业？第二，在特定的产业内，我们应该采取何种战略以获得竞争优势？第三，如何设计公司职能、构筑执行平台以达成这个目标？小结：战企业基成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要略本战略成为其产业中的低成本生产厂商。类姿态特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择型被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。企业成成长战一前向一企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们长战略略I：体体化的控制。核心能化后向一企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。力企业战体化内扩张略横向一企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有体化权或加强对他们的控制。多同心多企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。元元化化混合多企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。战元化略加市场渗企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现强透有市场上的市场份额。型市场开企业将现有产品或服务打入新的区域市场。文案大全实用标准战发略产品开企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。发成长战战略联盟略II:虚拟运作核心能出售核心产品力企业外扩张企业防收缩战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基御战略本的和独特的竞争能力。剥离战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。第三节 战略的实施一、目标管理（ MBO）1、目标：计划中常用的术语。它是一个组织或个体在一定 时期内期望达到的预期成果。2、定义：让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我表现控制” ，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。3、特点：①“自上而下”与“自下而上”相结合②在明确组织目标后，结合上述特征，层层发动群众——“包到边，包到底”，确保组织目标的实现。③依靠“权、责、利”的对等。补充：关于目标①传统的设定目标方法——单向的过程我们需要改进公司的绩效（提高管理当局的目标）我希望看到我们事业部利润的显著增长 （事业部经理的目标）增加利润，不管用什么方法（部门管理者的目标）不必担心质量，只管快干（雇员个人的目标）②目标的层次结构组织整体目标完成事业部目标完成部门目标完成个人目标文案大全实用标准③管理中目标的作用可以激励员工、使管理的方向明确、能够凝聚团队、考核员工绩效的标准4、目标管理的步骤①确定目标——上、下级共同商定切实可行的、易评估的工作目标。②分解目标——在讨论、协商下分解总目标为各部门和各层次的具体计划。③执行目标——上级复审目标的结构，并授予下级一定的权力去完成自己的目标。④实现目标——实现目标，并定期检查进展情况。⑤评价考核——对目标完成情况进行评价、考核人员绩效，以决定奖惩和升降。并以此为依据帮助制定下一期的目标。5、MBO要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效不同管理层次的主要目标注意：一定时期内的主要目标不要太多确定目标完成的时间与形式选定的目标对于公司的成功具有重要性以活动的最终结果来表述目标自我参与、自我激励：①自己参与制定目标，意味着作出了承诺，会更加自觉努力， 产生自我激励的力量，实现由“要我做”到“我要做”的转变。②目标确定之后，具体实施方案和行动计划主要由当事人自行确定，他人不要过多干预。③其基础不仅是组织给予的回报与目标实现程度挂钩， 更重要的是对个人能力的肯定和在努力过程中得到成就感的满足。④目标管理是建立在假设每个人都有努力工作和追求进步的愿望的基础之上。⑤创建积极进取、适度竞争的企业文化。行动计划和自我控制：①制订时间表并划分阶段②检查工作进度和相互配合情况③针对偏差采取纠正措施可减少损失④科学的后续程序和有效的控制机制是目标管理成功的保证。⑤定期反馈实施信息和产出成果以便及时发现偏差⑥自己寻找并选择解决问题的方案逐级授权、参与决策：①各级主管人员与下属员工共同讨论目标的确定及考核标准， 目标确定之后授予在相应范围之内调配资源、做出决定的权力。②组织成员从一个被动的执行者变成管理决策的参与者，有助于更多地从全局眼光考虑问题，更多地了解上级对本部门、本岗位的要求。③逐级分解、参与制订目标的过程有利于增加组织成员对组织总体目标的认同与支持。④遇到的难题是在实践中参与决策的过程有可能偏离友好协商的轨道而演变成上下级之间的讨价还价。怎么办？绩效回馈：①指在实现目标的过程中定期对已完成的工作给予评估和检验，以判断哪些行动向目标靠近，哪些行动发生了偏差，以便及时调整和修改自己的行动。②当发现了偏差时，首先不是追查责任，而是提供建设性的意见和切实可行的帮助。③帮助当事人找到偏差的原因及改进的措施，给予其自我调整的机会。文案大全实用标准④对于取得了良好的业绩和有所进步的员工给予及时的表扬与鼓励。成果导向与过程管理的统一：①对于良好的表现和成绩给予及时的肯定和表扬，激励进一步的努力。②认为目标管理是只问结果、不管过程的看法是片面的。③发现问题后要帮助当事人分析原因，深入现场提供切实可行的帮助。④简单的追查责任、批评了事无益于解决问题。⑤如神龙公司某车间曾发现某工序产品次品率超标，管理人员深入车间跟班操作找到原因后彻底改正。二、滚动计划法：1、定义：根据当前计划的执行状况和环境的变化，定期修订下一步计划并逐期向前滚动的长期计划方法。2、用“近细远粗”的原则解决可操作性和灵活性问题，有助于提高计划质量。3、特点：灵活、适应性强、定期进行修订。4、本质：在计划的制定和实施过程中增加了调节机制。5、示意图：细粗2001年2002年2003年2004年2005年修 实际完成情况正因 外部环境环境因素素内部环境2002年 2003年 2004年 2005年 2006年20012003年2004年2005年2006年2007年2002年编优点：①计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。（既保持了连续性又考虑了变化的因素，具备调节机制。）②使长期计划、中小期计划、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。③大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。三、PERT网络分析（当计划中的项目个数很多时，而且活动之间存在着紧密的时间序列关系时， PERT网络分析法就成了一种十分有效的方法。 ）1、构成要素： 事项、工序、路线2、关键线路：是 PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。3、步骤①确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果。②确定活动完成的先后次序。③绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系。④估计和计算每项活动的完成时间。⑤借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。注：沿关键线路的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。文案大全实用标准4、例题：建筑办公楼的 PERT网络建筑办公楼的PERT网络事件描述期望时间紧前事件审查设计和批准动工10—挖地基6A立屋架和砌墙14B建造楼板6C安装窗户3C搭屋顶3C室内布线5D,E,F安装电梯5G铺地板和嵌墙板4D安装门和内部设计3I,H验收和交接1J网络图：4DI653IJK开始614355310BCEGHA35F补充：甘特图（20世纪初亨利·甘特）基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。例题活动编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样设计封面1 2 3 4报告日期第三篇 组织1、管理的职责，就是要将复杂的专门化知识转化成为具体的行动。2、需要确定三个方面的问题：①边界：它划分了什么是组织机构的内部、外部；②组织系统图：它说明了整个组织如何划分成不同的工作部门，以及各工作部门之间的相互联系；文案大全实用标准③权力有时是无形的；注：上述三个问题决定了组织机构内部的运作3、组织工作的主要目的：①将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作②将工作职责分派给各个职位③协调组织的多项任务④将若干职位组合为部门⑤设定个人、群体及部门之间的关系⑥建立起正式的职权线⑦分配及调度组织的资源一、组织结构的三种特性1、复杂性；2、规范性；3、集权性二、组织设计的原则1、专业化分工的原则2、统一指挥原则3、控制幅度原则4、权责对等原则5、柔性经济原则三、组织设计的影响因素1、环境；2、战略；3、技术四、职权的三种形式直线职权、参谋职权、职能职权五、授权1、定义：指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级2、有效授权的因素：①信息共享②提高授权对象的知识与技能③充分放权④奖励绩效第九章组织设计选择组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：①工作专门化；②部门化；③指挥链；④管理跨度；⑤集权与分权；⑥正规化影响集权与分权度的因素更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那低层管理者拥有作出决策的能力和经验样作出决策的能力和经验低层管理者不愿介入决策低层管理者要参与决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于高层企业战略的有效执行依赖于低层文案大全实用标准管理者对所发生的事拥有发言权 管理者的参与以及制定决策的灵活性一、组织设计选择（一）职能型结构1、结构图：按照在组织中所承担的职能来组织工作，将所需要的业务性质相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作，组合在同一个部门，组成的以营销、生产、财务、人事等职能部门分工为特色的机构形式。总经理人事公关法律事务生产经理营销经理财务经理研究与开发市场调研财务计划生产计划营销计划预算工艺设备广告宣言综合会计质量管理销售管理成本会计物资采购用户服务现金出纳2、优点：①专业化管理水平提高②减少人员和设备的重复配置3、缺点：①因追求职能目标而看不到全局的最佳利益②不能对未来的高层管理者提供广阔视野和充分的训练机会（二）分部型结构1、结构图各分部是相对独立的分部型结构的内部包含着职能型结构董事会主席兼首席执行官赫尔希 赫尔希 赫尔希 赫尔希巧克力 赫尔希冷藏国际分部总裁 加拿大分部总裁 软糖分部总裁 美国分部总裁 食品分部总裁事业部结构总公司国际事业部 方便食品部 糕点部 饮料部 地区事业部文案大全实用标准A产品线 B产品线 营销 财务 采购2、优点①强调结果②可使高层管理者关注于战略决策事务。3、缺陷①活动和资源出现重复配置。②导致组织总成本的上升和效率的下降。二、有机式的组织设计选择（一）矩阵结构（由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务组成的横向项目系统）1、矩阵结构创造了双重指挥链（不符合统一指挥原则）行政总裁工程设计 土建施工 水电安装 采购部 财务部 合同管理项目A项目B项目C（二）网络型结构管理咨询公司独立的研究开发广告代理商机构经理小组独立制造商 销售代理商物流服务公司 ⋯⋯1、结构图：只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。独立的研究开广告代理发咨询公司经理小组代理销售商文案大全实用标准韩国工厂(一种以项目为中心，通过与其他组织建设研发、生产制造商、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 )2、适用性①不是对所有的企业都适用的。②比较适合于玩具和服装制造企业，也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。3、优势：灵活性4、弊端：缺乏紧密的控制；不利于保密。（三）有机的附加结构设计1、任务小组：可看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，小组解散，其成员转换到另一任务小组，或回到他们永久隶属的职能部门，或离开组织。2、委员会结构：是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的一种设计选择。组织设计选择指导设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织矩阵型专业化的经济性与对产有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织品结果的责任感网络型快讯、灵活、经济工业企业；发展的初潮；有许多可靠的供应商；需要海外廉价的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准；或任务是独特、不常见的，需要跨职能界线的专门技能委员会灵活性需要跨职能界线的专门技能组织第四篇 领导领导领导概述 领导理论 激励理论 沟通领领领领领激激沟沟沟沟沟导导导导导励励通通通通通者权行品理概障网分过含变为质论述碍络类程义理理理及及论论论改特善点第十一章 领导概论文案大全实用标准一、领导的含义（一）领导的定义1、研究重点的变迁时期 研究重点20~50年代 有效领导的“品质