核心人才激励学员

核心人才激励体系建设

——人力资源管理实战系列课程——

内容纲要2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与原理4核心人才激励体系的构建1战略背景下HR管理者的新角色2

一个很重要的问题

HR管理者应该做什么？企业人力资源管理者的困惑——路在何方？3NO.1开场秀：哪一家公司会成功？

人力资源管理战略思维的构建管理者的准确定位NO.2：经理倒底管什么？

洞察人性的制度设计最有效

NO.3：制度如何设计最有效？HRBP:作为前台和客户沟通的界面业务专家共享服务中心三条腿理论和四个角色个人品牌维护提升员工服务者业务专家战略执行伙伴变革推动者

内容纲要2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与机理4核心人才激励体系的构建1战略背景下HR管理者的新角色中国企业战略转型对管理者提出的问题

为什么HRBP最近很火？

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链人力资源如何为企业创造价值?资料来源：中国人民大学彭剑锋教授基于能力的人力资源开发管理系统企业生存和发展的核心命题__可持续发展___理念依据使命愿景核心价值观战略定位组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统案例:海底捞的经营价值链

把员工当成家里人员工把公司当成家用心服务顾客满意什么是企业的核心能力？核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识.技能.技术.管理等要素的集合.评价核心能力的四项标准价值独特性持续学习组织化核心能力案例：华为铁军核心能力的五个“不”学不到买不来偷不来离不了拆不走企业的核心能力来源于企业的员工的核心专长与技能战略价值稀缺性低高高核心人才

a通用人才

根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b辅助人才

采取外包方式或者根据特别任务招募根据目标完成情况考核，关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果（计件/计时）付薪c稀缺人才

以任务和项目为核心，短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。dabcd案例：FACEBOOK的用人之道人力资本图核心人才范围

前台（一把手、业务类）

中台

（运营类，研发类）

后台

（支持类）全球层CEO、EVP、SVPCOO、SVPCHO、SVP公司层总裁、营销副总裁VP技术副总裁VP人力资源副总裁VP事业部/子公司/复杂职能层总经理、营销副总技术副总首席专家人力资源副总职能层营销总监技术总监资深专家人力资源总监部门层高级销售经理高级技术经理专家人力资源经理团队层区域经理研发经理高级工程师招聘经理资深员工销售专员工程师招聘专员员工销售代表助理工程师招聘助理“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年内重建王国。”—理查•杜普里，宝洁公司创始人“自从三星创业以来，我一直花80%的时间来吸收和培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于关键员工的素质”。

—李秉哲，韩国三星电子创始人“人才是利润率最高的商品。能够经营好人才的企业，最终是大赢家”。

—柳传志，联想控股创始人核心人才管理是企业管理的重中之重视频：留才

内容纲要2从价值链看核心人才定义3核心人才激励的动力与机理4核心人才激励体系的构建1战略背景下HR管理者的新角色一个关于分配的经典故事HR要思考的重要问题一个优秀的人才为什么而工作？我们为什么工作？人在组织中工作希望获得的各种回报1.薪资

工资、佣金和奖金

2.福利

带薪休假、健康保险

3.社会交往

友好的工作场所

4.保障性 稳定性、一致性的职位和报酬

5.地位

/认可

尊重、因工作而重要

6.工作的多样化

经历不同事情的机会

7.工作负荷

适当的工作量

(既不太多，也不太少)8.工作的重要性

工作是否得到社会的重视

9.权力/控制/自主权

影响他人、控制自己命运的能力

10.进步 取得进步的机会

11.反馈

获得有助于绩效改善的信息

12.工作条件

没有伤害风险

13.发展机会

学习新知识、新技能和新能力的培训关于激励和满意度的调查Contents人才激励的动机与原理天人合一的境界自我实现的需求求美的需求求知的需求受尊敬的需求友爱和归属的需求安全的需求生理的需求人生需求

双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析员工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。激励因素满意没有满意激励因素没有满意不满意赫兹伯格的观点成就需要理论晕轮效应他说：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗实现公司远景目标的可能性激励当期收益取得的现实性个人职业发展的客观性核心人才激励的指导方针——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图钱不是万能的！没有钱是万万不能的！到……从……关于激励的认识你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）

内容纲要1从价值链看核心人才定义2核心人才激励的动力与机理3核心人才激励体系的构建3战略背景下HR管理者的新角色核心人才激励金字塔体系薪酬激励是根本

平台激励是动力学习成长是投资职业规划是前途文化激励是愿景核心人才激励常见的问题1.薪酬结构和薪酬水平无法满足核心人才的需求2.不愿意与公司“同舟共济”3.因激励不足核心人才频频流失4.薪酬设计和支付方式选择不合理，造成的激励效果差；5.福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下；6.工资奖金分层分类的定向设计不到位，不能实现对特定人才的有效激励;全面报酬Totalreward 全面薪酬

Totalcompensation薪酬

Compensation

薪资Pay

核心人才激励的演变过程核心人才激励的内涵外在激励基本薪酬基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他辅助薪酬奖金津贴分红福利社会保险企业福利雇员福利其他（如假期）内在激励精神满足和奖励各种机会核心人才激励的构成经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股权激励加班补贴倒班补贴延期支付股权激励年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与什么是薪酬体系？薪酬体系是企业人力管理系统的一个子系统。它向员工传达了组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。薪酬激励的六把宝刀基础工资绩效工资奖金津贴福利股权工资发放(payrollmanagement）≠薪酬管理（salaryadministration)提升员工的活力和能力，提高组织的绩效能力确准、准时地按规定流程发放企业员工的工资为什么谁来做HR负责设计和专业支持,直线经理负责绩效与薪酬的挂钩HR薪酬共享中心和财务共享中心负责发放简单的工资发放不等于薪酬管理战略和管理执行和操作是什么薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善

薪酬管理的基本流程企业发展战略人力资源战略薪酬政策薪酬制度1、薪酬体系2、薪酬结构3、薪酬支付薪酬水平1、薪酬定位2、绝对水平3、相对水平薪酬调整1、薪酬策略2、调整依据3、调整技术薪酬评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本人力资源管理中的制度与人性制度I行为I态度I人性制度II绩效I行为II态度II绩效II报酬I报酬II用制度而不是用道德说教来造就企业需要的雷锋！！良性循环恶性循环企业薪酬管理系统论薪酬政策薪酬技术薪酬目标外部竞争性职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构1.效率业绩导向全面质量管理以客户为中心成本控制2.公平员工贡献员工需要3.守法及协调内部公平性激励性可行性市场界定、市场薪酬调查薪资政策线/薪资结构，预算绩效加薪、绩效奖金激励导向、激励计划薪酬计划/预算/成本控制薪酬沟通/评价/操作简便米尔科维奇的薪酬设计四维度模型高薪酬

–

低承诺度雇佣军型（某些企业销售人员）高薪酬

–

高承诺度教派型（惠普等公司）低薪酬

–

低承诺度商品型（某些生产企业农民工）低薪酬

–

高承诺度家庭型（某些家族企业）低高关系交易高低薪酬与文化常见经营战略与激励的关系

创新者？成本降低者？以客户为中心者？创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式

重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的工作说明用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度

以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行工作或技能评价

取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心提高客户的期望企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利关注点/特征初创期低高低个人能力、绩效、主观性强高成长期有竞争力高低职位差异、绩效成熟期有竞争力有竞争力有竞争力市场、能力稳定期高低高职位差异、市场衰退期高无高职位差异、能力更新期有竞争高低绩效、能力、市场企业成长周期与薪酬策略薪酬和企业的成长周期的关系企业生命周期与长期激励机制企业经营风险与长期激励机制薪酬决定要素

知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效

年龄工龄对企业价值（薪点）员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）

核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效固定薪酬浮动薪酬福利长期激励

一个激励机制设计的经典案例

有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是……猎狗满山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也没有捉到猎狗回答说你真没用，兔子比你小，反而跑得快得多。！你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！一只牧羊在旁讥笑说猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃

。就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。猎狗们说反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?

猎人就问猎狗这是为什么呢？于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。

于是猎人对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的规定：如果捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？

于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...

这些猎狗下海创业去了。激励的真谛！股权类给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。1期权类2利润分享类3核心人才激励方法工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润(收益)分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/核心员工高较强公司财务运作规范公司盈利性较好核心人才激励的特点利润分享有两种方式种类要点优劣势/适用条件股东价值关注性优点劣势适用条件以利润作为分享基础