浅谈现场品质管理

浅谈家具企业

现场品质管理质量管理部2010年6月2023/2/11目录第一章：企业的使命是什么?第二章：两组数据说明什么问题第三章：质量是制造还是检验出来的第四章：何为现场品质管理第五章：怎样保证现场品质稳定并不断提升？

第一点至第四点第六章:保证现场品质还应采取的必要措施2第一章:企业的使命是什么?为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱----赚取利润为世界作贡献是企业的共同理念！

我们的产品如有一处不良品对企业来说也许只是0.0001%，但对最终消费者来说，不良率就是100%。0.0001%=100%第二章:两组数据说明什么问题我们来看看这个无情的等式90%据统计，市场不良的原因最终都可以追溯到工作不良，其中90%都是低级错误。要降低市场不良，务必从提高工作质量、减少低级错误做起。因此,我们要发自内心地重视质量★消灭侥幸心理！消灭松懈心态!★重视在发生问题以前！重视预防为主★严格——不遵守就是事故！不遵守就会出问题!★质量不能自由发挥！不能凭空想象！质量问题无小事！

天网恢恢，疏而有漏。搞质量管理绝对不能有任何侥幸心理。说明了:做质量不能有漏网之鱼

现在的顾客是很挑剔的，再加上我们是中国名牌，卖的又是品牌产品，客人对我们的要求更高更严甚至有时候是用放大镜来看我们的产品，

2023/2/182023/2/19第三章:质量是制造还是检验出来的?家具制造企业生产，重中之重当属现场品质管理。

我们知道在生产过程中特别是家具制造过程，如果对质量不加以控制或控制不当，将会产生内部和外部质量损失成本：企业内部来说就会有返工、换料、等待、重复生产、重复搬运……；如果做成成品送到消费者手中再发现质量问题，损失更是惨重：会引起投诉，返工返修、打折、索赔，更严重的是企业信誉下降、给顾客留下不能信赖的印象、订单减少……这是每家企业都不愿意看到甚至是痛心疾首的。10

内部质量损失成本：指产品出厂前应满足规定的质量要求而造成的损失费用，包括：①报废损失；②返修损失；③停工损失；④事故分析处理费；⑤产品降级损失；对内部质量损失成本的控制通常由QC小组来承担，在PDCA循环理论的指导下，利用QC手法，寻找缺陷和症结；讲一讲内部质量损失成本11

外部质量损失成本：是指在产品销售和顾客使用过程中，因质量缺陷而支付的一种费用，包括：①索赔费用；②退货损失；③保修费用；④降价损失；⑤服务费用；⑥迟期交货赔偿。对质量成本损失的经济分析，以下问题必须引起注意，两笔同等金额，内、外质量损失成本，外损比内损更具有危险性，随着外损的增加，将意味着顾客对企业产品越来越不满意和失去信心，这必将导致产品信誉和企业形象的下降，市场占有额的萎缩，对企业来说是致命点，关系到企业的生死存亡，所以外损的每个细微变化，都必须认真分析，寻找症结，并尽快尽量解决；再讲一讲外部质量损失成本12客户：石家庄君乐款式：ZY2006沙发1+3+休（颜色A57）一、退修原因①、休闲沙发座感软，坐下以后，身体向左侧斜；②、靠背弧度线条不流畅，皮子收的紧③、有弧度的部位比坐垫部位高的太多；二、返厂维修费用①、运费：500元；②、原材料成本：200元③、包装成本：150元引用案例13质量是制造出来的，质量不是检验出来的，这是大家的共识。

高质量是生产出来的，不是检查出来的。

质

量14仅靠检查不能保证质量检查能●发现不良●减少不良流出●为改善提供依据检查不能●减少不良●杜绝不良流出

所以质量要靠现场员工的认真细致、遵循标规，把质量当成自己的生命，来不得半点马虎；当然这也需要质检员对待检验工作每天如履薄冰、战战兢兢，严格控制，不能有丝毫放松、懈怠。第四章：何为现场品质管理？大家知道:沙发是经过千锤百炼、精雕细琢、千辛万苦靠手工一画一剪、一针一线、一枪一钉、一层一贴、一拍一拉精制而成家具企业要保证制造出好品质的产品，就必须抓好生产现场品质管理。何为现场品质管理？指的是生产第一线的品质管理，即是从原材料投入生产直至产品完成入库的整个制造过程中所进行的品质管理。

沙发产品，就像一件艺术品，既供观赏，又供消遣，不保持产品完美性、稳固性、成熟性、安全性、舒适性，消费者会答应吗？答案是不言而喻的17生产现场，每天都要面临不同角度的质量问题：工艺原因、原材料不良、工序不良品流入、机器设备老化、作业者操作不熟练、作业者疏忽等，概括起来讲就是人、机、料、法、环等因素。主要分支环境方面设备方面材料方面方法方面人为方面18第五章：怎样保证现场品质稳定并不断提升？

第一、前提条件是必须实现“六样认定”制度：即款式认定、材料认定、工艺认定、样板认定、状态认定、做法认定，也就是我们所说的要有标准要有流程，只有在这六样完完全全确认无误后，方可投入生产，才能保证现场品质的一致性、连贯性、吻合性和准确性；不然的话，将会给生产制造和质量控制带来困扰，也会给企业带来不必要的麻烦和损失。

19来看看这个标准的流程改善图制定标准执行标准检查OKNG改善标准化在这方面特别是出口单，由于状态未与客人确认，做出来未得到客人首肯导致大量返工甚至退货的事不胜枚举：曾经有一来料加工板式厂，由于未与客人商量，就把客人确认的银色螺母改成黑色螺母（说是要与板面颜色一致），客人说确认的样品不能随便更改，使得其老板和两位大经理到日本返工几天几夜；另有一家实木家具企业，所做油漆颜色有偏差未征得客人同意就生产送货，导致整整8个货柜的货退回来全部返工。

出问题了！！21

第二、管理者和操作者在现场质量管理中一定要树立强烈的质量意识，一定要把质量当成自己的生命看待。管理者和操作者要深刻认识“以质量求生存”的真实含义，认真解决生产现场中出现的问题，始终坚持高标准、严要求，坚持按照质量标准办事，否则，会碰到许多这方面的教训：

以质量求生存如果质量像这条船一样随波逐流，那麻烦就大了！！！22▲曾有一家板式家具厂，其作业员在调整孔位时未认真检查，也不进行首件确认，钻好后才知道孔位偏离了半个厘米，组装不了，几千张空格柜侧板只得报废；也有一家沙发厂，操作员质量意识不强，不按要求去做，座前要求做真皮而做成仿皮，4个货柜出货到欧州，客人发觉后拒收，后经协商，只得折价才解决。

报废！操作失误23きぴしぃ严格是质量管理的根本严格遵守严是爱，松是害

——提高质量从严格遵守作业规定开始我们要真正树立“质量好是最大的节约，质量差是最大的浪费”的观念，牢固地树立质量第一、对用户负责、下工序就是用户、使用户满意、预防第一的思想，大力消除影响质量的隐患、以最大的智慧尽最大的努力保证产品质量，对产品质量来不得半点马虎、半点松懈。

251+1>2而不是1+1＜2团结就是力量！利润、工资利润、工资26

第三、建立健全现场质量保证体系—ISO质量管理体系，通过程序、规程、作业指导书、表格来规范，它是保证生产现场制造质量稳定合格的关键，它可以把各环节、各工序的质量管理职能纳入一个统一的质量管理系统，形成有机整体，不断地按“计划—实施--检查--处理”（PDCA）的管理循环进行。27持续改进维持改善管理维持维持改善管理改善管理目标PDCAPDCAPDCA坚持不懈目标28PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)—总结。

计划：王婆是70多了，但身板硬朗。这天，小王上班前告诉奶奶说想吃红烧肉。王婆就在厨房里开是翻腾起来，原来是在看这顿红烧肉的配料够不够，发现酱油和生姜快没了，油还够用，肉当然是新鲜的好，于是心里想好了。

执行：提上菜篮子，一路小调来到菜市场。和菜贩子讨价还价，买了生姜和鲜肉，毕竟老了，记性有些问题，忘记了酱油。

检查：离开菜场，王婆开始琢磨了：买肉去了哪几个档位？价钱都是多少？做红烧肉该要的东西都有了吗？看看菜篮子里的东西，突然发现没有酱油。折返市场，去常去的小店买了酱油。（采取补救措施）

总结：回到家里，再想想今天的采购行动，得出结论：

1、为了避免忘记，下次将要买的东西写在纸上带着；

2、从东边数第二个肉贩的肉贵一毛钱，但新鲜，下次买肉先去看他的；

3、小店的酱油看起来没有超市的好，下次到超市去买。

2023/2/129要使生产现场的质量问题做到自动发现、自动调整、自动改善、自动反馈，从而使现场质量管理工作制度化、经常化、标准化。推崇、遵从标准、规定、流程30◆目标看得见◆结果看得见◆问题看得见◆对策看得见我们要做到看得见的管理众所周知，家具企业由于其特殊性，制程当中难免会出现这样或者那样的问题，处理不好就是一个症结，处理好了皆大欢喜。品质异常由于其不规定性，会经常出现，这就要求质量保证体系时时有监控和实施，掌控品质动态，使品质工作不断纠正、不断改进，不断提升、做到良性循环。不断改进不断纠正不断提升32

第四、需要进行良好的教育训练，有培训才有进步。据了解，家具企业员工素质参差不齐，文化较低的还占大多数。现场的许多问题，往往不是由于技术或设备达不到造成的，而是由于操作者缺乏必要的技能和常识、缺乏责任心，该做的事没做好，想做的事做不好；33这有必要对员工进行技术培训和素质教育，以老带新、以先进带动落后，开展技术练兵，提高员工素质，让每位员工掌握技术要领，并能熟练掌握操作技巧，以端正的心态对待工作，从而生产出品质稳定的产品。34

第一、家具企业生产现场进行“三检制”是必不可少的，“三检制”是操作者自检、操作员与操作员之间互检和专职检验员专检相结合的检验制度，这就要求我们操作员用心，专检员专心，层层把关，对待缺陷，采取“三不”政策：不接受、不制造、不传递，做到人人做质检员，人人担当责任，真正做到全员参与质量管理，把质量隐患杜绝和消灭在萌芽状态。

三检制度:自检、互检、专检

第六章:保证现场品质还应采取的必要措施35重视下工序才是真正重视顾客三不主义：不接收不良不制造不良不传递不良下工序就是客户三检、三控、三不、三不放过三检：自检、互检、专检三控：事前控制、事中控制、事后控制三不：不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品三不放过：问题原因不调查清楚不放过；问题不处理解决彻底不放过；问题预防措施不落实不放过。我们要坚持的品质原则37

第二、我们还可利用新旧QC七大手法，对出现的问题做好记录、统计、分析，提出解决办法，把结果公布，再向现场员工灌输和警戒，避免问题重复出现。38QC七工具分层法调查表排列图因果图直方图控制图散布图新QC七工具系统法关联图亲和图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据分析法课题选定原因分析对策制定

第三、推行QCC活动。QCC是指品管圈，也叫质量管理小组或QC小组，是由工作性质相同、相近的人员组成一个小圈子，圈员集思广益，按照一定的程序，应用各种改善方法，努力协作，解决工作中待解决的课题或出现的问题。品管圈给企业的高、中、基层人员尤其是后者提供了发挥能力的另一个舞台.它能激发员工潜能,培养员工看问题、分析问题、解决问题的能力。

我们要采取种种措施和方法去预防和管控，从而让生产顺畅，让品质良好并向更高层次发展，减少返工返修，减少客户投诉，降低生产现场质量成本，从而让经销商、消费者对我们的家具产品充满信心、让我们的家具产品更具竟争力。

40几句话与大家共勉1、客户永远是对的，要用我们的专业使之完美。

2、不要认为看不见的地方不重要,客户知道内在品质比外表更重要。

3、不要愚弄客户，品牌的每一部分都是客户所赐予的。

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全体员工承诺:我们承诺：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品。我们承诺：严格执行“自检、互检、专检”三检制度，全员全面参与质量管理。我们承诺：公司质量方针“顾客至上，持续改进，遵循标规，表里如一”就是我们做事做人的行为准则。我们承诺：人人守纪律、人人讲效率、人人不浪费、人人降成本、人人重质量。我们承诺：做好自己的事情，不给别人添麻烦。42课程结束谢谢大家！

43我们来看一个具体事例:《从“扁鹊自责”看品质控制》魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精於医术，到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病於病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及於本乡里。而我长兄治病，是治病於病情发作之前。由於一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”

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品质管制如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的品质管制误区。造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的程序控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。单纯事后控制存在严重的危害。首先，因为缺乏程序控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。

45既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢?

首先，从上到下应当有很强的全程品质管制意识。一般管理者都明白全程品质管制的重要性，但为什麽在实际操作中容易疏忽程序控制呢?原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。可见决策者观念在品质管制中的作用有多重要。决策者有了全程品质管制意识，还要让中层和员工形成良好的全程品质管制意识。每个下游环节