人力资源培训与开发考前辅导

《人力资源培训与开发》

考前辅导

南京大学政府管理学院主讲人：霍萱理论篇学习理论信息加工理论操作篇培训需求培训设计培训实施技术培训评估开发篇员工咨询与辅导职业开发课程体系第一章导论培训、教育与开发1培训与开发的作用23人力资源培训与开发的角色拓展4培训与开发的分类人力资源培训开发专业人员素质5一、培训与开发概述

培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。教育指包括一切能增进人们的知识、技能，影响人们的思想意识和道德品质的活动。人的一生所受的教育可分为三个阶段，即学龄前教育阶段、学校教育阶段、毕业后的成人继续教育阶段。开发是指通过一定的途径使员工的潜在能力在组织发展中得到良好的呈现。4二、培训与开发的作用对于企业培训与开发的作用提高组织士气建立优秀企业文化较高投资回报率提高员工绩效增强就业能力增加获得高收入的机会增强职业稳定性对于员工1.按照受训者与工作岗位的关系分类新员工入职培训在职培训脱产培训三、培训与开发的类型62.按照培训对象分类培训管理人员培训高层管理人员中层管理人员基层管理人员操作人员培训7三、培训与开发的类型通用培训让员工在任何岗位和组织中提高边际产出的培训计算机知识、写作技能专业培训只能提高受训者在提供培训的组织内部的边际产出宇航员培训3.贝克尔培训成本分类三、培训与开发的类型9四、人力资源培训与开发的角色拓展智力资本核心竞争力五、人力资源培训开发专业人员素质

分析/评估角色开发角色战略角色指导教师角色行政管理者角色研究者需求分析家评估者项目设计者材料开发者评价者管理者变革顾问职业咨询师指导教师辅导者行政管理者1.ASTD（美国培训与开发协会）五大关键角色2.罗杰·贝尔特五角色理论培训者维持设计者维持顾问变化创新者变化管理者11保持既定绩效变化解决问题五、人力资源培训开发专业人员素质

第二章学习理论12行为主义学习理论学习的迁移理论社会学习理论建构主义学习理论学习理论认知主义学习理论人本主义学习理论一、行为主义学习理论

巴甫洛夫经典条件反射理论

斯金纳操作条件反射理论

桑代克尝试-错误理论经典条件反射与操作条件反射的区别经典条件反射

操作条件反射

反应类型

S-R型

R-S型

强化的性质

强化伴随着条件刺激强化伴随者反应反应的主动性

被动

主动学得了什么

刺激间信号关系

特定的反应

适合于解释

信号学习情绪学习

简单的技能学习

二、社会学习理论社会学习理论-模仿学习理论外部强化（直接对观察者的外部强化）替代强化（对示范者的强化）自我强化（通过激励观察者的内在动机进行强化）自我效能是对自己在特定的情境中是否有能力操作行为的预期期待是决定行为的先决因素社会学习理论-自我效能理论信息源个体自身成功和失败的经验替代性经验言语说服情绪唤起结果期待效能期待苛勒格式塔学习理论托尔曼认知目的说布鲁纳认知-发现学习理论三、认知主义学习理论四、人本主义学习理论马斯洛需要层次理论建构主义的知识观1五、建构主义学习理论建构主义的学生观2建构主义的学习观3迁移：一种学习对另一种学习的影响。培训迁移：在实际工作中应用培训中所学习的知识、技能、态度等的程度，以及这些行为或行为潜能的改变对工作绩效的影响。六、学习的迁移

2、按照迁移方向：顺向迁移（forwardtransfer）：先前的学习对后来学习的影响。逆向迁移（backwardtransfer）：后来的学习对先前学习的迁移。过去经验学习A学习B（迁移实验状况）顺向迁移逆向迁移（二）学习迁移的分类同因素理论1激励推广理论2产生式迁移理论3奥苏伯尔认知转换理论4（三）学习迁移理论认知策略迁移理论5第三章学习的信息加工理论12信息加工理论的基本模式记忆系统一、信息加工理论的基本模式环境效应器感受器反应发生器感觉登记器感觉记忆短时记忆执行控制期望加工系统执行控制系统动机系统25

阶段保持时间容量感觉记忆开始阶段0.25-2秒较大短时记忆中间阶段5秒-2分钟7±2个单位长时记忆最终阶段1分钟以上-甚至终身没有限度记忆的分类——根据信息保持时间的长短26长时记忆程序性记忆（知道如何做）陈述性记忆（知道是什么）语义记忆（一般知识）情景记忆（个人经历）1+1=227内隐记忆：在个体无法意识的情况下，过去经验对当前作业产生的无意识的影响，有时又叫自动的、无意识记忆。外显记忆：在意识的控制下，过去经验对当前作业产生的有意识的影响，它对行为的影响是个体能够意识到的，因此又叫受意识控制的记忆。28内隐记忆与外显记忆艾宾浩斯遗忘曲线

1234510152025300102030405060708090100时间(天数)保持百分比1.大多数遗忘发生在学习后一小时之内；2.遗忘遗忘的速度是先快后慢，渐趋平稳；3.重新学习要比第一次学习容易。29信息加工理论对培训的启示引起受训者的选择性注意尽量消除与培训无关的刺激物的干扰；充分发挥与培训有关的刺激物的作用培养员工明确的学习目的，激发间接兴趣提出问题，激发思考的积极性把头脑里的智力活动和外部的实际活动结合起来30信息加工理论对培训的启示过度学习——学习程度越高，遗忘越少一种学习材料如果学得没有达到一次完全能背诵的标准，这是低度学习的材料；如果达到恰能背诵之后还继续学习下去，这就是过度学习。“适度紧张学习”——当学习巩固到不再出现错误的水平时，就可以停止。31第四章培训需求（一）需求分析的定义及类型（二）需求分析的层次（三）胜任力123组织层面任务层面人员层面一、组织层面的培训需求分析通过对组织的目标、战略、资源、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训。1.组织目标;2.组织资源;3.组织特征;4.组织所处的环境;决定组织中哪些地方需要培训？实施培训的环境和条件如何？331、麦肯锡7S模型结构Structure战略Strategy共享价值观Shared

Value核心技能Skill人员Staff系统System风格Style34组织分析的工具2、平衡计分法顾客角度内部经营创新与学习平衡计分法测评体系财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升二、任务层面的培训需求分析分析确定完成该岗位工作对员工知识、技能等的要求，从而确定培训内容的基本范围。1.工作的复杂程度;2.工作的饱和程度;3.工作内容和形式的变化;决定培训内容应该是什么？（一）任务分析的步骤选择待分析的工作岗位罗列工作岗位各项任务清单确保清单可靠性、有效性并确定培训需求明确培训任务所需知识、技能、能力及其他要素需求优先程度排序37任务分析工具在某些工作领域，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注意对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。1、关键事件技术（CIT）三、人员层面的培训需求分析对员工的能力态度业绩等进行比较分析，确定企业组织成员是否能胜任所承担的工作，着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度。1.知识结构;2.专长;3.年龄结构;4.个性;5.能力分析;决定谁应该接受培训？接受何种培训？39人员分析的构成判别性人员分析诊断性人员分析判断员工个人整体绩效的水平：业绩优秀者-业绩不佳者寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因：业绩优秀者的提高-业绩不佳者的诊断、干预401、行为事件访谈法（behavioraleventinterview）采用开放式的行为回顾式探索技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事,然后详细报告当时发生了什么,据此收集被访者在代表事件中的具体行为和心理活动的详细信息。41人员分析工具2、行为锚定等级评价法（BARS）通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个行为量化的尺度加以解释和锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法的优点结合在一起。四、胜任力传统人力资源管理在管理人员的选、用、育、留上存在极大弊端，造成人力资源管理无序性和浪费，人员和岗位的不匹配。胜任力(Competence)概念应运而生专门研究人的社会动机,全球第一个提出素质的概念Dr.DavidC.McClelland’s43胜任力模型知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:将事情做好的能力（如商业策划能力）社会角色:一个人在他人面前想表现出的形象（如想成为领导）自我认知:个人对自己的形象定位（如认为自己是某一领域的权威）特质:身体特征及典型的行为方式（如冒险、善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）动机:决定外显行为的自然而稳定的思想（如想获得权利、喜欢追求名誉）

1.胜任力冰山模型胜任力模型技巧知识自我概念特质动机态度价值观表面：相当容易发展核心的人格：相当不容易发展452.洋葱模型

第五章培训设计（三）培训经费预算（四）培训机构的选择

（八）培训时间（七）培训课程（九）培训场地和设施

（十）设计和使用印刷材料（一）培训计划（二）培训目标46（五）培训师的选择（六）培训对象长期培训计划年度培训计划项目培训计划课程计划一、培训计划的类型47二、培训目标的要素受训者在什么情况下有望达到理想的培训结果员工胜任某项工作必须具备的能力组织可以接受的质量或绩效水平业绩表现环境条件评价指标48三、培训经费预算49比例预算法零基预算法比较预算法教育机构专业团队行业协会相关认证机构咨询公司政府管理机构培训机构类型四、培训机构的选择内部培训师外部培训师来源组织领导具体特殊知识和技能的员工培训专员

培训公司的专业培训人员大学、科研院所、职业技术学校公开研讨会和专题训练会合作伙伴优势了解公司和受训者，贴近实际需要减少成本激励

可以获取高质量的培训师

可以带来许多全新的理念

对学员有较大的吸引力

可以从第三方的角度揭示企业的一些敏感问题劣势

内师不容易在学员中树立威望

不容易获取高质量的内部培训师

内师的视野具有局限性培训风险大外师对企业和学员了解不够，会降低培训的适用性缺乏企业实战经验的培训师容易导致纸上谈兵费用高51五、培训师的选择六、培训对象要对什么人进行培训，哪些人是主要培训对象，哪些人是次要培训对象确定培训对象的数量根据培训需求分析确定培训内容和培训对象新招聘的员工

需要改进目前工作的员工

有能力且组织要求他们掌握新技术的员工52七、培训课程空间目标时间模式内容教材216345课程开发发6大要素53导师制

在职培训课堂培训计算机辅助教学智能计算机辅助教学网络（局域网/互联网）体验技术视听教学讨论会/讨论讲座教练式工作轮换工作指导培训基于电子技术的培训第六章培训技术54第七章培训评估第七章培训评估培训评估的类型1234培训评估模型评估有效性评估方案评估数据的收集培训评估的类型制定年度培训计划；确立评估标准与评估实施计划以中心为单位汇总培训需求提出培训需求申请准备培训评估工具，实施与评估20%关键人才的培训组织执行80%员工的培训计划并实施评估分阶段、分步骤实施培训效果评估（a/b/c）实施培训效果评估提供效果评估的信息与数据反馈评估结果评估结果汇总并反馈管理层中心人力资源专员员工及其直接主管事前评估制定培训计划确立评估标准试验性测试

监控与评估培训计划的执行事后评估

对培训效果进行评估反馈评估结果57培训评估模型柯克帕特里克评估模型考夫曼评估模型CIRO/CIPP评估模型菲利普五层次ROI模型BreadPPT58（一）柯克帕特里克培训模型结果层行为层学习层反应层第四级第三级第二级第一级59获得反应培训可行性应用组织产出社会产出考夫曼评估模型评估社会和顾客的反应，以及培训的可行性。重视培训的正外部性，评估企业的社会责任意识个体和小群体技能与胜任力组织内个体效用和产品效用（二）考夫曼评估模型60ContextualInputReaction情境投入反应结果Outcome获取和使用当前情境的信息来明确培训需求和培训目标最终目标中间目标直接目标获取和使用可能的培训资源来确定培训方法外部资源内部资源获取和使用参与者的反应来提高培训过程参与者主观评价收集和使用培训结果的信息界定趋势目标选择、构建目标的测量方法在合适的时间测量评估结果改善培训（三）CIRO评估模型61（四）CIPP评估模型62Process过程评估Input投入评估Product结果评估提供如何最佳使用资源去成功实施培训的信息Context情境评估提供反馈给负责培训实施的人，监控可能的失败来源或给预先的决策提供信息，帮助决策者在众多培训方案中选出有可能获得最大成效的方案界定相关环境、识别需求和机会、诊断具体问题，确定培训目标对达到培训目标的程度进行测量和解释菲利普斯ROI评估模型12341、反应与既定计划的活动评估2、学习评估3、工作应用评估4、组织结果评估5、投资回报率分析5测量受训者的满意度以及应用培训所学。通常在培训结束后采用问卷调查测量测量受训者在培训过程中所学使用许多跟踪方法测量受训者将所学应用于实际工作中的情况测量受训者培训所学后对组织产生的积极影响，通常测量产量、质量、成本、时间和顾客满意度计算投资回报率ROI=培训收益/培训成本（五）菲利普斯ROI评估模型63无对照组设计二、培训有效性评估方案64（一）后测设计时间实施培训缺点：不知道培训学员之前的知识和技能水平如何，所测量的结果很难说是学员在培训中学到的东西，不能说明培训的有效性培训项目开始培训项目结束培训后评估受训者65（二）前测-后测设计时间实施培训缺点：没有控制组，分析出来的差异可能不是由于培训造成的，而是其他方面的变化引起的培训项目开始培训项目结束培训后评估受训者培训前评估受训者66（三）时间序列设计时间实施培训优点：适用于长期项目缺点：时间长度导致流失率影响培训项目开始培训项目结束评估受训者评估受训者评估受训者评估受训者67对照组设计二、培训有效性评估方案68（一）后测对照组设计时间实施培训缺点：对培训学员以往的水平并没有测量，很难评估真正的学习效果培训项目开始培训项目结束评估受训者实验组对照组时间没有培训69（二）前测-后测对照组设计时间实施培训研究设计中应用较多的设计，不仅可以用于评估单一培训的效果，也可以用来衡量不同培训方式的效果。培训项目开始培训项目结束评估受训者实验组对照组时间没有培训评估受训者70（三）时间序列对照组设计时间实施培训兼顾时间设计与前测-后测对照组设计的优点，可以排除雇员发展因素的影响，又可以剔除公司历史因素影响，很好反映培训有效性培训项目开始培训项目结束评估受训者评估受训者评估受训者评估受训者实验组对照组时间没有培训71（四）所罗门设计时间实施培训培训项目开始培训项目结束评估受训者评估受训者实验组1实验组2时间实施培训对照组1没有培训时间时间没有培训对照组2X1X2X3X5X4X6优点：集中设计方案的结合；可以证明培训测验是否有缺陷，评估不同培训方式的效果缺点：所选研究对象多，费用较大72软性数据硬性数据客观的、理性的、无争论的事实定量化数据容易测量衡量组织绩效的常用标准容易转化为货币价值难以量化相对不容易测量作为绩效测评指标，可信度较差主观性的不容易转化为货币价值一般是行为导向的三、评估数据的收集73数据收集方法问卷调查访谈核心小组讨论关键事件评估测验四、数据收集方法74第八章员工辅导与咨询员工辅导员工咨询心理咨询压力及压力管理1234员工辅导分析的步骤强化归因反应反馈Textinhere

员工的个人绩效情况是否值得经理或主管花时间和精力去关注

下属是否知道他们的绩效不良

下属是否知道期望的工作行为是什么

有效的绩效是否得到否定的结果，不履行职责是否得到肯定的结果

是否存在超出员工控制范围的障碍诊断预测

如果下属想做一项工作，他（她）的胜任力如何判断

确定不良的员工绩效76二、员工咨询咨询跟踪随访问题确认推荐介绍干预教育77（一）员工援助方案（EAP）

心理状况调查心理健康宣传心理培训心理咨询效果评估利用印刷资料、网络、讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励员工遇到心理困惑时积极寻求帮助通过心理解压、情绪管理、职业心态、协调工作与生活的关系等系列培训，帮助员工掌握提高心理素质、保持心理健康的基本方法和技巧；帮助管理者掌握员工心理管理的技术，通过适当方式协助员工解决心理问题

对于受心理问题困扰的员工，提供个人咨询、电话热线咨询、电子邮件咨询、团体辅导等形式多样的服务，充分解决困扰员工的心理问题在项目进行和结束时，分别提供阶段性评估和总体评估报告，帮助管理者及时了解员工帮助计划的实施效果，也为改善和提高服务质量提供依据由心智教练采用专业的心理健康调查方法：建心理档案、评估员工心理现状，分析导致问题产生的原因78（二）健康促进方案（HPPs）79123运动与健身干预戒烟戒酒等解决药物问题运动营养、体重与血压控制一般适应综合征身体防御警戒期抵抗期衰竭期正常的防御水平原压力新压力80四、压力及压力管理干预第九章职业开发一、职业生涯基本含义二、职业开发基本含义三、职业开发中的角色四、职业开发的理论与模型一、职业生涯基本含义职业（CAREER）：是一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总的行为。CARERE=JOB+JOB+JOB+…...职业生涯就是一个人的职业经历，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。它是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容为确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务的变动为标准，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。82职业开发又称职业生涯发展职业规划个人为了解和控制自身职业生涯而实施的一项行动，包括个人评估和了解自身优劣势，组织存在的机会与限制，选择和确定自己的职业目标，并为实现目标进行一系列准备工作职业管理组织为了促进员工职业生涯发展，采用的一个督导与控制员工职业规划和发展的持续过程。83二、职业开发基本含义三、职业开发中的角色（一）员工的角色职能承担自己职业的责任评估自己的兴趣、技能和价值找出职业信息和资源建立目标和职业规划利用开发机会与经理谈论自己的职业遵循现实的职业