执行力存在的问题

应对竞争的制胜之道竞争进一步加剧机会型到战略型转变战略趋向于同质化加强内部实力建设如何提升执行力经济全球化消费者需求多样化、个性化资源性成本进一步提高人民币升值创新能力不足，品牌意识薄弱中国企业多为机会型的成功波特对中国企业的看法战略的重要性战略的实质：对未来的选择战略同质化例子：加拿大土著部落的竞争必须转变到依靠内部实力建设上例子：西南航空<<今天即将讨论的问题

《执行》指出：执行是目标与结果之间“不可缺失的一环”。目标结果执行1执行力存在哪些问题？2如何提升个人执行力？3如何提升组织执行力？4执行要从领导者做起！1执行力存在哪些问题？2如何提升个人执行力？3如何提升组织执行力？4执行要从领导者做起！领导者认识上的偏差重战略决策而轻执行重个人执行力而轻组织执行力只强调下属执行力而不知自身的表率作用领导者认识上的偏差重战略决策而轻执行制定战略时必须考虑执行的可行性很多领导者总认为自己就是制定战略的，具体的执行只要交给下面去办就可以了。其结果只能是“良好的愿望，沉痛的打击”。事实上，好的战略应与执行相匹配：一方面，制定战略时必须充分考虑到执行的可能性，另一方面，必须要用战略的眼光来诠释执行。比如，海尔的战略是用服务支撑品牌，所以，在执行上就特别强调服务能力的提升；索尼的战略是以技术引领市场，所以，在执行上就特别强调技术创新。领导者认识上的偏差重战略决策而轻执行决策时必须考虑到执行的可行性对于各级领导者，决策当然很重要，但决策必须与执行联系在一起，不可执行的决策终究是没有用的。德鲁克讲的某化学公司在非洲两个国家建厂的故事强调执行的重要性。当然也不能轻视决策而过分偏激地强调执行，真的“只要有1%的希望，就要尽100%的努力”吗？当一个人拥有无限资源并且只干一件事的时候，这种鼓励似乎无可厚非，但在资源有限情况下，这种不计后果、不顾可能、不负责任的执行称不上真正的执行。领导者认识上的偏差重战略决策而轻执行强大的执行力甚至可以调整战略和决策中的不足企业的成功，一靠战略，二靠执行，不敢说百分之多少靠战略，百分之多少靠执行，但哥伦布用自己出色的执行力证明：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”浙江很多民企的创业成功就是一个个“新大陆”，一开始并没有什么战略和重大决策，有的只有强大的执行力。领导者认识上的偏差重个人执行力而轻组织执行力从机会型的赚钱方式向战略制胜转变中国企业的成功多为“机会型”与“经验型”的成功。机会型、经验型强调的是个人执行力，特别是老板和业务骨干的执行力，这在创业初期具有明显的效果。而今，“机会”已经过去，战略显得越来越重要，企业必须转变到“战略制胜”的发展模式。战略制胜的发展模式靠的是组织的力量，这就必须要提升组织的执行力。个人的力量终归是有限的，个人的经验也是无法复制与传承的。领导者认识上的偏差重个人执行力而轻组织执行力战略的执行要靠组织执行力“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”执行就是要有水喝。三个和尚在一起时的执行力问题出在哪里呢？组织原因！尽管企业家个人执行力也很关键，但过分强调企业家个人执行力，会在一定程度上制约组织执行力的形成。只重个人执行力而忽视组织执行力，使得领导眼中只有明星员工。原惠普中国总裁李汉生空降方正，王选当他是明星员工，却遭到方正老员工的抵触而最终下台。领导者认识上的偏差只强调下属执行力而不知自身的表率作用执行力是从最高领导开始通过组织向下贯彻的系统《执行》指出：执行是一套提出问题、分析问题、采取行动的方式，是实现目标的系统流程。就是说，执行是从高层的战略目标到中层的管理功能，直至基层的具体行动的传递、放大与落实。所以，执行要从领导开始，每一层级的干部员工都要在自己的职责范围内担负起应有的责任。领导者认识上的偏差只强调下属执行力而不知自身的表率作用最高领导的表率作用非常重要执行力最终归结为一种文化，最高领导在其中扮演非常重要的角色。最高领导的愿望是执行的开端，尽管形式上最高领导不一定是做具体的业务工作，但制定战略与决策、选拔优秀人才、完善运营计划等则是他的具体执行工作。领导者认识上的偏差只强调下属执行力而不知自身的表率作用哪一个环节缺少执行力，都会影响到执行的效果从执行力的系统看，执行力不佳不应仅仅是基层员工的问题，而是每个层级的问题。而从组织的业务特点看，执行力有不同的侧重点，有些组织对高层的执行力要求很高，有些对中层的执行力要求很高，有些则是对基层的执行力要求很高，但不管如何，哪个环节都少不了执行力。不同企业的执行力建设各有侧重，执行力体系不可复制。组织方面存在的问题缺乏科学合理的流程制度不合理或经常变形缺乏执行力文化组织方面存在的问题缺乏科学合理的流程流程是一系列相关活动有机组合而成的业务过程有些企业经常是：要不流程没有经过设计而具有先天不足，要不领导随意性很大，“一竿子插到底”，致使具体业务不走流程，要不组织分工不明而导致流程与组织功能相冲突……使得员工无所适从。组织方面存在的问题缺乏科学合理的流程流程科学合理，组织才能运作高效并具持续生命力只有流程科学合理，并坚持按流程管理，企业的运营才具有规范性和稳定性，并能够持续地生存下去，所谓“铁打的营房流水的兵”，就是这个道理。组织方面存在的问题缺乏科学合理的流程要将检查、监督、反馈等纳入到流程管理中去郭士纳说：“人们只做你检查的事情，不会做你期望的事情。”检查和监督确保一个组织按预定的计划去实现目标，并暴露出现实与目标之间的差距和方式方法上的问题。执行过程的信息反馈对于领导进一步修正方案非常重要。在具体的检查工作中，我们要懂得企业是一个复杂的系统，其各个环节是环环相扣的，要找出问题到底发生在哪个具体环节上，不能只是看表面现象。组织方面存在的问题制度不合理或经常变形根据史料记载，在东汉光武帝建武年间，每年岁终祭神之后，皇帝按惯例要下诏赐给博士每人一头羊。然而，这却使负责分羊工作的博士总管很为难，原因在于这羊有大有小、有肥有瘦。有人建议杀羊以平均分肉，另有人建议采用抓阄的方法分羊。博士甄宇认为前者不妥，而后者更是耻辱。人们请教可有良策？甄宇便当众取了最瘦最小的一只羊，众人于是便不再争执，分羊任务于是也体面完成。此事传到光武帝处，令其十分欣慰。某次朝会时便问及“瘦羊博士安在”？由此，甄宇“瘦羊博士”之雅号传遍京城，相应地，甄宇的分羊法则也得到了肯定。进一步看，甄宇也正是以他的这一谦让和甘于吃亏的道德品质与精神而名垂青史。组织方面存在的问题不按规则办事，会妨碍组织执行力的发挥没有规则，羊就无法分配，分配不合理，就会挫伤博士们的积极性。中国很多民营企业习惯于随意性，美其名“随机应变”，实质是没有左右环境的能力。只有形成规则，才能变被动为主动、降低交易成本、赢得客户的信任和尊重。只有通过规范化的制度来规范执行力的标准，员工才能按照制度的要求规范行为，避免按各自的理解来做事。制度不合理或经常变形组织方面存在的问题制度必须具有科学化、人性化的特点在规则或制度的形成过程中，精神与道德也有其积极的一面，但只有科学的东西才有重复性。而将甄宇的道德演绎为一种处理问题、管理事务的规则，就是伪规则，它不仅有很多负面效应，而且根本不合时宜，这可从“爱斯基摩结构”中受启发。另外，规则与制度必须是人性化的，与人的正常心理相一致，甄宇带头要求众人从最小最瘦的羊开始，这显然与人正常的自私心理相违背，因而没有自我约束力。制度不合理或经常变形组织方面存在的问题制度的权威性是建立在大多数人对规则本身的认可与接受基础上就算甄博士愿意坚持吃亏，但也无法保证其他人都愿意向甄博士学习，因为大多数人对这样的分配规则并不认可。如果甄博士不能在场，也就无人带头挑走瘦羊，则“瘦羊博士”的法则很容易因此而失效。总之，道德约束及其精神因素之所以被视为管理的伪规则，就在于它可以解决一时的麻烦，却不能解决长期的问题。制度不合理或经常变形组织方面存在的问题规则一旦形成，制度一旦建立，应该加以大力推广，领导的作用非常关键“瘦羊博士”的道德、精神、行为及其由此而产生的有关规则，经由皇上的询问而被得以肯定，以后工作当然应该以此为榜样。制度不合理或经常变形组织方面存在的问题制度发挥作用来自于不折不扣地执行保证制度不变形，通过制度实现有序的管理，使管理有法可依。在这样的前提下，员工才会以制度为准绳主动地开展工作，进一步强化执行力。虽然遵守制度需支付成本，但破坏制度带来的损失更大。诸葛亮挥泪斩马谡就是有力的印证。制度朝令夕改，就会丧失制度的权威性，人们就会无法遵循也不愿遵循。一旦人们无视制度，破窗理论就会起作用，制度就会严重变形，甚至形同虚设。制度不合理或经常变形组织方面存在的问题制度应注重释放人的潜能而非简单地控制人的行为中国文化是面子文化，讲究的是“情理”，而现代制度讲究的是“理情”。这就容易导致制度变形。列宁与卫兵的故事说明如何保证制度不变形。当然，环境的变化远远快于制度的变化，这就必须在个人与组织之间形成一种平衡与统一的关系，既不因过分强调个人执行力而忽视了组织的力量，又不会因过分强调组织的规范而忽略个人的特性与价值体现。

制度不合理或经常变形组织方面存在的问题缺乏执行力文化企业文化的特点企业文化是对企业的运作和经营绩效具有重要影响的一种组织属性，体现企业的特质和核心精神。企业文化反映企业共享的核心价值观、信念和行为规范。一个企业的文化可以是非常催人奋进、鼓励创新、追求成就、注重业绩的，如英特尔公司和耐克公司信奉创新和勇于竞争的企业文化，充满张力和活力；也可以是非常按部就班、不求效率的，比如过去各个省市的图书馆的组织文化，读者去看书往往被认为是给工作人员添麻烦。组织方面存在的问题缺乏执行力文化企业文化的特点“单位如家”的企业文化类似雇佣军的企业文化一盘散沙型的企业文化人浮于事型的企业文化关注任务不关注任务关注人不关注人组织方面存在的问题缺乏执行力文化企业文化的作用企业文化界定人的行为规范、增强自我认知和归属感。基业长青的百年老店，之所以能够历久不衰，甚至跌倒以后很快再爬起来，就在于其文化的韧性和核心价值体系的稳固，有强大的使命感和精神支持，有灵魂深处的凝聚力以及对人的深度关怀。这种文化底蕴深厚的企业，不是简单意义上的组织和机构，而是某种具有超强价值体系的制度化的安排，是价值的活化石，是流动的、柔中有刚的制度标本。组织方面存在的问题缺乏执行力文化塑造和培育执行力文化执行力文化就是与企业发展战略、管理制度相一致的企业文化。企业文化对战略实施的影响主要体现在导向、激励和协调三个方面；文化与制度不一致，就会形成潜规则与显规则并行运作。沃尔玛的执行力主要在于基层员工，所以它的强调尊重个人的企业文化就是一种执行力文化。郭士纳刚到IBM，发现员工说的是一回事，做的是另一回事，所以，郭士纳只要将说的与做的变成一回事，IBM就有救了。这就是塑造和培育执行力文化。个人方面存在的问题缺乏工作主动性老找借口没有工作的思路和方法不重细节不坚持公司的制度标准自由散漫个人方面存在的问题缺乏工作主动性老找借口主动性的背后是责任心责任心是工作主动性的根本原因。只有那些能够勇于承担责任的人，才有可能被赋予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。一个缺乏责任感的人，失去的是社会对自己的基本认可，失去的是别人对自己的信任与尊重，甚至也会失去自身的立命之本——信誉和尊严。一个责任心强的人在工作中就会表现出主动性和积极性。个人方面存在的问题缺乏工作主动性老找借口主动性意味着不找任何借口各个部门之间经常互相推诿，这是借口，可有些领导会经常责怪下属执行力不够，这其实也是一种借口。借口就是对自己应有责任的逃避，工作主动性的人就会“与自己较劲”，而不是“与别人较劲”。个人方面存在的问题缺乏工作主动性老找借口用“问题+方案”取代“困难+借口”员工在处理与领导的关系时，有五个级别的主动性：1、等着领导吩咐；2、问应该做什么；3、提出建议后采取行动；4、采取行动后马上提出建议；5、自己行动，然后按程序汇报。为了推卸责任的叫借口，为了解决问题的叫原因。借口是没有任何意义的，所以，西点军校的《没有任何借口》被企业界奉为圭臬。成功者只为成功想办法，失败者却为失败找借口个人方面存在的问题没有工作的思路和方法不重细节宋真宗年间，皇宫被大火烧掉了，丁渭主持修复皇宫。丁渭上任的第一件事就是将街挖成了河。他这样做有多种考虑：首先，挖的泥土可以用来烧砖，就地取材比较经济。其次，从南方采购来的名贵材料可以直接运抵汴河，可谓一举两得。10年工期一到，工程如期完工，宋真宗前来庆功。丁渭说：“皇上，工程还没有结束。”皇上纳闷：“宫殿分明建好了，为什么说没完工呢？”丁渭当着皇上的面，命令民工们把碎砖烂泥等建筑垃圾回填到10年前挖的河里去了，省得把这些垃圾运到郊外去污染环境，而且这些河被填成了更加宽阔平整的马路，这令宋真宗非常钦佩。皇帝高兴之余，让民工们将所有河都填上。丁渭却说：“且慢，皇上，这两条河就不填了。”不但不填，而且要挖得更宽更深一些，可以用来行船、排水，又是一道亮丽的风景线。个人方面存在的问题没有工作的思路和方法不重细节多项兼顾的系统思维世界变化的规律就好像放电影一样，快速变化的连续图像是真实的，而定格的图像只是特例和片断而已。如果我们用片断定格的规则来指导连续的、真实的实践，自然是本末倒置；而如果反过来，问题就会迎刃而解。所以，我们只要再开放一些，将认识和实践的领域加以扩大，就能学会应付复杂的问题了。而大小兼顾、前后兼顾、正负兼顾、内外兼顾的系统思维，就能有利于扩大我们认识和实践的领域。个人方面存在的问题没有工作的思路和方法不重细节要抓住工作的重点，提高工作效率帕金森定律告诉我们，工作效率低，是因为我们给了这个工作太多的时间。有些人做事很认真、很用心，也