战略管理的外部环境分析

战略管理

—外部环境分析

1主要内容一、外部环境与战略的关系二、企业外部环境的构成三、宏观环境分析：PEST模型四、行业环境分析：行业生命周期、五力模型

五、竞争对手分析六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态势矩阵CPM2二、战略与外部环境的关系战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特征）企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润来塑造环境）34二、企业的外部环境构成5技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局……企业三、PEST分析模型1、政治和法律环境主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等；包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。62、经济环境基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度等等；国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等；政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算；国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。73、社会和文化环境人口增长、人口规模人口分布、人口迁移人口质量、受教育程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化84、技术环境主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展，例如信息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等；另一种是与企业产品相关的技术因素。9四、行业环境分析分析方法：行业生命周期理论、五力模型行业环境分析的目的有：

1、从行业看，企业未来有哪些机会和威胁。

2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。

3、根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。

4、注重发展前景，以便重新审定企业经营范围。10行业环境结构分析模型11产业寿命周期对战略的影响阶段，开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退的性质，或寡头或垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务启动成本高，回本无保障增长带来利润，大多用于再投资带来大量利润，再投资减少采取适当的战略保持现金来源现金使用大量使用现金趋于保本重要现金来源趋于保本产品一次性或批量生产经验效应上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研究和开发大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此需要，否则无支出1213各阶段的特点和战略重点都有所不同：导入阶段:研发和生产技术成长阶段:争取市场份额成熟阶段:寻求降低成本衰退阶段:逐步收缩退出战略重点导入阶段:产业刚出现，竞争压力小成长阶段:产业迅速扩大，竞争者加入成熟阶段:市场趋于饱和，竞争激烈衰退阶段:产业萎缩，竞争者退出主要特点14波特的五种竞争力量模型购买方的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及规模，供方信息，潜在进入者威胁进入障碍：规模经济产品差异化资本需求转换成本销售渠道成本劣势政府限制供应商的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本差异化，转换成本，前向一体化集中度、数量及规模，供方信息替代品的威胁决定替代的因素替代品相对价格客户的使用倾向转换成本替代品发展趋势现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍五种作用力的战略含义下列情形下竞争环境是没有吸引力的：竞争对手很强进入门槛很低来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强15下列情形下是理想的:对手是适中的；进入门槛高；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还价能力弱；16如何应对五种作用力目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改变作用力建立持续的竞争优势1718波特模型的评价以企业所在产业为研究对象以产业盈利潜力作为分析目标分析了五种竞争力量来源及作用方式未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响优点缺陷五、竞争对手分析成功的战略家花大量的精力研究竞争对手

充分学习理解他们的战略

观察他们的动向、评估他们对压力驱动和竞争驱动的能力评估他们的资源优势、弱势和能力大胆猜想他们的下一个竞争活动企业的经营行为直接受竞争对手的影响也直接影响到他的竞争对手1920波特竞争对手分析模型未来目标现行战略自我假设潜在能力各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己及其所处产业的假设优势与劣势竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？211．竞争者研究与开发状况分析2．竞争者生产管理状况分析3．竞争者采购管理状况分析4．竞争者市场营销状况分析5．竞争者人力资源管理状况分析6．竞争者财务管理状况分析7．竞争者企业组织及企业文化状况分析8．竞争者管理特色分析9．竞争者高层领导人状况分析1.竞争者企业下属子公司的目标分析2．竞争者企业总公司目标分析1．竞争者的优势分析2．竞争者的劣势分析1．竞争者资源分析2．竞争者能力分析核心能力，成长能力，快速反应能力适应变化能力，持久力。自我假设潜在能力未来目标现行战略22

这个战场：（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。（2）是本公司最有能力的部分。即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。上述四方面的综合分析：1．预测竞争对手的反击行动2．预测竞争对手的防御能力3．选择战场（1）竞争对手对现有地位的满意度（2）竞争对手下一步可能采取的战略行动（3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪