现代管理学-概述

现代管理学是一门非常重要的基础课程对管理、管理学的具体内容形成全面、客观的认识提高解决管理问题的技能形成看待、处理管理问题的科学态度课程地位与学习目的思考题：什么是“管理”？一位市长、公司总裁、大学校长、军队指挥官的工作有何不同？又有何相似之处？一名优秀的管理者应当具备什么样的素质？课程内容第一部分管理概论与管理思想的演进第二部分计划与决策第三部分组织与人力资源管理第四部分领导、激励与沟通第五部分控制1.概论

1.1管理学基础知识

1.2管理思想与理论的演进1.1管理学基础知识1.1.1什么是管理1.1.2管理学管理的定义

管理者通过综合运用各种资源从而有效达到组织目标的过程。管理者（Managers）

与操作者（Operatives）管理者：从事管理工作并对他人的工作负责的人。可分为高层、中层、基层三类。操作者：直接从事具体业务，对他人的工作不承担责任的人。管理者的基本任务将合适的人安排在适合的工作岗位上设计并维护一种环境，使身处其间的人们能高效率地完成组织目标管理者的角色人际关系方面挂名首脑联络、协调人领导者人际关系方面监听者发言人传播者人际关系方面战略家处理冲突和危机分配资源谈判者管理者应具备的素质知识技能品质品质道德品质:如诚实、正直、公平等个性品质:如合作、宽容、坚韧、精力充沛等强烈的管理欲望知识通识知识：文、史、哲、数学、地理、生物等专业知识管理学、经济学、心理学、伦理学、社会学等法律、政策法规、社会环境等方面知识技能技术技能:完成特定工作的能力（包括表达能力）人际技能:与人沟通的能力概念技能:洞察复杂环境并降低其复杂程度的能力不同层次管理者所需技能基层管理人员高层中层技术技能人际技能概念技能资源

（Resources）资源物力人力技术信息财力时间有效性（Effectivity）效果：做事的方向，强调做“对”的事效率：“投入产出比”组织（Organization）

两个或两个以上的人为达到共同的目标而组成的集合体。过程（Process）

—管理是个过程计划、组织、领导、控制（管理的四项基本职能）决策、协调、沟通、激励、创新等等（管理的其它重要职能）实现组织目标

计划

组织

领导

控制管理的四项基本职能计划：确定适当的目标及行动方案组织：确立组织结构、工作关系领导：指导、激励成员向实现组织目标的方向努力控制：准确评估业绩，决定如何保持、提高业绩以保证目标的实现管理的基本职能OrganizingPlanningLeadingControlling管理的其它一些重要职能决策：从两个以上的、可行的备选方案中选出“最满意方案”。协调：工作的和谐配合沟通：是信息的传递与理解。完美的沟通应当是经过传递之后，接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。创新：形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。1.1.2管理学1.1.2.1管理学的定义1.1.2.2管理学的特点1.1.2.3为什么要学习管理学管理学的定义

是一门研究一般管理理论和原理的科学，概括和总结各类管理学科的基本原则、基本思想。管理学的特点不精确性综合性实践性为什么要学习管理学

科学、技术和管理是推动现代社会经济发展的三大动力。我国管理水平的落后不仅表现在管理理论和技术（方法）的落后，更体现在公众普遍缺乏科学的管理思想；每个人都处在不同的组织中，通过学习管理学知识，可以保证组织成员思维方式的一致。企业管理思想与理论的演进战略管理企业再造学习型组织三个时代经验管理科学管理行为科学管理管理思想和理论的萌芽管理思想与理论的先河新的发展阶段三个阶段定量管理1.2管理思想与理论的演变1.2.1经验管理阶段1.2.2古典管理思想阶段1.2.3行为科学管理阶段1.2.4定量管理1.2.5战略管理1.2.6企业流程再造1.2.7学习型组织1.2.1经验管理阶段1、经验管理的特点2、代表性人物

经验管理的特点1.管理者靠经验进行管理2.生产没有统一的操作规程，管理没有统一的办法3.培训方式是师傅带徒弟代表人物之一

—亚当·斯密

(AdamSmith)

古典经济学的奠基人，第一次系统地论述了古典政治经济学的基本内容代表作《国民财富的性质和原因的研究》，简称《国富论》（1776年）从劳动分工开始，系统阐述了劳动价值论成为以后管理理论的一个重要原则提出了国际分工理论代表人物之二

——罗伯特·欧文（RobertOwen）19世纪英国杰出的企业家、空想社会主义者；在企业管理中意识到关心人是非常重要的，主张关心人的工作条件和福利状况，并为从事生产的青少年开设夜校；认为人力资源是要投资的。代表人物之三

—查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage）英国剑桥大学教授，是现代工厂制度的鼓吹者；《机器与制造业的经济学》（1832年）；进一步研究了专业化问题，提出劳动分工可以带来许多益处，有利于提高劳动生产率、产生经济效益：可以缩短学会操作的时间；可以节约变换工序所用的时间；可以促进专用工具和设备的发展等。1.2.2古典管理阶段泰勒的科学管理法约尔的一般管理韦伯的官僚组织理论古典管理的特点范例

联合邮包服务公司（UnitedParcelService,UPS）雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地及其它180个国家。为了实现他们的宗旨—“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行车路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登记工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说，联邦快递公司（FederalExpress）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力为UPS的净利润产生了积极的影响。泰勒（Taylor）的生铁装运实验实验结果实验前工人平均生产率为12.5吨/天实验后工人平均生产率为48吨/天实验方法通过改变不同变量来观察可达到的不同生产率，如不同的动作、行走的速度、握锹的位置、铁锹的大小等实施科学管理的步骤通过动作研究确定做每项工作的最佳方法（即采用标准化的操作方法、合理安排工作环境及工具等）挑选适当的工人并培训他们按此方法工作设定合理的工作定额采用激励性工资泰勒的贡献提出科学管理的具体方法提倡企业建立职能制，即建立与各车间平行的科室来专门执行各项管理职能1911年出版《科学管理原理》被誉为“科学管理之父”泰勒的追随者有吉尔布雷斯夫妇、甘特等科学管理方法的应用成功范例

1910年间，效率专家宣布通过应用科学管理方法，铁路系统每天可节约100万美元运行费用。由此带来了铁路票价的大幅度降低。并引起美国公众对科学管理的普遍重视。应用的意义由于美国的制造公司较早接受了科学管理方法，从而使得它们较早处于相对优势地位，在其后的五十年里，美国制造业的效率一直令全世界所羡慕。法约尔（Fayol）的一般管理理论

（也称“职能和过程管理理论”）

1.1916年出版《工业管理与一般管理》，认为管理存在于所有组织中，且有共同规律可循2.企业的经营活动分为六类：技术、安全、商业、会计、财务、管理3.管理有五个要素：计划、组织、指挥、协调、控制4.提出十四条管理原则法约尔提出的十四条管理原则工作分工职权与职责纪律统一指挥（命令）统一领导（指导）个人利益服从整体利益合理报酬决策集中度等级链秩序公平人员的稳定创新精神团结（团队）精神马克斯·韦伯的行政组织理论

主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想的行政组织体系”，成为行政管理的理论基础。这种组织的特点是：1.劳动分工2.职权等级3.正式的选拔4.正式的规章制度5.非人格性6.职业定向古典管理的特点（1）以提高效率为目标（2）以科学的管理代替以往单纯的靠经验管理（3）管理作为一种专业被社会所承认1.2.3行为科学理论阶段1.

具有代表性的实验—霍桑实验2.

行为科学学派的其他主要理论（1）需要层次理论（A.H.Maslow，1943）（2）双因素理论（F.Herzberg，1959）（3）期望理论（V.Vroom）

（4）公平理论（J.S.Adams）（5）X理论-Y理论（D.M.McGregor）（6）Z理论（W.Ouchi）1.具有代表性的实验—霍桑实验（1）主要内容a.照明试验（1924—1927年）目的：调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系结果：照明度与作业效率之间没有单纯的直接关系，但生产效率仍与某种未知因素有关1.具有代表性的实验—霍桑实验b.继电器装配室试验（1927—1932年）目的：调查和研究休息时间、作业时间、工资形态等作业条件与作业效率之间的关系。结果：生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪；情绪是由车间的环境，即车间的人际关系决定的。1.具有代表性的实验—霍桑实验c.面谈计划（1928—1930年）目的：了解如何获取职工内心真正的感受、倾听他们的诉说对解决问题的帮助，进而提高生产效率。结果：离开感情就不能理解职工的意见和不满；解决职工不满的问题将有助于提高生产效率；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情。

另外，实验还发现，车间里除了存在按照公司的编制建立的正式组织外，还存在一些因某种原因而形成的非正式组织，这些非正式组织有时会严重地影响工作效率的发挥。（2）霍桑实验得出的结论人是“社会人”工作效率主要取决于职工积极性，取决于职工家庭和社会生活及组织中人与人的关系职工所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰籍、安全感、归属感等管理者的态度、行为和管理方法能够对工人的工作绩效产生影响，因此管理者应当重视人际关系、关心下属，通过积极的交流达到感情沟通组织中存在着非正式组织玛丽·帕克·福莱特

——管理理论之母建议让工人参与工作分析；认为权力应与知识相对应，管理者应承担教练和指导者的角色，而非监督者；认为不同部门的管理者之间应注意直接沟通；倡导“跨部门职能”卡耐基的成功之路建立良好的第一印象真诚地赞赏对方的努力，使对方感到自己是重要的通过让别人讲话，以及“从不对一个人说他‘错了’”的方式，使人们接受你的思维方式通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式，来改变人们的态度2.行为科学学派的其他主要理论（1）需求层次理论（A.H.Maslow，1943）1.生理的2.安全的3.社会的4.尊重的5.自我实现需求的五个层次自我实现：成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要，即追求个人能力极限的内驱力尊重：自尊、自主、成就感（内部尊重因素）；地位、认可、关注（外部尊重因素）。社会：友谊、爱情、归属、接纳方面的需要。安全：保护自己免受身体、情感伤害的需要。生理：衣、食、住、行、性等生理方面的需要。需求层次理论的三个要点人的需求分为五个层次五种需求并不是并列的人的行为由主导需要决定2.行为科学学派的其他主要理论

（2）双因素理论（F.Herzberg，1959）保健因素：企业的政策、监督、与上下左右的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位激励因素：工作的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展、责任感2.

行为科学学派的其他主要理论

（3）期望理论（V.Vroom）

表述：人都是抱着某种希望去做某种事情的，人们只有预计到他们的行动有助于达到某种目标时，才会被激励起来去做该事情，以期最终达到目标。期望理论

（Expectancytheory）表述：当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果且对个人具有吸引力时，个人才会采取此种行为。用公式可表示为：激励力=效价×期望值应当明确三种关系：努力程度—结果（绩效）之间的相关性；结果（绩效）—奖赏之间的相关性；奖赏对个体的吸引力。2.行为科学学派的其他主要理论

（4）公平理论（J.S.Adams）考虑相对报酬4.2.3公平理论

（Equnitytheory）

该理论主要研究报酬对人们的工作积极性的影响。可用下式来表示：个人所得的报酬个人的投入作为比较的他人的报酬作为比较的他人的投入2.行为科学学派的其他主要理论

（5）X－Y理论（D.M.McGregor）

实际上是基于人的本性的两种不同观点。4.X—Y理论YX员工天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作。员工在本质上并不厌恶工作视工作如休息、娱乐般自然大多数员工缺乏进取心、没有抱负，怕负责任，宁愿被他人领导。正常情况下，员工不仅愿意接受责任，而且寻求责任一般人把安全看得高于一切，激励只在生理和安全层次上起作用如果员工对某项工作作出承诺，他会进行自我指导、自我控制以完成任务大多数人必须被强迫、控制以至惩罚、威胁才会努力完成企业目标控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一方法。大多数人只有极少的解决问题所需的创造力。大多数人都具有相当的想象力、智力和解决问题的创造力2.行为科学学派的其他主要理论

（6）Z理论（W.Ouchi）基本观点：人能够相互信任人具有微妙性人与人有亲密性，人可能会爱他人，并为他人和团体做出牺牲。得出的结论：对人的评价必须从整体考虑，必须树立人的整体性概念，必须提倡爱心和鼓励爱心，从而使团体结构尽可能稳定化。1.2.4定量管理方法运筹学（管理科学）（OperationsResearch）运营管理（OperationsManagement）管理信息系统（ManagementInformationSystem）1.2.4定量管理方法

1.运筹学（OperationsResearch）

起源：二战中英、美军事部门为提高武器系统效率，集中一批跨学科领域的研究人员经过全面、系统的分析所提出的操作方法和执行策略。例如如何布置防空雷达建立最有效的预警系统；如何安排巡逻飞机的飞行路线等分支：线性规划、非线性规划、动态规划、网络分析、整数规划、对策论（博弈论）、排队论

管理的定量方法

包括统计学的应用、最优化模型、信息模型、计算机模拟等，如：线形规划法：可以帮助管理者改进资源分配方案；关键路线分析：可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型：可以帮助企业决定应当维持的最佳库存水平。其贡献主要在于计划与控制决策方面。1.2.5战略管理时代

（60年代中后期）1、战略管理的含义2、战略管理过程3、代表人物

生产管理经营管理战略管理1、战略管理的含义投入产出未来产出未来投入2、战略管理过程

战略分析战略制定战略实施

3、代表人物及著作安索夫(Ansoff)

，《战略规划到战略管理》劳伦斯与罗斯奇，《组织与环境》(1969)

迈克尔·波特(M.E.Porter)，《竞争战略》(1980)

1.2.6企业再造时代—BPR

（BusinessProcessReengineering）

(80年代至90年代初期)1、理论的提出2、企业内部网络的构成

1、理论的提出

哈默和钱皮认为：企业再造是根据信息社会的要求彻底地改变企业本质，它抛开传统的分工理论，将研究开发、产品设计、生产、销售、人事、财务、管理信息等部门按自然跨部门的作业流程重新组建，每个部门都尽可能有机会直接面对客户。福特公司再造采购流程

福特公司和马自达公司是是战略联盟。一天，福特公司的一位管理者偶然发现这家日本汽车公司的应付帐款部门只有5个人。这位管理者非常震惊，因为福特光在美国公司的应付帐款部门就有500名员工。他把他的发现通报了美国福特公司的管理者。福特决定组成一个专门小组分析福特公司的采购流程，看看它是否能够进行再造。通过分析发现，福特公司的采购流程是从采购部门向供应商发出采购订单、并且将副本送到应付帐款部门开始的。当供应商将所订货物运至福特时，接货的一位职员填好描述这批货物的表格，并把表格送到

应付帐款部门。同时，供应商也将发票送到应付帐款部门。这样，应付帐款部门受到了与这批货物有关的三个文件：原始采购订单的副本、货物抵达的文件、发票。如果三者相符的话（大多数情况下如此），应付帐款部门的职员就发出货款；然而有时三者并不一致。调查小组发现，应付帐款部门的职员正是花费了大部分时间来弄清楚这很少的例外情况——即订单、收获单、发票包含了矛盾的信息。福特公司的管理者决定再造采购流程以对它进行简化。现在当采购部门的采购员向供应商发出订单时，他同时要将订单输入一个在线数据库。当货物到达时，收货的职员在计算机终端上检查收到的

这批货与采购订单是否一致。如果相符，这个职员就接受这批货，并在终端键盘上按一个键“告诉”数据库货物已经到达。货物到达的情况被录入数据库，计算机自动生成一张支票给供应商。如果货物与数据库订单上的描述不相符，接货的职员就拒绝收货。授权付款以前是由应付帐款部门来执行的，现在则由接收货物的人员完成。新的流程基本上已经不再需要使用应付帐款部门。在福特的一些公司里，应付帐款部门的规模缩减了95%。

2、企业内部网络的构成

由从内到外的五个层次构成：

计算机网络属于“基础设施”，提供硬件服务；

网络基本服务是数字化信息流动的基础，包括电子邮件、文件传输、域名服务、身份认证、目录服务等；各类基于网络的数据库，包括职能信息库、数据资源库、文件资料库等；

应用支撑系统包括办公自动化系统、各类信息管理系统（MIS、ERP）等；

信息服务系统是局域网内用户的主要使用界面，为组织成员提供各种服务如信息交流、信息查询、决策支持、电子商务等。1.2.7学习型组织1、学习型组织理论的提出2、学习型组织的特征3、学习型组织的五项修炼

2、与传统企业的比较（一）自我管理行政命令引导方式责任感奖惩关键动力专业人员行政人员核心人员动态、多变静态、稳定企业常态人才、信息资本资源流向外部/开放式内部/封闭式范围网络化阶层、级别制度结构开放式网络化企业制度传统等级制企业制度2、与传统企业的比较（二）全面的管理能力行政调控对管理者的要求高度负责事不关己职工态度合作斗争人际关系工作成