人力资源管理学之绩效管理

绩效管理本章主要内容一、绩效与绩效管理的基本原理二、绩效评价方法与评价表格设计三、绩效评价与反馈一、组织的绩效是指什么？二、如何进行有效的组织绩效管理？1.绩效的基本概念和原理2.绩效管理的基本原理一、绩效与绩效管理的基本原理三、绩效评价与反馈二、绩效评价方法与评价表格设计一、绩效与绩效管理的基本原理1、绩效的基本概念和原理绩效、组织绩效、员工绩效绩效：实施某项工作任务过程中的行为表现（行为）执行任务之后实际达成的结果（结果）组织绩效作为一个整体的组织自身，运营效率在多大程度上达成了预定目标个人绩效员工个人旅行自己所承担的岗位职责，达到工作结果标准的程度部门绩效：介于组织绩效与个人绩效之间主要讨论员工个人绩效问题之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法综合应用财务考核手段与非财务的考核手段，不仅使绩效考评的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡计分卡BalancedScorecardBSC传统单一财务指标的弊端

一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。另一方面，传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境。产生背景以财务性数据为主的绩效管理体系

对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善单一财务指标缺陷实例

安然破产：一个报告2000至2001年度税前利润高达15亿美元的企业，在2001年末申请破产。原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；··

对员工的绩效测量中也存在着这样的问题，特别是对公司高层管理者的考核，不能简单地以财务指标作为依据。综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的。其核心思想是：传统绩效评估系统只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下可能是有效的，但在后工业社会中却越来越不适应组织学习和发展的新情况。为此就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面上可持续发展的新型绩效评估系统。平衡计分卡的设计思路：基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个基本维度，分别将基于共同愿景的组织战略目标明确化、具体化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系，以对组织绩效状态进行综合反映、统筹测评和动态监控。顾客服务战略愿景内部运作财务状况学习及成长BSC的四个核心层面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率举例组织平衡记分卡内容部门平衡记分卡内容第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？第四，创新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变化？个人平衡记分卡分析角度第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到什么成果？第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该岗位的主要工作职责是什么？第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作用？即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能提高你的绩效？第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必须超前于变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、学习和训练做得如何？平衡计分卡将每个员工和经营单位及公司的战略联系起来，借助它可将公司的战略目标传递到每一个员工，即通过有效沟通，将组织战略目标分解为具体工作岗位上可操作的工作，并在四个维度上的设置对应的衡量指标体系。对传统的组织结构进行改革，将集权化的职能部门结构转变为以工作团队为基本单元的横向分权型组织。在平衡计分卡实施过程中注意各层次相结合，使各层次的平衡计分卡相互衔接，最终形成短期与长期、内部与外部、财务与业务有机统一的战略管理框架体系。组织部门个人目标绩效组织平衡计分卡部门平衡计分卡个人平衡计分卡到2001年，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有50%的公司采用了综合平衡记分卡88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。被评为20世纪90年代最杰出的十大管理工具之一。综合平衡记分卡的运用中兴、华为等将综合平衡记分卡作为绩效考核和战略管理工具任务绩效与周边绩效

组织成员的个人行为与群体活动或组织过程的耦合关系是错综复杂的，按照个人行为与群体或组织绩效耦合关系不同，可以将绩效划分为两种类型：即任务绩效和周边绩效。任务绩效：由员工在职责范围内完成特定任务的行为导致的工作绩效(常规绩效、适应绩效、创新绩效）。周边绩效：由员工的“组织公民行为”有关的绩效。组织公民行为是员工超越组织职责之外，基于“组织公民”内在职权义务自发发生，并对群体及组织整体绩效有正面积极影响的行为。周边绩效可定义为，通过提供能够促进绩效的良好环境来帮组组织提高效率的行为。任务绩效和周边绩效的主要区别任务绩效周边绩效各职位间不同各职位间很相似很可能是角色事先规定的不大可能是角色事先规定好的达成的前提：能力和技能达成的前提：个性一、绩效与绩效管理的基本原理1、绩效的基本概念和原理员工绩效的特征及其影响因素绩效必须是可衡量的可衡量性绩效会受多因素影响多因性绩效内容是多维度的多维性一定时期内会变化动态性一、绩效与绩效管理的基本原理2、绩效管理的基本原理绩效管理的概念及其目的绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。一、绩效与绩效管理的基本原理2、绩效管理的基本原理绩效管理循环及其各环节1.绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划、时间：新绩效周期开始时2.绩效辅导(D)活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议时间：整个绩效周期内3.绩效评价(C)活动：根据绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效时间：绩效周期结束时4.绩效反馈(A)活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划时间：绩效周期结束时一、绩效与绩效管理的基本原理3、绩效管理对组织的影响良好的绩效管理体系不良的绩效管理体系对组织：使工作任务更加清晰、快速区分员工绩效层级、增强公平性对员工：增加工作激情、自我控制感更强、对工作胜任程度更强对管理者：有助于建立和下属的良好关系、强化管理技能削弱员工完成工作的动力，导致工作倦怠，流动率上升伤害员工自尊心，损害人际关系浪费时间和金钱，对管理层的资源产生不恰当的需求损害组织绩效，增加组织遭遇诉讼的风险1.员工绩效分析框架2.绩效评价的主要方法3.绩效评价表格的设计一、绩效与绩效管理的基本原理三、绩效评价与反馈二、绩效评价方法与评价表格设计二行为和结果测量第一部分衡量结果第二部分衡量行为2023/2/129二、绩效评价方法与评价表格设计1、员工绩效分析框架绩效评价方法的投入-产出分析法二、绩效评价方法与评价表格设计1、员工绩效分析框架特征法行为法结果法第一部分

衡量结果2023/2/132哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：目标的重要性3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰且短期的目标有较模糊的目标无目标二十五年后二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。3%10%60%27%目标举例在下季度，将加班率由目前的6.2%减至4%以内在2013年底前，將女性主管的比例由目前的20.8%增至25%下一会计年度中，税后利益不低于6%2023/2/136被评价者需要重点完成的工作任务主要集中在哪几个领域（关键职责）。被评价者在每一项职责领域中需要达到的具体目标是什么（关键绩效指标）。怎样才能知道预期结果的达成情况如何（绩效标准）。2023/2/138界定职责通过职位描述搜集与工作有关的信息，划分职责领域。确定每一项工作职责的相对重要程度。员工在每一项工作职责方面所花费的时间占总总时间的百分比。若员工未能履行自己的职责，是否会对其所属工作单位的使命达成产生重大影响。员工的工作失误是否会产生重大不利后果，未能充分履行职责会导致员工本人或其他人受伤或死亡吗？会导致严重的财产损失吗？会导致时间和金钱上的损失吗？2023/2/139确定绩效标准质量：目标完成的如何。数量：产出情况多少。时间：要在预定的期限内完成，严格遵循时间表、工作周期以及最终完成期限。资源的消耗：完成目标所消耗的资源（包括人力资源）。

标准可以涉及某一个具体目标的多个方面，如数量、质量和时间等。

关键绩效指标（KPI---KeyPerformanceIndex）是基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而成的一套绩效考核评估指标体系。KPIKPI的特点少而精与组织愿景一致可控性基于KPI的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的作用及构成通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，注重对过去绩效的考核），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱节。关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别战略导向原则SMART原则KPI制定原则Specific

MeasurableAttainableRelevant

Time-specificKPI指标形成与战略实现当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接KPI的基本来源有两个，一个来源于组织或部门总目标，指标要体现少数关键工作职位对实现总绩效目标的贡献份额，按这种方法选择和确定KPI，称作组织功能分解法（functionanalysissystemtechnique,FAST）；另一个是来源于业务流程最终目标，指标要反映少数关键工作职位对流程终点客户价值的支持或服务权重，按这种方法选择和确定KPI，称作工作流程分解法（processanalysissystemtechnique,PAST）。绩效指标来源一：公司战略和部门目标（FAST）业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标示例：绩效目标分解

公司业务重点KPI在2014年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级KPI2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4次、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPIHR一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效指标来源二（PAST）：

通过对组织内部工作流程输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，按照工作流程各环节对客户最终价值的贡献份额，提炼出促使成功的关键绩效模块，将总目标按照事业单元、工序环节、或业务流程等层层分解，直到各主要员工和岗位的关键因素，由此选择、确定KPI。KPI1车间工序单位成本KPI6KPI2工程技术组织总目标或客户最终价值时效模块服务模块效用模块产品模块KPI3KPIS分解示例：绩效指标分解

KPI4KPI5KPI7KPI8合格率基本设计思路某公司KPI的分解与确定典型案例在通信设备制造领域成为世界级领先企业人与文化制造精良市场领先利润增长客户服务技术创新组织氛围文化建设核心能力研发有效性市场响应产品多样性质量改善物料管理供应商管理项目管理客户培训服务质量市场竞争力品牌形象营销网络市场份额收入管理资产管理成本管理两种KPI选择方法标杆基准法历史经验法

基于历史经验，对引领企业经营获得巨大成功或导致失败的关键要素进行剖析，从中提炼出若干关键成功要素，由此选择和确定KPI。第二部分衡量行为2023/2/155二、绩效评价方法与评价表格设计2、绩效评价的主要方法行为法胜任素质模型完整描述胜任素质的要素：定义+有效行为描述+无效行为描述+开发建议行为评价相对评价法绝对评价法排序法配对比较法强制分布法评语法或描述法行为核查清单法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察评价法2023/2/157确定胜任能力：区别性胜任能力和临界性胜任能力。找到一些指标判断某人在多大程度上具备胜任能力。选择合适的评价体系：相对评价体系和绝对评价体系。2023/2/158对胜任能力的定义。对一个人有效地展示出某种胜任力时可能观察到的一些具体行为指标所做的描述。对一个人不能有效地展示出某种胜任力时很可能会发生的一些具体行为所做的描述。开发某种胜任能力的建议清单。描述一种胜任能力时要包含的要素59胜任能力与胜任能力指标胜任能力指标指标指标指标指标为下属完成项目提供支持询问员工工作之外的生活福利状况鼓励下属完成既定的目标注意了解员工的个人情况尊重员工的工作和家庭生活

标杆比较法首先在组织中选取在各个考评绩效维度上有典型表现、据有广泛可比性的代表性员工作为标杆，然后分考评绩效维度将每位被考评员工与“标杆”进行比较。

2023/2/161相对评价体系和绝对评价体系相对行为评价体系相对行为评价体系简单排序法评语法交替排序法行为核查清单法配对排序法关键事件衡量法强制分布法图等级评价尺度法

简单排序法由一线主管或专业考评人员依据自员工的绩效表现将某个群体（班组、车间或团队）成员个人的绩效水平，从佳到差予以简单排列。要素1排序要素2排序要素3排序1乙1甲1乙2甲2乙2丁3丙3丁3丙4丁4丙4甲甲：2+1+4=7乙：1+2+1=4丙：3+4+3=10丁：4+3+2=9绩效总排序：乙、甲、丁、丙相对评价体系

交替排序法事先列出员工名单，考评时先从所有员工中选出绩效最好的和最差的分别排在第一位和最后一位，接着再从剩下的员工中挑出最好的和最差的排在第二位和倒数第二位，以此类推。配对比较法员工的上级管理者需要系统地比较每一位员工和其他所有员工之间的绩效强弱关系，需要对员工进行配对比较的次数可通过公式计算：n*(n-1)/2张三李四王五赵六张三－000李四1－00王五11－0赵六111－例:配对比较法

强制分布法按照一定的分布曲线进行绩效等级考评，即考评者事先确定绩效分布状态，将被考评者以绩效优劣强制分配到应有的绩效等级中。

强制分布法卓越优秀无法接受高标准有改进余地五级正态分布强制分布法卓越优秀无法接受高标准有改进余地五级偏态分布为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。CBADE考核等级分布示意图A（优秀）占10%，B（良好）占15%，C（中等）占50%，D（合格）占15%，E（较差）占10%。（基准）强制分布法2023/2/170优点：首先，这些评价体系通常比较容易解释；其次，这些体系得出的评价结果一目了然；再次，能够比绝对评价体系更好地控制评价者的偏见和容易出现的偏差。缺点：对员工的评价基于和别人的绩效比较，无法对员工提供有用的绩效反馈；其次，最终数据建立在排序的基础上，无法了解员工之间的绩效差别到底有多大。相对评价体系的优缺点绝对评价体系标准来源（内部标杆和外部标杆）。绝对评价体系

评语法由员工的上级写一份评语，描述每一个员工的优点和缺点，同时对他们提出相关改进建议。绝对评价体系

行为核查清单法事先将与考评绩效相关的所有典型行为陈述列成一个清单，即考评对照表。在考核评估时，考评者只要对照选出其中最能体现员工的实际绩效状态或行为表现的陈述，即可形成相应的考核评语。2023/2/174图5—2：行为核查项目举例1从不5总是4绝大多数时候3经常2有时员工准时到公司上班2023/2/175运用频率和数量尺度的核查清单标杆以频率作为核查尺度的标杆7分尺度5分尺度总是总是常常很经常通常经常多数时候偶尔有时从不偶尔从不2023/2/176运用频率和数量尺度的核查清单标杆以数量作为核查尺度的标杆7分尺度5分尺度全部全部绝大部分绝大部分大量大部分大部分有些有些一点也没有有点一点也没有2023/2/177在核查清单中

可以用在评价和同意尺度上的若干标杆评价型核查清单的标杆极其糟糕的1.6很差的3.3较差的3.6不良的3.8不令人满意的3.9一般的5.3基本合格的5.5比较合格的6.0合格的6.1比较令人满意的6.4令人满意的6.9良好的7.5非常好的9.62023/2/178在核查清单中

可以用在评价和同意尺度上的若干标杆同意型核查清单的标杆极少2.5很少2.7较少4.1有些4.4少部分4.7一部分4.8较大部分5.3大部分5.4适度5.6较多6.8多7.0很多7.4非常多9.1

关键事件法对员工在工作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为进行事例收集的一种方法。2023/2/180

优点：上级管理者集中关注员工的工作行为而非其个人特征。

缺点：费时间、难以数量化。2023/2/181

对关键事件衡量法的改进1：一方面收集关键事件，另一方面，以尺度(如行为核查清单)的形式将关键事件提交给员工的上级管理者。非常同意非常不同意不同意不确定同意能够有效解决有特殊需要的学生的学习需求2023/2/182

对关键事件衡量法的改进2：以“适应性/灵活性”这一胜任能力为例。

图等级评价尺度法要求每种答案（行为评价等级）都能得到清晰的定义，达到即使是一位外部人员也能很清楚地解释评级等级的地步，还要求上级管理者和员工都能够理解评价等级。

对关键事件衡量法的改进3：使用行为锚定等级评价法2023/2/184例

评价项目经理绩效的图等级评价尺度法：项目管理意识是指设计项目管理规划、调整现状、按照预算开展工作、在预算范围内交付项目等方面的知识。请用下面的评价尺度来对*******的项目管理意识作出评价：

1没有意识到或不感兴趣2需要接受额外的培训3能够意识到需要承担的责任4知识丰富实施技能优秀5卓越的实践技能，具有培训别人的能力找出工作中比较重要的所有维度找出一些关键事件来描述员工在每个维度上属于低等、中等、还是高等为每个关键事件赋一个数值行为锚定等级评价法是在图等级评价尺度法中采用关键事件作为锚定标杆的方法。2023/2/186例

2023/2/187例：对审计员工绩效的评价

会计和审计标准或理论方面的知识：技术基础、在工作中运用知识的情况、找到问题领域以及在理论和实践之间进行权衡的能力。2023/2/188图等级评价尺度法的要求

每一类答案的意思是清晰的；对评价等级作出解释的人能够清楚地说明希望得到那种答案；对评价者来说，需要接受评价的绩效维度的定义是清楚的。899091二、绩效评价方法与评价表格设计2、绩效评价的主要方法绩效评价表格的设计绩效评价表员工基本信息结果绩效评价（结果法）行为绩效评价（行为法）主要工作成果与对组织的主要贡献（可以是结果或行为）个人开发方面的成果（可以是结果或行为）开发方面的需要、计划及目标员工的意见陈述签字1.绩效信息来源与评价误差2.绩效辅导与反馈一、绩效与绩效管理的基本原理三、绩效评价与反馈二、绩效评价方法与评价表格设计三、绩效评价与反馈1、绩效信息来源与评价误差绩效评价的信息来源360度反馈≠360度考核不同的绩效信息来源对同一位员工的绩效评价结果会存在分歧没有必要必须给出一个总体性评价让员工了解到组织对自己绩效评价的过程和体系本人上级客户下级同事360度反馈三、绩效评价与反馈1、绩效信息来源与评价误差绩效评价误差及成因类型内容相似性误差评价者可能会对于自己类似的人给予较高的绩效评价对比误差将一位员工与其他人而不是绩效标准进行对比分布误差包括宽大误差、严格误差和居中趋势误差晕轮误差被评价者在某一方面表现较好，导致所有绩效方面的评价都很高角误差被评价者在某一方面表现较差，导致所有绩效