第4章 供应链管理中的库存管理

供应链管理经济与管理系第四章供应链管理中的库存管理第一节库存与库存管理一、库存概述1.库存的含义企业存储的各种物品与资源的总和企业中用于今后销售或使用的储备物资一切闲置的用于未来的资源供应商购买原材料加工零部件库存组装产成品库存运输分销中心运输当地仓库用户第一节库存与库存管理2.库存的分类庫存＝物品商品(销售面)制品(生产面)半成品半制品原材料成品第一节库存与库存管理3.库存的利弊

（2）库存的弊端库存不足的缺点库存过剩的缺点造成生产作业的障碍停止出货或造成积欠货品容易造成丧失销售的机会订单次数越多成本亦随之增加资金成为套牢現象靠借款维持者利息相当可观卖不出去则为不流通的存货须负担保管及仓库费用对业绩、费用、利润等皆有不良影响（1）库存的作用满足预期顾客需要平滑生产要求分离运作过程防止脱销避免价格上涨第一节库存与库存管理二、库存合理化三、库存控制1.目标：在库存成本合理范围内达到满意的顾客服务水平

两点考虑：顾客服务水平，即在正确的地点、正确的时间，有足够数量的合适商品订货成本与库存储备成本第一节库存与库存管理2.库存控制的决策内容订多少货?何时订货两项基本决策两次订货的间隔时间的确定每次订货的订货批量的确定每次订货提前期的确定库存控制程度的确定，如满足用户需求的服务水平第一节库存与库存管理3.库存管理的目的掌握每个销售机会(满足客戶需求)合理管理库存确保资金的使用效率(满足股东的需求)需要有效的库存管理方法第二节库存管理的方法和技术

一、定量库存控制方法定量库存控制法概述

定量库存控制法也称为订购点法，是以固定订购点和订购批量为基础的一种库存量控制方法。订购批量和订购点的确定

订购批量一般采用经济订购批量（EOQ）。订购点，则是提出订购时的储备量标准,订购点的确定取决于备运时间的需要量和保险储备量。订购点计算公式如下：订购点量＝订购时间×平均每日正常耗用量＋保险储备量保险储备量＝（预计日最大耗用量－每天正常耗用量）×订购提前期日数第二节库存管理的方法和技术例：某企业物资的经济订购批量为600吨，订购间隔期为30天，订购时间为10天，平均每日正常需要量为30吨，预计日最大耗用量为40吨，订购日的实际库存量为600吨，订货余额为零。求保险储备量和订货点。保险储备量=（40-30）×10=100（吨）订购点量=10×30+100=400（吨）第二节库存管理的方法和技术二、定期库存控制方法定期库存控制法概述定期库存控制法是以固定的检查和订购周期为基础的一种库存量控制方法。订购批量和订购周期的确定订购批量的计算公式如下：订购批量＝平均每日需用量×（订购周期＋订购提前期）＋保险储备量—现有库存量—已订未交量从费用角度出发，如果要使总费用达到最小，可以采用经济订货周期的方法来确定订购周期，其公式是：

T——经济订货周期S——单次订货费用C——单位商品年储存费用R——年库存商品需求量（销售量）第二节库存管理的方法和技术三、定量与定期库存控制法的适用范围定量库存控制法一般适用于下列物资：

①单价较低的物资

②需要量比较稳定的物资③缺货损失大的物资定期库存控制法的适用范围①需要量大的主要原材料，必须严格管理的重要物资，有保管期限制的物资。②需要量变化大而且可以预测的物资。③发货繁杂、难以进行连续库存动态登记的物资。第二节库存管理的方法和技术四、ABC分析法

ABC分析法，就是根据某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理。

一般地，人们将价值比率为65%-80%、数量比率为15%-20%的物品划为A类；将价值比率为15%-20%、数量比率为30%-40%的物品划分B类；将价值比率为5%-15%、数量比率为40%-55%的物品划分C类。第二节库存管理的方法和技术第二节库存管理的方法和技术A类商品的管理方法（1）采取定期订货方式，定期调整库存；（2）增加盘点次数，以提高对库存量的精确掌握；（3）尽量减小货物出库量的波动，使仓库的安全储备量降低；（4）A类商品必须保证不拖延交货期；（5）A类商品是价值分析的对象；（6）货物放置于便于进出的地方；（7）货物包装尽可能标准化，以提高库场利用率。B类商品的管理方法B类商品中销售额比较高的品种要采用定期订货方式或定期定量混合方式。C类商品的管理方法（1）将一些货物不列入日常管理的范围（2）为防止库存缺货，安全库存要多些，或减少订货次数以降低费用；（3）减少这类货物的盘点次数；（4）通过现代化的工具可以很快订货的商品，不设置库存；（5）给予最低的优先作业次序第二节库存管理的方法和技术五、MRP库存控制方法主生产计划MPS主产品物料清单BOM物料需求计划MRP库存文件制造任务计划采购订货单MRP原理图第二节库存管理的方法和技术MRP的基本运算逻辑1.产品结构与零件分解，如下图:第二节库存管理的方法和技术2.计算各个产品及相应部件的需求量第三节供应链环境下的库存管理

一、供应链成员对库存的态度谁都不希望拥有库存但谁都希望在需要库存的时候得到它及时制（JIT)、零库存（谁做到了？主干企业或卫星企业）库存的合理配置按需(?)生产减少库存的规模采用信息技术

第三节供应链环境下的库存管理

二、“牛鞭效应”与库存控制“牛鞭效应”指沿着供应链向上游移动，需求变动程度不断增大的现象。

解决“牛鞭效应”有三种主要途径：第一种是不用上一级的订单来估计需求变化，利用信息技术将市场需求信息提供给供应链的各级，使各级能根据市场需求确定订单的大小和安全库存。这个方法通常称为用信息换库存。第二种方法是削减供应链的级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显。如下图中取消省级批发商和地区批发商，让零售商直接向制造商订货。第三节供应链环境下的库存管理市场需求制造商省批发商地区批发商零售商订货商品订货商品订货商品二级需求三级需求四级需求第三种方法是采用卖方管理的库存，从根本上消除“牛鞭效应”。企业自己不保持任何库存，让供应商管理其产品的库存。第三节供应链环境下的库存管理

三、供应商管理库存1.VMI(VendorManagedInventory)管理系统

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。

相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大提高供应链的运行效率。（图为VMI的集成结构）

第三节供应链环境下的库存管理VMI的运行结构：第三节供应链环境下的库存管理VMI的工作流程示意图：第三节供应链环境下的库存管理2.实施VMI需要考虑的问题（1）做好企业相关业务人员的思想工作。供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。（2）拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；（3）在哪里建立仓库，仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等；（4）谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；（5）供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？（6）使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。

第三节供应链环境下的库存管理（7）适用于评价VMI绩效的评估体系；（8）参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；

（9）退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；（10）例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；（11）付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；（12）罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。第三节供应链环境下的库存管理3.实施VMI的模式

第三节供应链环境下的库存管理案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统

美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。

第三节供应链环境下的库存管理为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。例如：①某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。②有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。第三节供应链环境下的库存管理③有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。第三节供应链环境下的库存管理

四、联合库存管理

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。

第三节供应链环境下的库存管理1.集成化供应模式

多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。

供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5集成商（IS）用户(企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任第三节供应链环境下的库存管理2.集中控制与分散控制一个中心仓库，若干个地区分