广州天园-生产物流管理

生产物流管理主讲：王红军

东风车城物流股份有限公司广州市天园企业管理咨询有限公司制作单元1概述生产物流范围生产物流一般是指：原材料、燃料、外购件投人生产后，经过下料、发料，运送到各加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位(仓库)流入另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。生产物流管理目标7“R”将正确的产品在正确的时间以正确的方式按照正确的数量以正确的成本送到正确的地方交给正确的人生产物流管理内容企业生产物流和社会物流的一个最本质不同不是实现时间价值和空间价值的经济活动，而主要是实现加工附加价值的经济活动。企业生产物流的运行具有极强的伴生性，这决定了企业生产物流很难与生产过程分开而形成独立的系统基本内容包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、生产能力计划等影响生产物流的因素•生产工艺——对生产物流有不同要求和限制•生产类型——影响生产物流的构成和比例•生产规模——影响物流量大小•专业化和协作化水平——影响生产物流的构成与管理组织管理生产物流应注意的问题•物流过程的连续性——物料顺畅、最快、最省地走完各个工序，直到成为产品。•物流过程的平行性——各个支流平行流动•物流过程的节奏性——生产过程中各阶段都能有节奏、均衡地进行•物流过程的比例性——考虑各工序内的质量合格率，以及装卸搬运过程中的可能损失，零部件数量在各工序间有一定的比例，形成了物流过程的比例性。（考虑回收物流）•物流过程的适应性——企业生产组织向多品种、少批量发展，要求生产过程具有较强的应变能力，物流过程同时具备相应的应变能力。生产物流优化重点生产流程对物流线路的影响生产流程是按照一定工艺顺序，从生产材料准备和零部件配套到零部件生产、生产总装，制造加工出产品的一个完整的产品制造加工过程。生产能力对物流设施配备的要求生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在一定的技术条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类产品的最大可能产量。生产节拍对物流量的影响节拍是流水线上出产两个相同制品的时间间隔。节拍是组织大量流水生产的依据，也是确定生产物流量的依据。节拍的大小取决于计划期生产任务的数量和完成任务的时间。生产管理演变单元2术语生产方式(Modeofproduction)：是指社会生活所必需的物质资料的谋得方式，在生产过程中形成的人与自然界之间和人与人之间的相互关系的体系。

六种常见生产方式：

福特生产方式上世纪五十年代泰勒为福特汽车公司创造大量流水生产方式

丰田生产方式1971年日本丰田公司创造了丰田生产方式：在必要的时间按必要的数量提供必要的东西，多品种小批量快变换，在制品储备向零开战（无库存）的看板管理方式，采用系统运作的拉动式生产方式（pull），一旦出现异常，工人即可拉闸中止流水线，适时化和自动化是两大支柱，又称精益生产方式。生产方式（续）沃尔沃生产方式上世纪八十年代瑞典VOLVO汽车公司创造了沃尔沃生产方式，C·贝利格兰著书《沃尔沃的经验》是以较少的人数完成整车组装的小规模生产。以集中管理方式，配送给各组装车套件，扁平化的组织结构和培养、自律的员工队伍，应用人机工程学原理进行作业研究和改进，提高机械利用率和其与人的最佳匹配。单元生产方式1994年日本索尼生产革新综合部部长金辰吉提出《单元生产方式》以生产线主管为核心，由操作人员根据商品特性、业务方式、数量交期来组建卓有成效的生产方式。最具革命性的是作业现场不取决于传送带设备的数量，而是根据现场人员来确定的。现场不用传送带，使得现场的组织更加灵活，消除浪费的活动更加容易组织，2002年索尼的供应链革新提出了“活人”“活场地”活动，自制专用工具和设备，生产方式（续）新准时生产方式为适应全球性市场运营方式必须实现“世界同一质量，最适宜地点生产”更新了丰田生产方式为新准时生产方式，2005年日本青山大学教授在《品质管理》撰文“新时期经营管理技术的新原理——新准时生产”。其战略经营管理技术的硬件体系由三个子系统构成：“全面销售系统”、“全面开发系统”、“全面生产系统”，涵盖了经营、销售、开发设计、生产制造技术和生产制造。

1.全面销售系统：为“顾客满意”、“顾客愉悦”、“顾客忠诚”而提出该系统，其核心是以顾客为焦点，质量保证顾客价值，由三部分组成：①市场创造活动②提高商品价值;③加强与顾客沟通。

2.全面开发系统：由四部分组成：①基于信息的设计；②基于销售的设计；③基于技术的设计；④基于设计者的判断设计。

3.全面生产系统：由四部分组成：①基于信息的生产；②基于现场的生产；③基于技术的生产；④基于管理的生产。生产方式（续）超越控制管理方式用“战略目标——运营平台——成果”模式来摈弃“战略目标——运营黑匣子——结果”模式，即是不仅关注结果更关注取得最终结果的能力内容简介：是建立“战略协调”所需的思维方式和基本构架。即是建立透明和具有责任感的企业文化。CEO才能以领导的角色在指引企业向预定方向发展的同时给予中层个人灵活和创造力。运营平台的关键是协调。

生产方式（续）“运营平台”由39种能力构成可分七大类一类：质量能力构成6种：持续改进、结果与产出驱动、透明沟通、明确意图、创新、创造顾客价值；二类：企业文化7种：开放与直接、对合作伙伴开放、创业精神、知识精英、共享价值观、适应性、合作氛围；三类：企业形象4种。活跃的行业经营者、受欢迎的雇主、具有责任感的公司、声誉卓著；四类：领导者素质5种。管理能力、制胜的指导、沟通技巧、具影响力、值得信任；五类：个人授权7种。参与高层战略、行动自主性、最大挑战、获得知识、充分支持、强有力的目标、个人诚信；六类：个人发展4种。专业发展、情感成长、职业归属、评估与反馈。七类：利益与激励6种。基于贡献的回报、办公环境、良好的经济待遇、生活福利、工作与生活的平衡、利润分享按客户需求（订单）特征合理选择生产方式MTS

日用消耗品、家电、标准件等ATO

解决以大批量制造的低成本优势完成定制化产品制造MTO

订货型生产常见于定制化装备、设备、机械等ETO

按单设计生产常见于航天器、专用设备、船舶制造等突出特点是项目型ETO模型生产工艺生产工艺是指企业制造产品的总体流程的方法,包括工艺过程工艺参数工艺配方等三类生产工艺流水生产离散制造项目生产流水生产离散制造典型特征工作任务被分解成多个步骤由独立得工作中心完成。项目生产简介项目

所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。项目具有如下的基本特征：明确的目标

其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。2.独特的性质

每一个项目都是唯一的。3.资源成本的约束性

每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。4.项目实施的一次性

项目不能重复。5.项目的不确定性

在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。6.特定的委托人

它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。7.结果的不可逆转性

不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。项目生产管理技术简介PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)计划评审技术构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。

1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；

2、活动（Activities）表示从一个时间到另一个事件之间的过程；

3、关键路线（CriticalPath）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。推动系统(如MRP)拉动系统(如JIT&OPT)推动和拉动系统(如MRP,JIT&OPT,基于项目的系统如:PPC复杂性和变化性批量关注中心点生产企业物流解决方案——模型总结不同的生产方式决定了不同的生产管理方式，也就决定了生产物流管理方式不同的生产工艺决定了不同的生产管理控制技术，也就决定生产物流管理控制技术单元3主生产计划计划业务模式特点分析零部件装配加工半成品采购原材料产成品配送订单拉动订单拉动订单拉动订单拉动预测推动预测推动预测推动MTSMTOATOETO成品库存原材料库存半成品库存无库存计划管理的层次战略计划层战术计划层执行计划层经营计划主生产计划粗能力计划销售计划资源需求计划订单履行计划物料需求计划物料采购计划车间生产计划主生产进度计划（MPS)姐妹工厂需求销售订单需求库存水平固定能力约束(如生产批量)维护、零件及工具需求研究与开发部门需求促销需求外借展品

主生产计划的输入信息一种自上而下计算的管理过程实际用户订货与预测订货的结合以产生主生产计划预测销售主生产计划（MasterProductionSchedule)MPS主要解决的问题1．

生产什么2．

生产多少3．

什么时间生产MPS的时间基准时区与时界编制MPS基本步骤主生产计划的计算1．毛需求量（GrossRequirement）在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此时毛需求量为客户订单数量。在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。在预测时区内，毛需求量为预测值。例如主生产计划的计算2．计划接收量（ScheduledReceipts）计划时段的产成品接受量（入库量）3．预计可用库存量PAB（ProjectedAvailableBalance）预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本时段计划接受量－本时段毛需求量＋本时段计划产出量4．安全库存量（SafetyStock）主生产计划的计算5．净需求量（NetRequirement）净需求量＝本时段毛需求量－前一周期末的可用库存量－本周期计划接收量＋安全库存量6.可供销售量（ATPAvailableToPromise)可供销售量=本时段计划产出量+本时段计划接收量-下一次出现计划产出量之前各时段合同量总和推算过程推算毛需求推算PAB计算当期预计可用库存量推算计划产出量推算净需求推算预计可用库存量推算下一个时段现有库存量-已分配量上期末可用库存量+计划入库量-毛需求量PAB≥安全库存NR=0PAB﹤安全库存NR=SS-PABNR﹥0计划产出量=N*lotsize计划产出量+PABMPS表单元4采购与供应管理采购管理的重要性ABC公司损益表ProfitandLossAccountfortheyearended30June20072007（RMB)REVENUE销售收入

89,498,877Cost成本

(74,738,143)Grossprofit毛利润

14,760,734GPR毛利润率16.5%COSTANDEXPENSES费用Distributionandsellingexpenses交付和分销费用

(1,896,417)Administrativeexpenses管理费用

(2,526,293)Otheroperatingexpenses其它运营费用

(1,013,958)Profitfromoperations营业利润

9,324,067Interestexpenses利息费

(13,036)Profitbeforetaxation税前利润

9,311,031Taxation所得税

(668,470)Profitaftertaxation净利润

8,642,561假如采购节约10%

89,498,87767，264，329

22，234，54825%

(1,896,417)

(2,526,293)

(1,013,958)

16，797，881

(13,036)16，784，845（1，205，152）15，579，693净利润取得80%增长！战略采购与运营采购战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。战略采购包括四方面的内容：供应商评价和选择供应商发展买方一卖方长期交易关系的建立采购整合。运营采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易过程。整体采购供应链商务谈判Text分析供应市场制定供应战略评估和选择供应商采购供应链Text采购绩效考评管理合同与供应商关系物流管理明确需求与规划供应提炼核心权责合适的岗位？合适的岗位？合适的岗位？采购需求确认和供应过程监控供应商引入和退出供应商供应绩效评估SOURCING所有Sourcing活动都遵循统一的程序，都需要经过供应商认证，产品认证和业绩评估三个核心流程Sourcing制定采购策略，领导组织供应商认证，辅助(或者主导）产品认证PPAPSourcing的结果是优化供应商结构。Sourcing人员完全脱离日常的采购工作，但主导采购产品价格。Sourcing人员评估供应商价格基于TCO(总获取成本）SQESQE主要基于生产率提高目标，流程环节效率目标，对供应商供应周期内QDS作出周期评估评估结果直接影响供应商的产品价格调整和订单配额调整SQE不涉及价格评估BUYER采购员对制造单位的库存负责，根据销售预测和生产计划分解采购预测和计划，下采购订单，监控订单的实现过程。采购员负责生产件批准程序PPAP(Productionpartapprovalprocess)和工程更改ECN的供应商实施采购员跟进供应商质量情况并负责退货流程库存水平，付款周期，运输成本，产品质量和准时到货率是BUYER的直接业绩目标。集中采购与分散采购优势劣势适用范围明确采购需求采购什么采购多少何时何地交付

供应商需要提供什么支持和服务规划供应分析供应市场评价竞争程度预测市场趋势理解市场推动力价格评估

细分与筛选供应市场制定供应战略制定采购供应战略制订采购供应战略就是为每类项目确定1、供应商的数量2、定制哪类采购合同3、使用何种运作策略

4、应该寻找哪类供应商5、用什么样的采购员设定供应目标及优先级别识别潜在供应商新供应商进入筛选潜在供应商定位采购品项同供应商一起评价评估结果录入供应商数据库设定供应战略包括定位与供应商关系类型分析供应市场确定评估标准获取更多信息设定权重和评估等级如果可能做一完整的SWOT分析确定供应商发展战略重新评估供应风险评估和选择供应商基本流程更加合理的价格更好的品质、耐用性及性能缩短提前期使合同的执行更加容易并按时进行改进供应商绩效减少争议

商务谈判管理合同与供应商关系合同风险管理争议与索赔合同终止了解联系与管理关系

进度风险成本风险质量风险其它商业风险采购物流管理1、需求计划2、运输与仓储3、库存4、进出口采购供应绩效评估

外部因素内部因素成果环境P&S职能职能层面公司层面客户可获得性架构采购领域提前期客户满意投入供应商管理供应商质量流程管理流程客户服务有助于利润和竞争人员管理采购团队成本考核效率考核效果为什么，如何改进达到什么目标影响供应风险支出80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL瓶颈常规关键杠杆供应定位模型能力高低高积极性Tobeavoided不考虑•

Capablebutuncommitted备选

•

Middleoftheroad推荐Willingbutincapable不合适•Ideal完美供应商绩效评价供应管理目标，保证供应的可靠性快速响应柔性化成本节约支出总资产回报率供应方式直接供应间接供应单元5生产物流计划厂内物流范围厂内物流一般是指：原材料、燃料、外购件投人生产后，经过下料、发料，运送到各加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位(仓库)流入另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。厂内物流管理主要内容原材料与在制品库存管理仓储管理生产线物流配送管理搬运设施设备选择产成品的存储以及包装管理物料回收管理原材料管理的九条建议仓库管理，安全第一。货物特性，优先考虑。集装上架，省钱省力。笨重大件，尽量沉底。出库频率，决定远近。先进先出，库存定律。方便查找，分门别类。三危物品，严守法律。以人为本，善用标记。设备选用仓库主要常见设备仓库设备仓储设备存储设备：托盘、货架、冷库、、搬运设备：叉车、行车、推车、传送带、、、钢制或塑料制抽屉式货架先进先出式(FIFO)货架旋转式货架

货架可移动货架半自动搬运设备:传送系统最大高度：40m巷道堆垛机自动导向车高度自动化搬运存取设备

叉车

伸缩式叉车巷道堆垛机最大高度

15m.伸缩器

装卸与搬运设备BOM•ERP系统中的BOM的种类主要包括5类：缩排式BOM汇总的BOM反查用BOM成本BOM计划BOM

缩排式BOM汇总BOM计划BOMMRP系统内BOM形式MRP计算需要以下信息MPSBOM库存信息加工提前期物料编码物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号。物料编码方法阿拉伯数字法英文字母法暗示法混合法一些有意义的讨论物料标准化单元6能力计划与系统布置能力需求计划（CRP)能力需求计划(CRP)，即CapacityRequirementsPlanning，确定为完成生产任务具体需要多少劳力和机器资源的过程。广义的能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，Rough-cutCapacityPlanning又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行细能力计划是计算所有生产任务在各相关工作中心加工所需的能力，并将所需能力与实际可供能力进行对比，以供生产计划员决定当前能力供应能否满足生产需求，如果能力无法满足需求，或者能力不够均衡，则要么调整生产任务数量或时间，要么调整有效工作日，直至能力供应满足所有生产任务需要时为止。粗能力计划的编制目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。包括以下步骤：第一步：建立关键中心资源清单。第二步：判定各时段能力负荷第三步：生成粗能力计划

粗能力计划＝工作中心资源清单＋时段负荷情况第四步：分析各时段负荷原因

关心的各时段造成工作中心超负荷的起因。包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。第五步：调整生产能力和需求计划

粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。关键资源关键工作中心（瓶颈）特别供应商（工艺能力有限）稀缺资源（水、电、专有技能人员等）细能力计划三个因素工艺路线时间定额物资消耗定额工艺路线工艺路线（Routing）是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。工序（Process)

是生产作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动作或一连串动作，是加工物料、装配产品的最基本的加工作业方式，是与工作中心、外协供应商等位置信息直接关联的数据，是组成工艺路线的基本单位。时间定额时间定额是完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标。根据时间定额可以安排生产作业计划，进行成本核算，确定设备数量和人员编制，规划生产面积。时间定额通常由定额员和工艺人员和工人相结合，通过总结过去的经验并参考有关的技术资料直接估计确定。或者以同类产品的工件或工序的时间定额为依据进行对比分析后推算出来，也可通过对实际操作时间的测定和分析后确定。时间定额组成时间定额由基本时间（Tj）、辅助时间（Tf)、布置工作地时间（Tw）、

休息和生理需要时间（Tx）和准备与终结时间（Tz）组成。（1）基本时间Tj：直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间，称为基本时间。对机加工而言，基本时间就是切去金属所消耗的时间。（2）辅助时间Tf：各种辅助动作所消耗的时间，称为辅助时间。主要指：装卸工件、开停机床、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消耗的时间。可查表确定。（3）操作时间：操作时间=基本时间Tj+辅助时间Tf（4）服务时间Tw（布置工作地时间）：为正常操作服务所消耗的时间，称为服务时间。主要指：换刀、修整刀具、润滑机床、清理切宵、收拾工具等所消耗的时间。计算方法：一般按操作时间的2%～7%进行计算。（5）休息时间Tx：为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的时间，为休息时间。计算方法：一般按操作时间的2%进行计算。（6）准备与终结时间Tz：为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间，称为准备与终结时间。主要指：熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间。计算方法：根据经验进行估算。物资消耗定额生产单位产品或完成单位工作量所必需消耗的物资的数量标准物资消耗定额的计算方法技术计算法。根据单位产品或单位工作量的设计、工艺和工程技术的要求，以及现有的生产技术条件，进行精确计算的一种科学的制定方法。抽样查定法。通过现场的抽样，对实际消耗进行秤量和计算的一种制定方法。经验统计法。根据一定时期内实际消耗的统计资料，进行分析、对比和计算的一种制定方法。用资源清单法编制RCCP(1)其中D,G,H,J外购，不消耗内部的生产能力产品A工艺路线文件单位：小时零件号工序号工作中心单件加工时间生产准备时间平均批量单件准备时间单件总时间A10300.090.4000200.02000.1100B10250.060.2800400.00700.0670C10150.141.6000800.02000.160020200.071.1000800.01380.0838E10100.110.85001000.00850.118520150.260.96001000.00960.2696F10100.110.8500800.01060.1206产品A主生产计划周12345678主生产计划2525202020203030用资源清单法编制RCCP(2)1、计算工作中心(WC)上全部项目的单件加工时间加工件数*单件加工时间WC-101E和1F1*0.11+1*0.11=0.22WC-152C和1E2*0.14+1*0.26=0.54WC-20WC-25WC-302、计算工作中心上全部项目的单件准备时间加工件数*单件准备时间WC101E和1F1*0.0085+1*0.0106=0.0191WC-152C和1E2*0.020+1*0.0096=0.0496WC-20WC-25WC-30用资源清单法编制RCCP(3)3、计算每个WC上全部项目的单件总时间单件加工时间+单件准备时间产品A的能力清单WC单件加工时间单件生产准备时间单件总时间100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.02760.1676250.060.00700.067300.090.02000.11合计1.050.12331.1733用资源清单法编制RCCP(4)4、计算A的RCCPMPS计划产出量*工作中心单件总时间例如：WC10第三周总定额工时WW3WC1020*0.2391=4.782系统布置设计系统布置设计SLP（systematiclayoutplanning,SLP）直接应用SLP法进行设施布置设计存在以下及方面的问题

(1)不适合现代企业的生产特点。传统的SLP方法是基于计划推动式生产的方法而现代企业的生产是基于市场订单需求属于拉动式生产，

(2)缺少物流战略规划。

(3)缺少动态柔性。SLP方法基本上是静态的缺乏动态柔性而现代企业的生产经营是以市场为导向的随机性、时效性等特点很明显．

(4)SLP方法缺少动线分析过程。所谓动线，就是货物和人员的移动路线。

(5)

SLP方法没有充分考虑利用计算机技术求最优解动线SLP法流程图流程分析区域动线分析业务流程诊断业务流程优化否是确定方案资料收集资料收集EIQRSTCEntry接受订单Item产品种类Quantity数量Routing路径Service辅助部门Time时间Cost成本业务流程优化（BPI)ESIA区域动线分析USIL单元7生产作业控制生产进度控制投入进度控制（资源投入）工序进度控制（关键资源中心）出产进度控制（均衡生产）投入进度控制（资源投入）人力资源不够加班招募培训物料供应不够建立库存设备不足方法不足工序进度控制关键资源中心（瓶颈位置）瓶颈突破要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：1.设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。2.在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）3.在瓶颈设备前设置质检环节。4.统计瓶颈设备的产出的废品率。5.找出出废品的原因并根除之。6.对返修或返工的方法进行研究改进。出产进度控制关键路径法CriticalRoutingMethod关键路径法（CPM)它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。1、关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。2、关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。3、关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。4、关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。5、可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。关键路径法（CPM)物流的平衡，而不是能力的平衡。非瓶颈环节的利用水平由其他系统约束条件决定，而不是由其能力决定。对资源的利用与动员是不同的。瓶颈环节1小时的损失，会使系统永远地失去1小时。瓶颈环节节约每1小时都是奇迹。6瓶颈环节决定产量和累积库存量。各工序间的转移批量应当小于，而不是等于生产批量。生产批量应根据需求而发生变化。生产过程提前期是实际生产速度的结果，而不是预先确定的。生产进度计划由所有约束的同时作用所决定。OPT十条原则TOC是英文TheoryofConstraint的首字母缩写，中文译作“约束理论”。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。此过程如图所示：关于约束理论（TOC）为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即：

1、识别(identify）系统中存在哪些约束。企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。2、最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。

TOC五大步骤3、使企业的所有其他活动服从于第二