房地产企业核心竞争力培育探讨论文

第1章绪论1.1论文研究的现状和意义随着美国次贷危机的爆发，中国的房地产界争论已经不是在于房价是否过高，房地产是否存在泡沫的问题上了，更多的企业家都把心思放在企业核心竞争力上。经济增长型的市场需要企业有突出的核心竞争力，应对经济萎缩的市场更是体现核心竞争力的时候。随着消费者购房消费日趋成熟，以及中央、地方政府对房地产业发展的宏观调控政策的不断出台和完善，房地产市场的竞争必然日趋激烈，企业要想在竞争中获得优势，就必须提高企业的核心竞争力。然而，如何提升房地产企业的核心竞争力，从哪些方面提升，怎么提升？这些就是困扰现在房地产企业的根本问题。各路专家众说纷纭，在房地产企业生死存亡的关头，房地产企业的核心竞争力对企业的影响力充分得到了体现。金融风暴促使了房地产企业不得不进行彻底的整改。本文结合房地产市场的现状，从人才、资本、房屋产品、客户服务及品牌五个因素，对房地产企业核心竞争力的重要性及何如从这五个方面提升房地产企业竞争力进行了探讨。1.2研究的方法运用理论联系实际的方法从实际出发，理论联系实际是本文研究的前提基础和基本方法。同时，本文将结合我国的基本国情，基本社会主义制度及近几年来房地产市场状况，系统地分析当前房地产企业的现状。本文的研究目的不仅要在总结经验的基础上进行丰富完善，而且要不断地运用发展的理论去直到我们房地产企业的实际工作。定性与定量相互结合定性分析是对事物的规定性的分析，定量分析则是对事物数量、比例及其趋势的分析。在研究此课题时，一方面要通过定性的分析从房地产市场的运行中寻找出内在的必然联系，揭示其发展规律；另一方面，通过定量分析，为房地产市场的各方面提供切实可靠的佐证。第2章房地产企业核心竞争力的界定2.1房地产企业核心竞争力的概念近年来，什么是房地产企业核心竞争力的讨论日益激烈。关于核心竞争力的概念早在1990年《哈佛商业评论》里的说法是：核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的资源、知识和技能。这是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)发表的《企业核心竞争力》中提出的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”综上所述，企业核心竞争力，即企业在市场竞争中起关键和主导作用的生产要素，是企业保持长期竞争优势、获得稳定收益且不易被对手模仿的独特能力。企业核心竞争力的最终目的是企业的良性发展和利益最大化，学者们对核心竞争力的探讨也一般集中在能够提升这两方面的作用点，比如：人才、资本、房屋产品、客户服务和品牌等等。2.2房地产企业核心竞争力的表现房地产核心竞争力到底是什么？合生创展说是土地，潘石屹说是创新，王石说是人才，任志强说是资本，到底是什么呢？每一个公司都有自己看待房地产企业核心竞争力的重点所在，这四人仅仅是代表四个地产大亨的看法，当然还有些地产大亨有着自己独特的见解，比如：大连万达的品牌，万科的万客会等等。总结起来，房地产企业核心竞争力的表现主要集中在五个因素：人才、资本、房屋产品、客户服务和品牌。以人为本“以人为本”这四个字，在每一个公司的网站上都能看到，可见每一个企业对于人才是多么的渴望，人才是企业核心竞争力的关键。房地产是人才密集型行业，人才需求量大。从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争，同时，房地产业自身所具有的专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。当前，房地产企业人力资源管理还普遍存在专业人员，高级人才严重匮乏，员工流动过于频繁，只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高，缺乏完善、科学、规范的人力资源管理制度和体系，不注重企业文化建设等亟待解决的问题。王石说人才是房地产企业核心竞争力的重点所在，的确，人才对于万科来说是尤为看重。2004年5月，万科正式启动“万科人才资质模型”，这个模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度。这是一个专为万科人制定，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。在这个模型下已经走出了以批批精干的职业经理人，王石、郁亮、郭均、莫军、林少洲等等，每个都是能够独当一面的职业经理人。可以说“万科人才资质模型”不但为万科自己培养了一大批精干的管理层，也为社会培养不少房产精英。一流的人才造就一流的企业，房地产企业核心竞争力的高低很大一部分因素体现在人才上。资本储备房地产业是资金密集型行业，充裕的资金筹备是保证企业正常运作的前提，房地产也是一个长期投资的过程，强大的资金后盾是工程顺利进行的必要保证。房地产业是高风险、高投人、高回报的资金密集型行业，充裕的资金筹备是保证企业正常运作的前提，因此资本要素的培养对房地产企业至关重要。与其他国家的房地产企业相比，我国房地产开发企业平均资产规模、年均开发规模都非常小，与房地产业资本密集的行业特点极不相称。由于开发商形不成规模，社会资源分散，造成资源低效率使用，是开发商整体水平不高的主要原因。单个企业，由于开发商不能规模筹集资金，也就无法投人足够的资源用于新产品技术层面的研究；也就不能积极采用新型材料和新工艺。因此，拓宽融资渠道，实现优胜劣汰，最终走兼并收购的整合之路是我国房地产业发展的必然趋势。20世纪末期，许多房地产公司选择上市来加强自身的资金实力，特别是万科，1991年万科上市，正是利用这笔资金，万科得以高姿态以2000万元的报价，一举拿下威登别墅地块。上市筹集资金，使万科有了充足的资金，走上了高速发展的大道。李嘉诚领导的长和系坐拥强大的资金，在内地从容规划，不断通过抢地增加土地储量。长和有如此的胃口，正是亚洲首富李嘉诚的支撑。当房地产走向商业化的那一刻，资金就成为了重中之重，任何与商业有关的产业离开了资金就是空谈，地产更不用不说，作为长期的大额的投资，资本储备尤为重要。质量理念产品质量是企业成长的生命线，在房地产业，施工质量是产品成功的关键，“前营销”工作做得再好、开发理念再先进也要通过一个切实的产品来体现。房地产与其他经济产品相比较,既有一般商品的属性,又有其特殊性,是一种特殊商品。认识房屋质量的重要性，强化质量生命线的理念，是企业扎实发展的基础。杭州绿城，在浙江人的心里，“绿城”就是质量的代名词，13年的历程，让绿城真正走进了百姓的心里。早期的桂花园系列、九溪玫瑰园、丹桂园、桃花源等，现在的丽江公寓、蔚蓝公寓、蓝庭公寓、玉兰公寓等等，这些楼盘在质量和性价比上都打上了“绿城品质”的烙印。绿城·杭州桂花城荣获2000全国新世纪人居经典住宅小区金奖，2002“中国精品楼盘”杭州代表楼盘。2000年10月21日，联合国人居中心主任安娜女士在参观完绿城·杭州九溪玫瑰园后留下了“Goodtobehere!”的题词。九溪玫瑰园作为杭州人居环境的经典代表楼盘，为杭州赢得了荣誉。这些奖项都是对绿城楼盘品质质量的合理评价。绿城的成功，是其一贯坚持的质量理念为其在与同行的竞争中取得了客户的信心，也是其核心竞争力的充分体现。客服服务体系顾客是上帝，这是所有商家的一致观点。在房地产业中，这是尤为重要的，因为住宅的售后服务不是一年两年，是70年的长期服务，所以住户对于住房的物业和售后服务看得尤为重要，住户在选择楼盘是物业就是一个重要的考察方面。作为住宅业的龙头老大，万科于1998年在深圳成立万客会，是万科集团于国内首创的房地产企业客户俱乐部。多年来，万客会致力于在“让万科理解客户，让客户理解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的与客户间的供求交流方式。为什么万科的楼盘一直畅销的原因和万客会有很大的关系。古人云：得人心者得天下。万科致力于对客户的维护，万客会的打造，使得万科的住户成为了万科发展坚实的后盾。品牌效应房地产的竞争格局已由过去的单纯概念营销向品牌营销过渡，品牌不仅仅代表着企业的知名度和实力，同时也代表着产品的特色、信誉和品质。当房地产业发展到一定水平，行业竞争日趋激烈，消费者也越来越成熟，品牌在消费者购房决策中的作用越来越重要。大连万达之所以会成为家喻户晓的品牌，得益于王健林的前瞻意识，一开始就把目光投向了1994年中国甲A足球，万达在甲A创下三连冠的成绩，一下子把“万达”这个名字传遍大江南北。王健林之所以投资足球，正是他对品牌的看重。现今，杭州绿城也效仿大连万达投资中国足球，收得的效果也是相当理想。在市场经济体制下，企业的竞争早就进入了品牌的竞争，市场、企业、消费者对品牌的需求趋于旺盛，品牌竞争力逐渐成为企业的核心竞争力。对于消费者来说,企业的核心竞争力是可感知的实实在在的利益,而品牌竞争力又是这种利益的最佳表现形式。第3章房地产企业核心竞争力的作用分析房地产市场已经从有钱排队买房，转向了有房想办法卖出去的局面，随着市场竞争的加剧，人们更看重开发商的实力，物业的质量好坏，而不仅仅是针对地段挑房子。所以，房地产企业核心竞争力的作用在这个阶段很直观地反映出来了。3.1房地产市场竞争现状分析从2008年下半年开始，房地产市场从一个快速增长期进入了调整期，说白了就是企业之间赤裸裸的竞争。在竞争中，很明显企业是否具有竞争力就是根本，而核心竞争力就是竞争中的主导优势。进入2009年，面对供过于求，人们处在观望阶段，国家宏观调控的力度不断加大，各项优惠政策陆续出台，面对这块不够大的蛋糕，一些有预见性，有竞争力的房地产企业响应政府，打出优惠措施，迅速回笼资金，而一些竞争力不够的企业则面临着倒闭或者已经倒闭了。如杭州市文广集团推出了“你买房我贴钱”活动，说白了是变相打折，但收到的效果却远远好于直接打折让利的结果。虽然效果只是短期的，却收到了快速回笼资金的效果，如参加这次活动的云溪香山、红苹果、耀江·文鼎苑等等。从这些新颖的打折活动不难看出，如今房地产市场已经进入了抢着吃的局面，要能够争抢到食物，就需要有足够的竞争力。3.2房地产企业核心竞争力的作用分析房地产企业核心竞争力主要体现在人才、资本、房屋产品、客户服务和品牌等五个方面，这五个方面分别起到什么作用呢？人才，房地产企业的根本人才，对于一个企业来说是至关重要的，不管是执行力，还是管理能力，都是需要人去做，需要人去体现。所以“以人为本”不是企业提出来，而是显而易见存在的事实，正因为有优秀的团队才会有优秀的企业。上面提到了“万科人才资质模型”，这是2000年惠普人力资源负责人推荐给万科的，那么从2004年这个模型正式建立至今万科的人才库发生了什么变化，又使万科发生了什么变化？用“万科大学”这个名词来概括万科对人才的培养是最贴切的。万科大学，就是说万科在别人看来已经像大学一样在生产职业经理人，是个人才的产出地而不仅仅是内销了。这些人才使万科2009年1月份实现销售面积28.6万平米，销售额金额21.9亿元，分别比08年同期增长24.2%和18.6%，在金融危机的背景在仍取得这样的成绩，应该归功于万科的职业管理团队。外界对万科的评价已经不仅仅是住宅业的龙头了，在人才的培养上，万科也走在了最前面。要提升房地产企业核心竞争力，人才是首当其冲的，是最直接也是最根本的竞争力所在。资本，房地产企业核心竞争力的底气任何企业都需要资本，资本是一个企业实力最有说服力的体现。在竞争中，资本就是底气，就是发言权，只有雄厚的资本作为保障，其他的措施和改革才能顺利实施。房地产业本来就是一个长效的巨额的投资过程。在近几年的房地业冒出来的大企业中，许多都是资本转型过来的，像保利地产、招商地产、昆仑职业等等，都是半路出家，靠的就是雄厚的资金后盾。万科当然是个例外，但是万科也是借助于1991年上市筹集了大量资金来攻城略地。保利地产，隶属于保利集团，保利集团是央级企业，其资金实力毋庸至于，借助于这个力量，2006年保利地产在上海上市，很快就进行大面积的攻城略地，到2008年，保利地产市场份额占了1.3%，较2007年0.58%，增长了124%，开始威胁万科的地位。像保利地产这样的企业还有很多，他们能够疯狂的攻城略地，总公司雄厚的资金实力就是他们的底气。资本，就是钱，没钱连拿地都没办法，不用说开发房地产了，所以资本在房地产企业核心竞争力中的作用是毋庸置疑的。房屋产品，房地产企业核心竞争力的基础什么是房地产，房地产就是土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。房屋产品就是建筑物和与他配套的一系列附带品。它是给人们最直观的印象，也是最能给人们印象的东西，人们最关注的也是房屋产品。截至2008年12月底,绿城2008年总销售额达151.8亿元,同比上年减少2.2亿元。虽如此,这个业绩在新的中国房地产企业“百亿俱乐部”前进了一位,位列第五,仅次于万科、中海、保利、碧桂园。地产中国网最新从绿城房地产获得以上消息,而这一业绩在杭州及浙江房产企业销售额榜首。绿城业主对绿城物业的忠诚度达到了87.6%。对此业绩,绿城方面则认为与公司产品品质有关。绿城董事长宋卫平曾明确表示,不能因为阶段性的困难而导致行业的倒退,尤其是品质方面的倒退是非常不应该的。绿城的房产集中在长江中下游地区，不像万科、保利、中海等是全国性的，所以绿城能取得如此销售额与87.6%绿城业主忠诚度是分不开的。房屋产品品质，是绿城的追求，也是绿城核心竞争力的体现。房产是长期的产品，品质就是至关重要的，房地产企业核心竞争力的基础就是房屋产品，没有质量的保证，其他的一切努力换来的只是业主的抛弃。客户服务，房地产企业核心竞争力的出发点房地产本身不是经常性消费品，所以很多开发商忽略了客户维护，认为二次消费的客户只占了一小部分。可是不要忘记，最好的品牌就是住户嘴里流传的品牌，所以，客户服务不但是住房价值的体现，也是品牌延伸的途径。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，PulteHomes公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。显然，对进行大规模跨地域经营的PulteHomes公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。品牌，房地产企业核心竞争力的先锋品牌是房地产市场成熟的标志。房地产市场发展到现在，已开始步入成熟阶段。一个成熟的房地产市场，开始意识到品牌的重要性了。在市场不太成熟，供不应求的时候，产品根本不需要品牌。因为产品一生产出来就能卖掉，就不用花太多的心思去打造品牌。只有在市场竞争比较好的情况下，才需要通过品牌这个媒介，让别人来对比和评价产品的品质如何。无论是对企业还是对社会来讲，品牌可以降低供应方和消费方的一些成本。现阶段，由于房地产品牌的根基太浅，我国房地产品牌成熟尚需假以时日。其主要原因有三：一是品牌的形成在很大程度上有赖于消费者的成熟，而商品房消费者的品牌意识尚未形成；二是国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制，品牌在消费者心目中的形象定位模糊不清；三是房地产开发具有明显的地域性特征，由此开发商开发的各项目之间、项目与开发商之间的品牌形象连接容易脱节，这是房地产品牌经营最难克服的先天存在的阻力。随着市场经济的发展，消费者品牌意识的提高，一些房地产企业开始尝试由产品经营进入品牌经营，站在品牌的高度来运作市场。进入2009年，房屋空置率不断攀升，房地产业进去高度竞争的时代，品牌效应开始显现。2000年王健林提出万达品牌整合，从“知道足球就知道王健林”到“知道房地产就知道王健林”，万达走了一条完整得品牌路线。1994年以来，全国刮起了大连万达风，大连足球在全国声名远播，万达也成为了家喻户晓的品牌。乘着足球打下的品牌效应，王健林适时退出足坛，让万达房产的品牌跟上了足球的脚步。经过近10年得调整，万达的品牌依然深入人心，而万达的房产也同样受人追捧。借助足球产业功率强大的助推器，大连万达已成功进入二度发展空间。品牌成为了万达进军的先锋，房产未到品牌先至，为万达进军全国扫除了不少障碍。王健林在一次访谈中说到：“足球给我们公司带来很高的声望和美誉度，为我们向异地发展奠定了良好的社会基础。足球踢出了‘万达’的影响力，显示了‘万达’的实力。如果没有足球，我们可能还需要更长的时间才能成为全国的知名企业。”与其说足球成就了万达，不如说王健林对品牌的看重使万达走在了房产企业的前列。品牌驱动就是建立起以品牌为主导的战略，企业的经营活动以品牌为核心，一切活动的目标就是提升品牌价值，塑造品牌的强势地位。这是未来房地产发展的趋势，卖的不是房子，而是一种情感与文化，实现的是品牌与消费者的情感沟通，带给消费者的是一种体验，而品牌此时已经发展成为情感品牌。第4章提升房地产企业核心竞争力的途径市场竞争力有限是我国房地产企业面临的普遍问题，而次贷危机的爆发是市场竞争力逐渐上升。随着房地产市场竞争的日趋激烈，我国房地产企业唯有追求企业核心竞争力的培育和提高才可谋求长期竞争优势，促进企业及行业的可持续发展。4.1寻求人力资源开发的制高点确定房地产企业的关键人才实际上不同的人，不同的职位在价值创造过程中的作用是不一样的。房地产企业的技术人才有三类：核心技术开发人才，技术应用人才和技术操作人才。核心技术开发人才是掌握企业核心技术的人才，对房地产企业而言主要是指具有市场定位能力，功能规划能力及设计识别能力的人才；技术应用人才是把开发出来的技术及时转换为产品或服务的人才，确保生产出来的产品符合甚至超过开发要求的水平，并能够对新技术的不足之处提出改进意见；技术操作人才是直接将产品加工出来的人才，对房地产企业而言，后两种人才主要是项目负责人、工程技术人员。由于这三类人才对专项技术的把握程度不同，因而在企业中的作用和影响也截然不同，对企业的作用和影响逐步减弱。这三类人才在企业经营活动中的作用和影响各不相同，经营决策人才的状况如何对企业发展有非常大的影响，甚至会决定企业的成败。所以经营决策人才和核心技术开发人才是提升房地产企业核心竞争力的关键人才，而在家族式的企业中这是较难通过家族内部完全解决的。完善科学的人力资源管理体系人力资源招聘和市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才。招聘之前必须评估公司的人才现状，掌握内外部的人力资源信息，制定科学合理的人力资源规划。在招聘人才的渠道方面，利用网上招聘、人才市场、猎头公司、专家引荐等手段，采用科学的人力素质测评技术。如面试心理测试、评价中心等方式选择合适的人员。建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系。薪酬体系是一名员工价值最直接的体现，也是员工看重最实际的方面。在设计绩效考核体系时应注意，要避免为了考核的全面使考核缺乏可操作性；针对不同岗位设置不同的绩效考核方式，避免完全量化状况的出现，发挥主观考核的优势；绩效考核要随着企业发展适时调整。房地产企业各经营业务性质相异，经营复杂的特点要求其薪酬设计的多样化，根据国家政策、经济环境、人才市场状况、同行业其他企业薪酬状况等因素，再结合自身情况制定可行的薪酬管理体系。4.2从资金链体现雄厚资金实力房地产业是资金密集型行业、投资金额大，回收期限长，房地产企业发展需要有雄厚的资金实力做后盾。资金链，是一个企业的鲜血，几乎所有的企业稍做大一点，就会违背企业经营效率这个根本，因此，如何保证资金链的连续性发展，可以说是企业经营的根本。一要有充裕的自有资金；二要有良好的融资能力。充裕的自有资金和良好的融资能力在一定程度上相互促进、相辅相成。目前，我国房地产企业自有资金不足，融资渠道单一，使房地产企业开发规模小、水准低、配套设施不完善，难以实现集约化经营，抗御风险的能力差，资金链条十分脆弱，直接制约了我国房地产企业的健康、持续发展。如何开阔融资渠道，增强资金链就成了各大房产企业关注的焦点。产业链适时横向发展多方面的产业链在有效抵御金融风险的前提下也是增加现金流，提高公司流动资金的有效途径，从而增强了公司的资金实力。横向发展的途径有兼并、投资、收购等等，通过不断得资金衍生增加总公司的资金实力。上市融资上市是一般企业常用的融资方式，也是现阶段有一定规模的企业通常选择的路。上市使融资面更加广泛，融资额更加巨大，但是一旦企业上市，市场的波动对企业的影响也将变得更加剧烈。这是风险和机遇并存的方式，企业本身必须有很好的操控性和预见性。提升企业品牌和信用度从开发企业的债权融资情况看，由于没有企业债券的发行、不动产基金和不动产信托基金的支持、抵押信贷的证券化，使企业债权融资都集中于银行，银行成为唯一的债权融资出口。这样造成开发资金的信贷、物业抵押的信贷、购房的消费信贷、建筑企业垫付的工程资金都依赖于银行。企业的融资离不开银行的支持，良好的品牌和信用影响能使企业在融资时得到更大的信任和支持。信用度，这本身就是一个抽象的概念，也是一个较难建立的项目。信用，是长期持之以恒换来的回报，说白了就是诚信，是企业能按照法规按照合同，诚实守信得处理问题的体现。现今社会，信用两字越来越重要，不但是银行体系，客户也是很看重的。所以，良好的信用保证是21世纪企业发展的先决条件。当然，好的信用度能更好哦得解决银行贷款问题，从而解决企业的资金问题。4.3提升品质，优化性能房屋品质包括房屋本身的质量和物业等后期服务的质量。在当前房地产市场，房屋本身的质量虽也时有发生，但有政府机关和媒体的介入，房地产开发商基本能保证房屋应有的使用性能。当然偷工减料的地方也是存在的。物业管理的不完善是现阶段我国房地产市场的严重诟病，许多开发商在卖出房子后就算服务完成了，没有优质的后续物业管理跟上，使得小区的环境和治安陷入紧张的状态。房屋质量的提升可以从三方面入手。建筑设计建筑设计是房屋质量的关键点，是建筑物的根本。建筑设计质量能否保证从根本上关系到房屋本身的质量问题。建筑设计指标不能一味得放大，更不能偷工减料，要从经济实用的角度，合理取定各个指标，优化设计。施工质量施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。施工质量是最直接关系房屋质量的工序。施工质量控制是建设业内讨论的一个大问题，控制的方面主要集中在施工人员的能力提升，工程材料的质量控制，施工现场的管理控制。房屋维修阶段的控制房屋维修是一个正常的过程，也是一个重要的环节，许多企业对于房屋维修都报着轻视的态度，没有认真对待。任何一个事物，能否合理的保护它决定着它的寿命。所以房屋的维护必须得由建设方重视起来。房屋维修主要集中的外墙清洁，内墙粉刷、屋面露面的防水、厨房卫生间的防水等等。建设单位能够适时认识得对房屋进行检查和整修，这样能够有效得提高房屋的质量和寿命。4.4完善客户服务体系在做好售后服务前必须要界定售后服务的性质和工作内容。售后服务是从销售开始到房产期限结束期间内的全过程全方位的服务，它可以分为三大块：销售服务、验房细节和物业管理。从客户需求出发，优化销售服务意识从营销服务中吸引客户来咨询，到销售服务中和客户签订购房合同有一个很长的过程。因为置业是一个周期比较长的购买行为，尤其是高级公寓、别墅等，而与客户购买有关的影响人、影响因素等也比较复杂，所以客户资料管理和客户跟踪、关怀就成为房地产企业的重中之重。同时，通过现有客户的再支出或推荐也可以进一步增加销售额。1.向上销售向上销售指根据既有客户过去的消费喜好，提供更高价值的产品或服务，刺激客户做更多的消费。这就要求房地产商在销售时做到优点突出，特性明显。显而易见的效果是使人们记住和满意的重要因素。房地产业的换代间歇期较长，长效的优势是做好向上销售的基础。2.交叉销售交叉销售是借助CRM(客户关系管理)，发现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式。现今人们在配套设施越来越看重，配套实施的齐备程度是影响购买者的重要因素。而小区内的住户又能有效得带动小区周边各配套设施的经济。完善配套设施是经营者，开发商和住户三赢的局面。3.链式销售链式销售是通过客户口碑传播而吸引其他人来购买。作为长期的投资，住户不会随意购买某处的楼盘，多听多问多看，是大多数购买者的心态，所谓货比三家。完善客户系统，建立对客户长效得服务跟踪体系，合理利用客户的传播效应，使客户能最直观直接得得到楼盘和开放商的信息。代表客户利益，细化验房的每一步工作交房是否成功，关键在于工作是否做在前面，做得细致，是否充分代表客户利益。第一环节，在工程建设周期过程中，客户经理应当参与项目各个分项工程验收，在该环节售后服务主要是陪同分项验收，了解工程情况，确保对项目各个方面皆有所掌握，以备客户咨询、投诉。第二环节，售后服务中心会同项目工程部、营销部门对每一套房屋进行自查。发现问题，由工程部及时责成施工单位整改，以做好房屋转交物业公司前的排查修整工作。第三环节，物业管理公司、营销部门、售后服务中心、项目工程部四个部门再次对每一套房屋排查验收，确保每一套交到客户手上的住宅都是合格的，令客户满意的。在与物业管理公司共同验房的过程中，还可进一步分工，客户经理主要查看房屋主体工程质量，重点关注房屋内部质量，物业经理负责房屋公共区域设施设备的验收。重心前移，着眼于小区长远建设把售后服务工作重心前移到交房之前，要求中标的物业管理公司制定全面、详尽、具有针对性的小区物管方案。在工程建设期间，凡物业公司提交的每一份专题报告、每一条建议，都必须认真研究，采纳其中有益的意见，为日后小区的管理打好基础。如在建设过程中出现的变动情况由售后服务部门及时和客户及时沟通交流，介绍建设情况，说明各项缘由，以取得客户的理解。如有必要，可以举行业主听证会，广泛听取业主的意见。在小区交付使用之后，业主委员会成立之前之间的衔接期，利用售后服务中心与客户之间畅通的沟通渠道，把客户对物业管理的意见反馈给物业公司，并全力配合解决。即使在业主委员会成立以后，仍能与业主委员会、物业公司形成紧密的三角合作关系来参与小区文化的长远建设。4.5强化品牌意识，树立品牌旗帜房地产品牌化可以三步走：品牌的培育、品牌的建立和品牌的管理。深入理解品牌概念品牌的培育是从管理层开始对品牌的重要性有个实质性深入的了解，确立品牌的重要性地位。房地产品牌的培育不仅仅是对楼盘品牌有深入的理解，对房地产企业的品牌也要有深刻的理解。这是管理层自身的意识形态。建立房地产品牌房地产品牌的建立是一个长期而复杂的过程，需要有持之以恒的决心。品牌策略一旦确立，应当持之以恒，不可半途而废。如果品牌形象、定位朝令夕改，将模糊自己的品牌个性，破坏了品牌精神气脉的贯穿，最终使消费者雾里看花，难以建立强势品牌。万科“建筑无限生活”的价值主张贯穿其各个项目开发之中，奥林匹克花园“运动，健康”的理念一直在其不同项目上得以体现，这都是持之以恒的表现。同时品牌又是一个贯穿全过程的建设，在房屋质量、营销、物业等等都无时无刻得在建立品牌和成就品牌，所以，只有精益求精得做好方方面面，品牌的建立才是最稳固最无懈可击的。品牌管理要加强所谓品牌管理，是对品牌的全过程进行有机的管理，使品牌运营在整个企业运营中起到良好的驱动作用，不断提高企业的核心价值和品牌资产，为企业造就长久的金字招牌打下基础。它承担着对品牌建设进行计划、组织、协调、控制的职能，其本质在于调动企业全部力量，以品牌为焦点，实施对顾客购买认知与购买行为的全过程管理。品牌管理应从长远着手，不能只取短期的轰动效应，而应该努力培养消费者对企业品牌长期的美誉度和忠诚度。对企业来说，应该建立品牌管理组织，专门负责品牌的设计和传播工作。品牌建设不仅体现在企业形象识别，具有统一的理念和行为，也与企业文化建设有密切的关系。在品牌管理中，市场宣传是很重要的一个方面。市场宣传不单要宣传产品，更要宣传企业，要把品牌性质、企业精神融入其中，通过媒体传向大众，使企业形象向企业品牌转化。在确定企业经营理念的基础上，抓住产品推广的有利时机，有计划地、连续地、稳定地进行广告宣传，分阶段达成建立知名度，提高偏好度的宣传目标。第5章结论现代房地产企业的竞争，已不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的比拼，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。企业在成长与发展的过程中，其核心竞争力不是一成不变的，企业需要根据市场、政策、以及自身的优势建立适应自身发展的核心竞争力，也只有这样，企业才能在残酷的市场竞争中立于不败之地。房地产企业核心竞争力的各个因素之间都是相辅相成的。人才、资本、房屋产品、客户服务及品牌等这五个因素都不是独立的，每个因素都对其它因素产生着重要的影响并被其它因素影响着。参考文献[1]决策资源集团房地产研究中心.中国地产巅峰管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.59～279[2]尹隆森、孙宗虎.