读管理成就生活

读书分享简介本书作者为[奥]弗雷德蒙德·马利克，是欧洲著名的管理大师和管理教育家，以及欧洲著名的“圣加仑管理学派”的创始人。管理学创始人彼得·德鲁克对他的评价是：马利克教授的确是当今“管理学中最权威的人士”。作者最重要的观点是没有全能的管理者，只有高效的普通人。优秀的管理者风格、性格各异，但是都能取得出色的绩效。只要掌握了管理的原则，任务，工具和方法。分享内容管理职业的组成要素任务工具原则职责职责与伦理道德密不可分。不可教。一个对自己的行动缺乏责任感或根本不负责任的人，不能成为管理者，而且也永远成为不了真正的管理者，哪怕他在社会中的地位显赫。管理的六大原则分享内容必须遵守1、关注结果2、为整体做贡献3、聚焦关键4、利用优势5、信任6、正面思考分享内容管理的五大任务BECDA制定目标组织决策人的发展监督必须去做管理的七大工具：1、会议；2、报告；3、工作设计与任务控制；4、个人工作方法；5、预算和预算编制；6、绩效评估；7、系统的垃圾处理。分享内容需要反覆地训练和练习管理者在会议上投入了相当大比例的时间，80%的高层管理者在接受采访时声称，他们会在会议上花60%的时间；而80%的管理者则称60%的会议都是没有效率、毫无收获。会议是有效的管理工具，要遵循一些简单的规则：减少会议次数，只有经过周密考虑，没有更好的办法时才召开会议。关键成功要素：做好前期准备和后期跟进。准备会议议程和决议执行方案。好的议程只有少数几个真正重要的议题。主持会议需要自律。会议不应该退化为社交活动。没有行动就没有议题。必须关注下列问题：需要做什么？谁负责？完成时间？争取达成一致意见。做好会议记录。最重要的因素：会后的执行与跟进工作。会议分享内容报告写作报告时要面向接收者，语言简明准确，才能有效促进沟通和行动。写作给我们提供了思考的机会，甚至是强迫我们思考。分享内容分享内容

工作设计与任务控制工作设计的6种错误现象工作量不够工作量过大缺乏实质性工作内容多人参与同一项工作（凡是能够分开的工作，就应该分开。不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。）几乎包含一切的工作。要命的工作或无法完成的工作。任务控制效率是正确地做事，效能是做正确的事。要确保员工做正确的事，即将主要精力放在关键事项上，就要进行任务控制。进行优先级的制订，清楚准确的任务界定，是实现组织有效管理的第一个必备环节。第二个重要步骤是有效地控制人力配置。为了实现效率与效能，让最优秀员工做最重要的事情，把事务性工作分配给其他员工。

有条理的系统性工作方法，是开发利用个人才能的关键，必须成为选拔管理者的一个重要标准。工作方法是个性化的、取决于总体环境和条件（职业、职位、年龄、出差、基本工作条件、组织上司、行业）。需要定期评估和调整工作方法（每三年或有工作变化时：承担新任务、晋升时、更换上司时、发展重要变化时）。基本技能：时间的利用；处理输入（我自己必须做什么？我必须让别人做什么？那些事可以晚点做？）；沟通工具（电话、传真、电子邮件）；准备文件；日常事务和预约；记忆系统（知识管理）；核查单——把流程变成常规行为维持关系的系统；秘书的使用。对工作要采取轻松而进取的态度。个人工作方法分享内容分享内容作为管理工具，以此有条有理地安排全部计划，并围绕它部署工作，配置资源、规划协调、人际沟通。把数据变成信息，从差异中获取信息，分析偏差（消极的和积极的）。可以分为业务预算与创新预算。关键条目的财务预算要预算到人，做最坏情况的预算，有清晰的记录。绩效评估系统的垃圾处理管理者应该与医生完全相反，不关心人的问题，而是关心人的优势。通过一个人先前取得的绩效，我们可以非常可靠地找出他的优势，这才是绩效评估的真正目的。没有标准化的评估标准。量化评估的后果：表面上的精确性、表面上的客观性、无关痛痒的评估内容以及用仪式取代真正的责任。建立一套清除过时的、需要淘汰的、不必要的事物的流程。在我们现在做的所有事情中，假设以前没有做过，那么，哪些事情我们不会再次去做？应该放弃、停止何种工作？每隔三年进行一次分析。这可以导致真正有效的精益管理和流程再造。预算和预算编制

一般而言，人们是可以接受失败的，但是，让他们参加一场不是偶尔会失败，而是注定会失败、绝无可能成功的“游戏”时，他们也会拒绝接受失败。当他们总是绩效很差，而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时，结果也就事先注定了。那些还有其他更好选择的人将会离开组织，而另外一些人可能由于年龄原因而无法找到其他工作，他们表面上不会做什么，但是会从内心进行“放弃”。他们人出现在工作场所，但只是为了工资而工作，而不是为了工作而工作。他们只是“旁观者”而不是“参与者”，而员工和上司之间的信任，已经无可挽回地被破坏了。

因而，主管必须牢记两条规则：①下属的错误就是上司的错误，必须出手支持和帮助下属，而不是指责他，否则休想留住他的信任。②自己的错误就是自己的错误，一旦把自己的错误推到下属身上，将伤及双方的信任基础。一旦我们和下属就某项要求或某个规则达成了一致，就应当说到做到。不要玩“失败者的游戏”坏组织的症状：

1）管理层级的增加。

因为每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。每个层级都意味着更多的压力，并且是惰性、摩擦、成本的一个新来源。2）经常讨论跨部门工作。

这是一个危险的信号。要求人们“关联式思考”，关联式思考相当有难度，只有少数人能精通此道。即使进行大量的培训，也不一定就能让大家掌握此项技巧。对于绝大多数人来说，跨部门工作和关联式思考只会给他们增加要求，并且都是他们无法满足或者很难满足的要求。因此，正确的基本原则应当是反其道而行：如果只有很少的、必要的跨部门工作，那么这个组织才正常。3）过多的人参加过多的会议。

会议怪圈是组织出问题的强烈征兆。真正的工作很少能在会议上完成，实际工作都是在会前或会后做完的。要想取得成果，就得尽量降低人际交流的必要性。坏组织的症状：

4）人浮于事。

有能力的、称职的、能够不受阻碍放手工作的员工，永远是组织中最富有生产力的资源。如果若干人都在做同一份工作，这个组织就是有问题的。5）协调者及助理存在的必要性。

这些人应当控制在最小程度，他们会浪费其他员工的时间。不合理的组织的一个标志就是：无关的东西大量出现。人们开始关心身份、职位、学术头衔和学历证书，而不是关心成果；关心有趣的事情，而不是关心重要的事情。于是成本就会上升。6）太多蜻蜓点水式的工作。“蜻蜓点水”式工作会使员工远离绩效与责任。而员工需要有几件重要的事情来实现自我激励，获取尊重，甚至从中获得满足与快乐；员工还需要几件引以为傲的成果，并以此获得同事、上级、下属的持久尊重和欣赏。必须有监督，尽管人们不喜欢。最好是自我监督，但也不能放弃外部监督。信任是监督和激励的基础。特别是以下两方面：信任人们的能力，信任他们努力工作的意愿。监督会影响：激励制度、企业文化、财务安全。过多的检查费钱而有害。可以通过一些方法进行有效的监督：1）检查次数最小化：我们必须严格控制自己，只能进行最少次数的监督检查。否则，会造成混乱和影响人们正常工作。2）抽样而非全面检查：只要有可能，就应该采取抽样的办法。3）行动导向而非信息导向：有效的监督一定可以控制人们的行为，古语说：人都是在受控状态下有所行动。监督主要是为了引导人的行为，而非满足管理者的信息需求欲望。信息导向的监督，让人感觉被窥视。4）不要有意外：对于那些有可能演变成问题的事情，一有迹象就应当立即上报。5）对正在进行的工作实施全面监督：管理者必须经常提醒周围的人不要忘记或忽视已经决定了的事情。6）仅有报告时不够的：管理者亲自到现场，可以获得员工感知道的东西，而非仅仅是描述性的报告。7）善意的视而不见：有些事虽然不对劲，但也不必马上采取行动、或激烈行动，可以善意的视而不见。但具体对哪种情况适用，要取决于我们的经验、智慧、平衡感及人性。8）监督必须针对个人：对有经验的老员工，有些方面的监督是一种侮辱，而对新员工，则是一种相互了解。

应用管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成效。

本书提炼出了堪称行动指南的管理的六大原则、五大任务和七大工具。具有很强的可操作性，比如我们可以按照本书的提到的8大原则，进行有效的监督检查。但是完成书中所提的原则、任务和工具本身不是简单能够做到的，需要我们反复地练习和训练。

知道这回事并不能让人们的工作变得有效，只有付出实践才能达成有效性。管理原则看似简单，但对很多人来说，依照这些原则采取行动却很难。首先，管理原则的执行需要自律，我们必须克服自己的天然习性。书中，作者也提到“短期的成功是毫无意义的，长期的成功才有价值――长期不是3年，而是30年”，也是在告诫我们，管理者同样需要经过长期的沉淀和修炼，才能持续产生价值。管理学大师德鲁克有一句名言：

对于该书提到的“坏”组织的症状，我们需要警醒。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中也发出了相似的警告：“