生物圈与经济体运营循环模式

生物圈与经济体运营循环模式一商业生态系统简介二万达的发展三万达的成功四苹果案例分析五生态圈之启示录所谓商业生态系统，是指以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。是供应商、生产商、销售商、市场中介、投资商、政府、消费者等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。它们在一个商业生态系统中担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统。在这一商业生态系统中，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，注重社会、经济、环境综合效益，共同维持系统的延续和发展。商业生态系统的概念1996年，美国著名经济学家穆尔（Moore）在《哈佛商业评论》上首次提出了“商业生态系统”概念。消费者需求驱动经济的发展加速商业生态系统的形成超分工整合的发展导致单个企业无法独立为消费者提供全套产品，所以为了满足消费者的需求，企业必须与相关的企业更加紧密的合作。也就是说，消费者的需求推动了企业间的联合，并最终走向一个更高水平上的合作，即商业生态系统商业生态系统的发展1、建立在企业生态位分离的基础之上2、强调系统成员的多样性3、关键成员对于保持系统的健康起着非常重要的作用4、系统的运作或动力是来自系统内部各个要素或各个子系统之间的相互作用5、自组织的特征商业生态系统的特征万达万达大连万达集团创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。万达集团2013年收入1866亿元

创造连续8年增长30%奇迹。万达的前身

1988年，西岗区房管处下属一个刚成立不久的房地产公司，因总经理的经济问题负债几百万，濒临破产。西岗区政府为了拯救这个"烂摊子"，面向全区公开招贤，34岁的王健林决定抓住这个机会。当年年底，王健林成为了大连市西岗区住宅开发公司(以下简称"西岗开发")总经理。而此公司也成为了万达集团的前身。万达集团的产业房地产：文化：酒店：购物：企业理念核心理念：万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。万达愿景：国际万达百年企业（国际万达：企业经营规模达到国际级；企业管理达到国际级；企业文化达到国际级。百年企业：追求基业长青；追求长远利益。）万达使命：共创财富公益社会万达精神：勤学敬业志在必得万达价值观：诚信人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。经营理念基本理念：突出优势整合资源效益优先现金为王管理理念：人才理念：人是核心资本沟通理念：沟通贵在坦诚学习理念：万达就是学校服务理念：服务关注细节领导理念：领导重在执行质量理念：质量是立身之本制度理念：制度就是严格成本理念：成本检验管理水平企业成就（2004~2013）2013年王健林获2012年度中华慈善奖“最具爱心捐赠个人”奖。2012年万达集团党委被中共中央组织部授予“全国创先争优先进基层党组织”称号，被辽宁省委授予“辽宁省创先争优先进基层党组织”称号。万达集团获由中宣部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署等四部委联合颁发的“全国文化体制改革工作先进单位”称号。“万达义工”获北京市社工委、北京市慈善义工协会颁发的“最美慈善义工十大榜样团体奖”。万达集团获2011年度中华慈善奖“最具爱心捐赠企业”奖。王健林董事长当选“2012CCTV中国经济年度人物”，继2005年之后第二次当选。2011年中组部等部委评选万达集团党委为“双强百佳党组织”。万达集团被中国商业联合会评选为“中国入世十年最具影响力企业”。王健林被中央统战部、全国工商联、人力资源与社会保障部等部委授予“为建设小康社会作贡献先进个人”称号。万达集团获得由国家民政部颁发的第六届中华慈善奖“最具爱心内资企业”奖。2010年万达集团党委被辽宁省委评为“首批辽宁省非公经济组织党建工作示范点”。万达集团获得中国企业文化促进会颁发的“全国企业文化建设先进单位”称号。万达集团获得国务院扶贫办、中国扶贫基金会等机构颁发的“中国消除贫困奖”。“万达慈善关爱行动救助项目”获得国家民政部颁发的第五届中华慈善奖“最具影响力慈善捐赠项目”。王健林被中共中央、国务院、中央军委授予玉树地震“全国抗震救灾模范”称号。2008年万达集团获得由全国工商联颁发的“抗震救灾先进集体”称号。万达集团获得辽宁省委、省政府颁发的“辽宁省抗震救灾先进集体”称号，王健林获得“辽宁省抗震救灾先进个人”称号。万达集团被中国企业联合会、中国企业家协会评为“2007年度中国最佳诚信企业”称号。上海周浦万达广场荣获“2008中国新地标商业地产项目奖”。哈尔滨万达索菲特大酒店荣获由亚洲旅游联合会、中国旅游与酒店管理协会、中国时报等6家独立机构评选的“2008亚洲酒店业最佳商务品牌酒店”，是黑龙江省唯一一家上榜的酒店。万达酒店建设有限公司荣获中国酒店星光奖“2008中国酒店最佳业主”。宁波万达广场商业管理有限公司荣获中国商业联合会购物中心专业委员会授予的“2008年中国购物中心区域经济贡献力特别大奖”。2006年万达集团获得国家民政部颁发的第二届中华慈善奖“最具爱心内资企业”。万达集团被辽宁省委、省政府评为“文明单位”。万达集团被国家劳动和社会保障部、全国总工会、全国工商联评为“全国就业与社会保障先进民营企业”。2004年万达集团被大连市委、市政府评为“扶贫帮困先进单位”。万达的发展深度影响着中国房地产市场和很多城市的商业中心发展。这一点毋庸置疑。一个万达广场，一个城市中心。这一点也并非虚言。一直到今天，万达的产业链几乎覆盖了整个地产的链条。物业租售、自有商家品牌、住宅、酒店、写字楼、商业物业、商业管理运营公司、规划设计团队等等。成功的原因创新制度创新发展：万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。制度完善：万达集团建立了完善的企业管理制度。社会责任万达集团具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的品质”，主动承担社会责任，做好企业公民。2010年4月，为玉树捐款1亿人民币。关爱员工万达集团视人才为企业的核心资本，管理团队全部具有大学本科以上学历，40%以上具有硕士、博士学位，平均年龄36岁；高管中70%具有硕士以上学位，平均年龄不到四十岁。万达集团的员工流失率在全国大型企业中是最低的，中央电视台和国内著名的专业中介机构调查显示，员工对于企业发展前景、文化氛围、物质待遇等方面的满意度在全国企业界中遥遥领先。良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化是万达集团凝聚力的核心要素。商业模式商业模式

万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。

前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。

中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。

后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。

2010年上半年，万达集团收入为362亿元，比去年同期增长200%；其支柱企业“万达商业地产”的合同销售额334亿元，比去年同期增长200%以上；现金回款金额271亿元，比去年同期增长285%。

近年来，万达仍在马不停蹄地扩张。截至2010年底，在全国开了42个万达广场，2011年计划开17个。

快速复制意味着标准化，为此它提出“两个70%”的概念，即到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受该城市70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。这“两个70%”的定位，决定了万达只能定位于比较大众化的中端市场。

万达的盈利模式比较传统，它综合了地产出租和出售两种盈利方式，享受地产开发和资产溢价双重利润。

万达第三代产品中，核心商业购物中心采取“只租不售”模式，随着物业的升值，获得资产溢价。公司的销售部分主要是住宅、写字楼和小型商铺，占项目整体比例的40—60%，并从中获得开发溢价。

万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目销售部分的还款平衡投资现金流，商业持有部分的租金较低，以达到“稳定开发”的核心目标。“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。万达的商业生态系统

在万达的商业模式里有提到，万达的模式是以售养租。对于业主，万达按传统房地产的模式将住宅、写字楼和小型商铺出售出去。但是对于商家，万达“只租不售”，因此商业购物中心给其提供大量租金。而城市综合体里的影院和百货市场，则交给自己的品牌，如万达影院、万达百货发展。其中的高级酒店，则自持物业，委托经营……同时，万达邀请国际品牌主力店和设计公司加盟，共同设计。使其知名度不断提升，与中铁、中建达成战略合作进行施工……自此，万达引领的城市综合体构建出了属于万达的生态体系。而万达则是整个生态体系的看护者。生态圈之“启示录”商业众案六组马克思主义学院陈凤玲2102130116公司仅拥有一种商业模式是远远不够的,领导们必须建立具有分享意义、产生特殊恢复力和机动性、抵御灾难的强健的共同体——生态圈。于生态圈中所见：启示企业的目光由内部转向外部1成员企业共生共进2拓展周边业务，强调多样性3突破传统竞争格局4N······No.1企业战略重心转移：内部→外部

在生态圈战略中，商业领导的特殊任务是创建志同道合的共同体。将战略重心从企业内转向企业外，从经营企业自身能力、资源转向撬动价值平台相关企业的能力、资源。企业考虑的是如何将平台作大，吸引更多伙伴加入生态圈，实现资源优化、利益扩大化。No.2生态系统中的个体共生共进

在一个生态系统中，每一个生态个体一起工作，一同创造未来。各成员分工协作，为共同的目标，有机地联合成一个整体，协同为用户创造价值，实现生态圈的整体价值最大化。共生的核心，是创造一个价值平台，这个平台可供生态圈中各商业伙伴共同利用和分享，从而使价值创造活动能够得以系统化地组织。No.3拓展周边商业业务依托价值平台，在发展核心业务之外，瞄准市场定位，开拓边界业务任何产业都有其发展边界，通过重新关注最适合的市场和微观经济环境的产业区域，将一些资源转移到新的生态圈，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，从而成功地穿越未来更宽广的市场范围，进行多元化市场开发。No.4改变传统竞争模式竞争1.0（传统的竞争）：价值链的竞争——利用企业自身能力或资源来构建竞争优势（主要依赖企业内部自身的资源协调与整合）竞争2.0（新型竞争）:突破了