精益生产OPP-张先宏 -

启动你的精益之旅主讲人:张先宏老师第一单元基础篇第一章：精益生产起源第二章：浪费与效率第二单元工具篇

第三章：基础工具第四章：自働化第五章：准时化第三单元总结篇第六章：精益之旅【课程大纲】学完本课程，学员能够：了解精益生产系统起源区别增值和非增值工作描述工作现场的七种浪费了解精益工具的工作原理运用精益工具改进你的工作运用精益生产体系评估你的工作运用价值流图析，认识价值、发现机会、持续改进初步设计精益改善路线图和精益改善启动/实施计划运用精益原理改进过程设计、工厂布局、现场管理等，提高企业盈利能力精益思考:在正确的时间、正确的地点,以正确的数量、正确的方法、做正确的事情【课程目标】你的企业是否存在下列问题？品种越来越多，批量越来越小交货期越来越短,紧急订单越来越多频繁的设计变更与订单变更不断变化的市场需求使得生产能力有时不足,有时过剩生产计划失效,生产现场茫然不知所措频繁地切换生产线原材料供应商无法按照要求及时供货库存不断增加,场地不够用利润空间越来越小中国企业实施精益的七大误区误区一：对精益全景理解不够，对本企业推行精益信心不足误区二：缺乏全局视野，认为精益模式只是生产部门的事情误区三：以为精益不过如此，不懂将精益复制到整个企业、

供应链误区四：急功近利、缺乏耐心，误信江湖术士的精益万灵丹误区五：不懂调整组织架构，以配合、支持精益的有效实施误区六：过度迷恋精益技术、工具，忽视推行精益人才梯队的建设误区七：忽视总裁作为对精益的第一推动，要求下属精益，自己却不精益，生命进化的法则——适者生存庞大的身躯—能量负担低下的神经系统—信息反馈迟钝不适应多变的自然环境灭亡恐龙世界的悲哀：23000－6500万年前第一章精益生产起源精益生产概述丰田生产方式的起源精益生产的诞生与发展制造业发展的历史精益生产体系1、精益:精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性一、精益生产概述（LeanProduction，简称LP）人力设备时间场地物料资金最少的合格的产品正确的数量准时的供货具竞争力的价格最大的利润精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费，提高质量、减少库存、缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式精益生产是一个解决问题、持续改进的长征精益生产是精益思想的一种应用

精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素：寻找价值认识价值流让作业流动起来按客户的需求拉动生产持续改善

同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。２、精益模式的核心理念1951开始“动脑筋，提方案”活动丰田公司经过60年不断改进后，只需要用原来：一半的人力一半的制造空间一半的投资一半的生产周期一半的产品开发周期少得多的库存就能生产出质量更高、品种更多的产品丰田映象自働化批量生产丰田佐吉（SakichiToyoda）丰田喜一郎（KiichiroToyoda）19371896自动织机汽车19451949战后经济萧条社会紊乱资源奇缺需求复杂技术较弱设备昻贵融资分裁离员销过售剩公人司员1950朝鲜战争爆发订单急增虽救了丰田但还是无法达到福特大批量的成本1700人，痛定思痛用三年时间赶上美国，否则日本汽车工业将难以为继石田退三日德美本国国生的的产三九率分分是之之一一学福特模式上半个月没工作，下半个月忙吐血太平洋战争1924二、丰田生产方式的起源自働化JIT1970TPS是危机下的产物19501962JIT两个核心理论消灭浪费降低成本通过有效时间管理获得高效率，实现准时化大野耐一（TaiichiOhno）阿贫一制拉油个造伯时永业战代不神争诞亏话爆生损发了的必须使用非常规的方法才能生存！TPS石田退三1954丰田英二（EijiToyoda）198230年增加100倍30年实现零库存通用人均利润1400美元丰田人均利润140-14000美元丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子，只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道TPS启发于美国的超市和福特流水线一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法……价值和价格不能混淆随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大无论动作多么频繁，也不算是劳动“生产过量”就是犯罪不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线不停车往往是因为人多，所以才发现不了问题必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线“Mr.Ohno”大野耐一与TPS凌志-1989

通用丰田福特戴—克大众销量（万辆）860678672430502销售额（亿美元）18551290164216001050纯利润（亿美元）381015613全球五大汽车公司2003年经营实绩：日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐“头把交椅”。例：2004年7月20日中国汽车报如今的丰田已经成为一台“完美动力(thePerfectEngine)”想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精益生产是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。排名公司中文名称营业收入利润排名公司中文名称营业收入利润1沃尔玛378,79912,73111戴姆勒177,1675,4462埃克森美孚372,82440,61012通用电气176,65622,2083英荷壳牌355,78231,33113福特汽车172,468-2,7234英国石油291,43820,84514富通集团164,8775,4675丰田汽车230,20115,042

15法国安盛集团162,7627,7556雪佛龙210,78318,68816中石化工159,2604,1667荷兰国际201,51612,64917花旗集团159,2293,6178道达尔187,28018,04218大众汽车公司149,0545,6399通用汽车182,347-38,73219德克夏银行147,6483,46710康菲石油178,55811,89120汇丰集团146,50019,133（百万美元）2008年《财富》500强排行榜(2008年07月10日)《改变世界的机器》三、精益生产的诞生与发展麻省研究院美国军方以政府指令进行推广随后汽车业与非汽车业加入如美国波音、惠普JamesWomack詹姆斯.

P.沃麦克

DanielJones丹尼尔.T.琼斯

命名为精益生产Lean意即瘦、无肉，没有脂肪、没有库存跳出丰田生产系统、跳出汽车行业，提炼成普遍适用的管理技术《精益思想》从方法到文化从经验到理论新的生产方式---精益生产正式诞生“零库存”19901993197919962005《精益解决方案》从制造业到服务业1、精益生产的诞生2、精益生产在中国的发展珠三角日资企业如奥林巴斯/理光/佳能/松下精益生产由日本人提供基本的思考和方法并用实践证明了它的强大生命力，美国学者和政府研究和实践证明了他的普遍适用性80年代初中国汽车企业领导人的评价：刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动零库存只适合丰田公司这样的日本企业，我们中国根本做不到中国企业要学的不仅是在完善的供应链基础上“零库存模式”，更应学的是丰田汽车从基础薄弱进化为世界一流企业的过程中的所积累的成功经验1997开始零库存又回来了2006引发中国工业界前所未有的重视名称混乱：零库存精益生产精实生产NPS名称混乱途径一：日本---中国------“零库存”途径二：日本---美国---中国-----“精益生产”途径三：日本---美国---台湾---中国------“精实生产”途径四：日本---台湾---中国------“NPS”4次制造业革命：福特制-大规模生产-20世纪初通用制-适应市场的规模生产，强调目标管理和管理体系-1920丰田制-适应市场的灵活生产，重视过程和全员参与1950敏捷型生产-整个价值链-供应链-制造链-客户链的整合2000批量生产MassProduction1900’s技术工人SkilledCraftsmanship精益生产LeanManufacturing1930’s1960’s1990’s敏捷型生产AgileManufacturingToday四、制造业发展的历史顾客想要什么颜色的汽车都可以---只要它是黑色的------福特一世精益生产与大批大量生产比较比较项目大批大量生产精益生产方式计划推动拉动生产大量重复小批量、单件对员工科学管理人本管理库存保持合理限度浪费追求业绩短期和局部利益长远和整体利益生产目标尽可能好追求尽善尽美工作方式分工，专门化多能综合工作组管理方式宝塔式权力下放、自主管理产品特征数量很大的标准化产品面向用户、生产周期短供货方式大库存缓冲JIT方式，零库存比较项目大批大量生产方式精益生产方式产品质量检验部门事后把关由工人保证，实现智能化，质量高，零缺陷返修率很大几乎为零自动化刚性自动化（很机械）柔性自动化，但尽量精简生产组织组织机构庞大精简一切多余环节设计方式串行模式并行方式工作关系相互封闭集体主义精神用户关系以用户为上帝，但产品少变化以用户为上帝，产品面向用户供应商互不信任，无长期打算同舟共济、生死与共雇员关系可随时解雇，工作无保障终身雇佣，以企业为家精益生产与大批大量生产比较（续）1、精益生产的12条原则

消除8大浪费---生产一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线关注流程，提高总体效益

----灭火不等于改善建立无间断流程以快速应变

---压缩流程中不增值的无效时间降低库存---丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。全过程的高质量，一次做对

---建立一个不会出错的品质保证系统基于顾客需求的拉动生产

---看板辅以ERP或MRP，戴尔的生产流程就被拉动起来五、精益生产体系

精益生产的12条原则（续）

标准化与工作创新

---将企业中最优秀的做法固定下来并改进尊重员工，给员工授权

----精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”团队合作

---最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划满足顾客需要

---丰田尽管产品供不应求，从不盲目扩大规模，每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍精益供应链

---丰田信息共享，风险与利益共担“自我反省”和“现地现物”

---在丰田，平均每年每人提交10个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施1、零切换2、零库存3、零物耗4、零不良5、零故障6、零停滞7、零灾害7个“零”目标2、精益生产七大终极目标消除浪费是丰田生产方式的特征---后演变成精益生产的思想基础观察你的身边－－－许多不增值的步骤移动过多没有流程对客户需求反应迟钝不能有效应对变化文书工作阻塞系统制造周期长交货不良你会发现：TheTPSHouse

丰田屋29丰田生产方式TPSJIT准时化节拍连续流

（约束管理快速切换）拉动信息（看板）

员工库存信息设备空间7种浪费均衡生产Jidoka自働化

Autonomation防错法内建质量工艺能力人机分离设备可靠性管理异常最大限度减少变数自动停线5个为什么目标:Q高质量,C低成本,D短周期稳定:5S＋可视化管理＋问题解决＋TPM标准作业持续改善团队合作人机工程生产安全环境安全员工士气精益思想与文化3、丰田生产方式TPS-丰田屋(ToyotaHouse)易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用4、精益生产实施过程全貌文化团队合作精益思想思考系统系统学会去看,纵览全局创建拉动,物料流动价值流图,创造连续流工具箱5S,6σ,7wastes,T/T,OPF,Pull,Std.Wk,JIT,TPM,CIPVs.Mg,KB,FIFO,Supmkt,Wt.Sp,PPS,5whys,PDCAAndon,Poka-yoke,Leveling,SMED,Cells,Workgroup人/合作伙伴解决问题哲学系统5、精益生产方式模型LeanProductionSystem第二章认识浪费与效率企业获利方式认识浪费七大浪费认识效率成本中心主义售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心主义利润=售价-成本利润取决于售价高低属于被动利润型靠销售量来赚取利润利润中心主义成本=售价-利润根据目标利润设定目标成本管理必须主动降低成本适用于买方市场一、企业获得利润的三种经营方式利润=市场决定价格-生产商控制成本１、管理的本质0-1+1增加价值提高产品/服务的附加价值，使价值最大化消除浪费最大限度地减少不增值劳动和资源投入创造性的管理活动封闭性的管理活动二、认识浪费（MUDA）Non-ValueAddedWork非增值劳动ValueAddedWork增值劳动2、增值与非增值改变第一次就做好客户愿意为其付钱＄将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务,从而改变产品的基本性质.一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动1)指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动2)尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。３、浪费浪费只是增加时间和成本，而不增加价值4、作业浪费的判断基准劳动浪费纯作业（工作）纯浪费作业附加作业（干活）多余或低效最少只使成本增加而不产生附加价值的作业，且非必须不产生附加价值但又必须伴随纯作业而一起实施的作业虽产生附加价值,但不是最少付出产生附加价值,且必须停工\多余搬运\寻找\等待切换\检查\维修\准备\拿放工件多余动作,过剩生产点焊冲压组装包装坚决消除减少改善5、浪费的三种形态（3MU）勉强（muri）：超过能力界限的超负荷状态浪费（muda）：有能力，但处于不饱和状态不均衡（mura）：不平衡的运作（有时超负荷，有时不饱和）案例：马拉松消灭浪费的逻辑思维通过准时化消除时间上的浪费认识浪费浪费形态七种浪费通过自动化提高产品质量降低成本提高作业效率消灭浪费获取利润浪费的判断基准通过准时化消除时间上的浪费认识浪费浪费形态七种浪费通过自动化提高产品质量增值作业浪费的表现形式消除浪费技术三、TPS的七大浪费ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6过多过早生产x不良品RUSH!WaterSpider搬运动作库存De-Burring加工Waste丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费

你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果------快与慢的分析。

移动费时费力搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。搬运肯定是浪费没有搬运比减少搬运更好

“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”－－－大野耐一第八种：员工创造力浪费效率=产出/投入四、认识效率假效率与真效率个别效率与整体效率稼动率与可动率劳动强化与劳动改善精益生产的着眼点JIT将产品的生产总时间表示为:产品生产总时间=加工时间+（整理，运送时间+等待时间+检验时间）增值时间非增值时间流程的效率=增值时间总制造周期（产品总生产时间）１、精益生产效率改善的着眼点生产周期（LT）＝存货数量*生产节拍传统制造业的改进0.5%10%改善-减少浪费重大改进90%微小改进99.5%典型的公司原先制造周期1%99%增值活动非增值活动缩短制造周期:识别并消除浪费物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！２、假效率与真效率例：市场需求100件/天10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品假效率真效率改善---能力提升效率提高了怎么没钱赚？３、个别效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力125件/H100件/H80件/H100件/H达成率125%100%80%80%奖金125%奖金标准产量奖金00效率个别效率高个别效率合格个别效率低个别效率低例：能力需求：100件/H以生产节拍为指挥棒≠个别效率整体效率4、稼动率与可动率飞机的可动率非得100%案例：感冒药与私家车稼动率=需要使用的时间/生产时间可动率=能供使用的时间/需要使用的时间5、劳动强化与劳动改善劳动＝工作+浪费改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量第三章精益基本方法

5S

可视化问题与改善提案改善活动5S起源与发展5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。2S5S6s7S10S一、5S－让工作标准化、有序化整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+节约+习惯化+服务+坚持格言：“一个萝卜一个坑”大中无小定位要细可视化管理与5SWorkplaceOrganizationandStandardization工作场所程序化和标准化PreventDefectsandErrors防止缺陷与错误VisualControl目视控制VisualDisplay信息展示5SShareInformation共享信息二、可视化－－－让工作场地跟你对话！穿戴劳保用品WearPPE!问题Problem!正常I’mOK!走道WalkHere!达标OnTarget!准时I’montime!否则你就是睁眼瞎！人、事、物的结合人类天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感，均属灵巧无比。尤其，视觉更是妙用无穷，人类靠五官吸收知识或促进记忆。视觉（看）听觉（听）触觉（摸）嗅觉（闻）味觉（品）可视化管理的缘起耳听为虚，眼见为实案例：可视化管理效率提升培训内容升降机放置物品方法参加人数20人试验13小时后23天后三个月后口头表述70%10%4%文字表述72%20%8%图文并茂85%65%54%百闻不如一见可视化管理的水准初级水准中级水准高级水准初级水准：标识（显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式）中级水准：管理范围（谁都能判断良否）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明

举例

《可视化管理》效果示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）

无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然安全库存用完后通知张三6666外行看热闹、内行看门道、企业看文化问题＝应有状态或目标

－现状之水平三、问题与改善控制特点现状理想状态问题对于问题，员工负责15%，系统和管理者负责85%---管理大师戴明现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”改善型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常标准解决问题创造型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距1、问题的分类日常管理与改善的关系图改善与革新的关系图2、改善与创新3、车间现场改善意识

“现场、现物、现实”的意识

“及时、及早、及至”的意识“问题、方法、协调”的意识成功＝意愿*方法*行动态度行为习惯人格命运问题解决需要快速反应－三现主义所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。当一个缺陷发生，工人的行为有两种：停下或继续。工人停下，如果管理者没有响应，生产停滞或工人自我恢复。如果管理者响应，停滞可能在短时间内得到控制。三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。

4、PDCA管理循环---戴明环PDCA四个阶段计划plan执行do检查check处理ActionPDCA八大步骤PDAC分析现状寻找原因提炼主因制定计划执行计划执行措施检查工作调查效率标准化巩固成绩遗留问题转入下期SDCA循环（标准化维持）SDCASDCASDCASDCAstandard标准化do执行实施check检讨确认action改善措施SDCA循环是一个标准化维持的过程，要使管理或改善的结果维持在一个较高的水平，就必须对工作过程进行标准化如果没有SDCA，PDCA所得的成果将得不到有效的坚持，原来的问题有可能再度发生，相反，如果没有PDCA，SDCA循环只能维持在原水平，无法提升5、丰田汽车解决问题解决的七个步骤评估对策成效评估对策成效75对策掌握情况找出原因点描述问题（对问题的认知）1定义问题（澄清问题）确定问题所在区域234直接原因原因原因原因为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?根本原因调查原因调查基本因果关系5个为什么追根溯源新流程标准化6A、5-7人小组活动B、5W2H法C、大野耐一5W1H机器故障原因分析D、脑力风暴Growing成长6、提案改善活动

全员参与的原则经常性（自主性）活动的原则创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破常规做法）人们之间互相尊重的原则提案审核评分标准（例）EDCBA有形效果55分实施后可获得的年效果金额5000以下5000－1000010000－2000020000－5000050000以上0-89-1617-2425-3233-40无形效果安全、卫生、环境、品质、积极性提高10％以下10％-20％20％－30％30％-50％50％以上0-34-67-910-1213-15独创性10分创意、独创性、窍门无创意有新意有独创性很有独创最有独创0-23-45-67-89-10推广性10分改善内容值得推广利用范围个人车间内部门内企业内社会上0-23-45-67-89-10可行性10分改善内容的可行性和修补必性大量修补一半修补少许修补微调直接实施0-23-45-67-89-10努力程度15分对提案者来说的实施难度或努力度一般一些努力相当努力很努力最大努力0-34-67-910-1213-15100分得分：注：有形效果和无形效果总分为55分，可任意分配两者的分数第四章自働化自働化防错法

TPM

标准作业少人化多能工柔性生产与弹性生产一、自働化Autonomation1、自働化定义：当生产有问题时，设备或生产线的组合装置能自动发出警告信号并自动停机/停线或警告操作员停线,或作业员自主停止并信号报警的能力“自働化”是在有异常发生时，机器本身会自行判断而停止其运转。“自动化”除非人为关机，否则机器会继续运转。因此“自働化”是不易发生不良品的机械、模具、制具的生产线。“自働化”“自动化”不良品2、自働化与自动化的区别智能化3、自働化的两大工具目视管理定位停止工程No.停线生产线的再启动找出不良原因，进行对策再发生防止，事后管理。如何进行定位停止？A、停止异常B、快速响应---解决问题在工艺流程内针对异常状况立即作出响应目的:避免缺陷品传到下道工序C、人机分离设备“自働化”，机加工工艺能力使机器与操作工得以分开目的:多工艺操作,提升劳动力产能4、自働化三原则有自律神经的生产线停止异常对异常的响应/反应角色与职责停线指导原则人效果机料法找问题根源问题反应QCDS标定影响警示队培训受影响者学习新标准化操作开展及试验改进检查量具改进确认后更新标准化操作异常反应流程2)快速响应---解决问题钣金冲床举例00343)人机分离让机器发现异常情况

1、防错法防错法（日文称POKA-YOKE）又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误發生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人員不特別注意也不会失误的方法。目标：追求零缺陷，TPS挑战AQL二、防错法2、防错的四个等级开发设计消除潜在制造前发现并阻止制造发生地制造末检验区设计预防检测监测预防最好防错真正防错仍需返修检验浪费形成检验只有85%有效,如果一个区域有3个检验员,

总体效率是85%X85%X85%=61%确保一次正确确保正确进入传感器人的原因77.8%方法原因11.1%設備原因11.1%失误缺陷

3、失误与缺陷误操作失误是导致误操作的原因缺陷是误操作产生的结果失误-原因缺陷-结果没有拧紧螺栓金属件松弛烤面包机设置太暗面包烤焦漏关煤气烧裂水壶差错预防装置的目的就在于保证工位零缺陷，所以必须杜绝产生特定产品缺陷的原因差错预防装置应该成本较低,而又经久耐用，所以必须通过廉价的手段对生产产品进行逐一的检查，以确定其是否合格。4、防错装置作业忘记或失误时，制品无法装入机器的胎具内作业忘记或失误时，机器无法启动加工失误时，在滑道上就会停止，不会流到下一个制程加工失误时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装防错装置的功能5、POKA-YOKE的思路削除－－－在设计阶段对可能的失误进行预防，最好最经济替代－－－机器人、自动化，失控时易造成损失更大简化－－－合并或减少作业流程，但无法防止人为失误检测－－－自动提示，常借助计算机，通用做法

减少－－－将失误影响降至最低，如保险丝关于差错预防的各种构思都基于对实际情况的直接了解和对第一手资料的掌握班组成员是各种差错预防设想的主要提出者，检查是由操作者在执行的过程中完成的，检查手段对操作者应该是透明的。也就是说，只要防错的条件不满足，操作就无法继续进行下去不接受制造流出不良防止不良品进入下一道工序指导思想:适用于企业中每个成员使你的客户满意通过团队合作解决问题!6、三不原则三、生产设备的维护1、TPM是什么：TotalProductiveMaintenance全面生产保全体制

T：（Total）综合性P：（Productive）生产率M：（Maintenance）保全TPM就是全体员工通过小组活动形式进行生产维护，特别是通过操作人员自己维持和改善(自己的设备和工程)，从而实现和维持设备的最佳状态

设备故障我修理,你运行我运行,你修理维护现状2、生产设备的优化设备优化：设备选用---由传统的大型化、通用化、高速化转变为小型化、专业化、低价化设备设备改造---灵活移动废除传送带，制作单元作业台U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小3、自主保养世界级企业Skill–生活化CoreSkill学习4、提高点检效率规范点检作业标准绘制点检线路图设计点检表格设计问题反馈工具设计点检通道隐性问题显现化设定可视化界限显示异常处理方法

总点检基准表（例）区分序号点检项目点检工具、方法何时进行

判断基准油1液压油的变色、老化、油种采样后与样品进行颜色比较运转停止要在规格值内，没有水分、异物混入（+2.5之内）油箱

1油位机、油量清扫时肉眼点检运转停止无污垢及破损，油量在范围内2注油口、注油口过滤器清扫时肉眼点检运转停止无污垢、堵塞、损伤3漏油清扫时肉眼点检运转停止无漏油液压泵

1泵的脉搏、异常音在无负荷状态下用耳朵听运转停止压力表没有晃动无异常音2轴承的异常音用听筒或螺丝刀，贴上耳朵听运转停止无异常（回声、杂音、吱嘎声音）3泵的温度连续驱动2小时后，用测温器来点检运转停止无异常发热或在设定值以内4马达、马达轴承的异常音用听筒或螺丝刀、贴上耳朵听运转停止无异常（回声、杂音、吱嘎声音）5马达的温度用测温器来点检运转停止无异常发热6漏油清扫时肉眼点检运转停止无漏油大型设备点检通道小型设备点检通道语源

:人为的

故意的

障碍引发故障是可以避免的故障的来源5、设备故障与维修通常引起设备故障的原因旋转部位有沙砾或灰尘移动部位缺少润滑油传感器里有油或水冷却风扇有灰尘和油污故障的75%的原因：清扫不彻底、缺少润滑油灰尘的危害故障灰尘附着氧化腐蚀生锈脱落部件变形断裂松动无尘化是无人化的前提平均故障时间MTBF

(MeanTimeBetweenFailure)定义：指设备两次故障间隔时间的平均值。用意：根据其平均值，判断下次设备可能的故障时间，在该日期前，预先做点检或更换，如此，可避免生产中故障引起的停工损失，属于计划保养中的预防保养。MTBF=负荷时间／总故障件数。MTBF尚可做为预估某一期间的故障机率，以作为判断保养或更换零件之参考依据。平均修复时间MTTR

(MeanTimeToRepair)定义：设备每次故障后至修复正常运作所需时间的平均值。用意：评估修理技术能力及修理机动性是否良好，是衡量保养部门绩效的一项参考指标。MTTR=故障停止总时间／总故障件数OverallEquipmentEfficiency

6、设备综合效率（OEE）当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况设备综合效率=时间运转率×性能运转率×综合良品率

停机损失影响指标综合设备节拍影响指标设备引起废品影响指标设备损失结构分析图

设备损失结构参考定义正常出勤时间停止时间休息时间影响设备运转之时间==〉人的休息时间。生产计划规定的休息时间。管理对象外时间朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间。计划停止之时间计划的保全、改良保养时间。TPM活动日，每日下班之清扫10分钟。无负荷时间外注品或其它工程部品迟延纳入所引起之待料。负荷时间停机时间故障突发故障引起之停止时间。换工程．调整自工程疏失停工模具、治工具之交换、调整、试加工之时间。自责项目中他「其它」所包含之时间。运转时间速度损失空转．临时停机运转时间－(加工数×C.T)速度低减设备基准加工速度与实际加工速度之差。加工数×(实际C.T-基准C.T)实质运转时间不良损失不良修整正常生产时作出不良品之时间。选别、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间。暖机产率生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工、试冲等制作不良品之时间。有效运转时间价值运转时间实际产生附加价值的时间。生产良品所花的时间。杜绝此六大损失提高效率=努力消除六大损失故障的损失换模调整损失开机的损失质量缺陷损失速度减慢损失瞬时中断损失Cartoonof5teammembersinaboatrowingindifferentdirections(p013)Cartoonof5happyteammembersinaboatrowinginsamedirections(p013)没有标准化使用标准化四、标准化作业作业作业作业作业作业作业工序工序工序质量管理作业管理工序管理设备管理作业管理是工序管理和质量管理的基础作业管理的职能作业管理的职能：（1）计划对作业方法、程序、标准工时进行设定；设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间。（2）统筹在生产过程中，对影响计划顺利实现的各种因素进行问题发现、原因分析、问题解决及资源调整，确保生产计划顺利完成。作业标准（标准设定）标准作业（标准实践）作业管理1、标准作业与非标准作业标准作业非标准作业有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。2、标准作业三要素☆生产节拍－－－生产的指挥棒（标准作业循环时间、产距时间）☆作业顺序－－－标准作业循环中的手工作业顺序☆标准在制品量（WIP）－－－手持在制品也是需要记录并不断改进的三个要素节拍时间作业顺序标准在制品1）、生产节拍（TaktTime）——生产的指挥棒节拍时间=————————————有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日）不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。生产节拍根据市场需求量确定，各生产线按照生产节拍组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。节拍时间=产品生产周期每日有效工作时数：标准出勤时间：8H即480min非生产时间：80min有效工作时间：400min市场需求量：421台/天生产节拍=395*60/1000=57s早会10min准备5min工休10min中餐35min工休10min整理5min晚会5min例生产节拍生产节拍的单位通常为秒，范围在10－120秒之间周期时间（CycleTimes）机器自动时间MachineAutomaticTime操作工周期时间OperatorCycleTime(OCT)－－－标准工时机器周期时间MachineCycleTime(MCT)卸Unload/装Load/启动Start包装Pack检查Inspection等待WaitCT标准工时指作业者进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间）。但不包括空手等待时间。计算最佳人员配置

CalculateOptimumStaffingLevelTT节拍时间

=57"70"45"B30"CA30"D35"ESOCT

所需操作工Operatorsrequired=

=

=

TT

57

2103.72）、作业顺序——操作者的动作顺序7869材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程·工件的传送·机械上料、下料·操作者的动作顺序作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。3）、标准在制品量－标准手持按需求完成工序所需的最少在制品。即为了使生产活动能够以相同的顺序重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的最少限度的待加工品，如：正在机械内加工的物品。有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须在工序间设定一定数量的在制品。如：降温或干燥之后进行下工序加工等。标准在制品举例节拍时间Takttime=25秒secA=自动AutoM=手动Manual=在制品WIP标准在制品StandardWIP=

件unitsMMMMAA原料RM成品FG特殊工艺流程转盘

转圈时间Turnaroundtime=120秒sec在制品WIP=

4）、标准作业相关表具标准作业票：包含整个生产线机器配置、加工物流的顺序、作业人员作业顺序的规定及人员配置，标准手持品的放置位置及数量、品质检查、安全注意事项以及生产节拍等内容，而非单纯的机械布置图标准作业组合票：主要用来观察、分析、记录一个作业员的作业顺序过程中的作业内容、作业时间及产距时间，当作业员的作业时间大于产距时间，意味要延时加班完成；当作业员的作业时间小于产距时间，意味在过量或等待发生产品加工能力表：主要是按不同产品分析、掌握每一制程的生产能力。分析出人的时间、机械的时间、换模换线时间以及设备的可动时间；设备的生产能力若无法达成目标时，首先考虑设法减少换模时间和提高可动率。作业标准指导书：作业要领书：标准作业综合单零件编号A76-2845编制日期2003年9月16日产量450pcs/日工序名称门框加工部门一车间循环时间63sNO作业名称时间作业时间手自步51015202530354045505560651取出零件332222S1槽加工10101022233S2槽加工523522574B1折叶孔加工57225作业台折边1811816作业台折边7727放置零件222合计5040135101520253035404550556065例1/2手工自动步行五、少人化用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。少人化省力化通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗，将人机分离，但人数未减。如钻床自动进刀省人化通过多工序作业，减少操作人员，但是浪费的动作未消除，如多机台作业。少人化省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。六、多能工多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。

培养多能工的目的：是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。复能工=多能工1、多能工定义案例：丰田汽车1+3和3+1模式1121234211221人4机多机台水平操作1人4机多工序垂直操作2、工作技能的五个层次层次状态说明第一层不知道知识不足第二层知道，但做不到培训不足第三层知道，部分能做到或能做到某种程度培训不足第四层知道，能独立，完全能做到有体验第五层知道，能独立，完全做到，还能教人可转移技能员工能力表七、柔性生产与弹性作业生产节拍由客户决定，设备重组由产品决定的柔性生产独特的设备布置－U型布置，“多面手”，“标准作业”的制定和组合，人数的增减的弹性作业入口出口7610981543212341110987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438产品A产品F产品E产品D产品C产品B生产6种产品的联合生产线第N月作业人数分配情况（作业者人数＝8人，节拍小）12341110987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438第N＋1月作业分配情况（作业者人数＝6人，节拍大）12341011987651817161514131232145678917654328123894567765412319210765438第五章准时化快速换模流线化生产看板拉动一、快速切换(QuickChangeover)用最短的时间完成在同一条生产线或同一台设备生产的前一种产品的最后一件良品与下一种产品的第一件良品之间的换型过程最后一件良品第一件良品SMED的创造者---新乡重夫ShigeoShingo生平：于1909年生于日本1930年--机械工程专业的学位1943-48年军需部空气启动鱼雷深度机制1950年形成SMED的阶段使安装操作分裂成内部和建立的外部有关

SMED的四个阶段初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1

将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.操作条件预先准备2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化案例：实施切换方案切换前的充分准备切换时手动脚不动不要使用螺栓使用道具，不用工具换产训练的实施不要移动调整标准并行作业实施快速切换的七个步骤｛实例1改进部件和工具的运输改进前的程序1.机器停机后，原有的模具被取出并放到活动台板上2.吊车从台板上吊起模具，移至存储区域并放下3.吊车然后从存储区域吊起新的模具，并转移到台板上4.新的模具安装，启动机器该切换过程中涉及到两次起吊作业，然而此操作过程中机器是停机的改进后的程序1.在机器停机以前，用吊车将新的模具移至机器的旁边2.机器停机，原有的模具移到台板上，用吊车将其吊到机器的旁边3.吊车将新的模具吊到台板上，安装模具并开机4.机器开始新的运行后，才将原来的模具送入存储区域该顺序中尽管有多次起吊作业，然而重要的一点是停机时间缩短了实例2改进部件的运输改进前在部件运输前必须先找到一部推车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什幺样的产品改进后储存在带轮子的架子上--不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品大家不妨数一数有多少人，每个都在做什么呢？F1赛车进维修站的启示扳手工具的对比大家共同来思考哪一种更适合于快速换型VS螺丝刀工具的对比大家共同来思考哪一种更适合于快速换型1、车间布局的两种基本形式水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置二、流线化生产改善练习一个产品的部分加工过程来料车床1/2因为加工能力不够，使用2台设备，加工同道工序铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7攻丝8半成品仓流水线改善的顺序：

定拍---定工位---定员、定额---定置磨床磨床铣床磨床攻丝车床车床车床料堆1123456磨床78半成品库改善前的状态请根据加工顺序画出“意大利面条图”组装传送带无传送带U型线货摊式机加工流程式混合式机群式多人U型一人巡回单人货摊式货摊式巡回屋台式分割式逐兔式单元生产方式流线化生产U型线特殊工艺机群式+零件加工U型线人、机台、物料三者布局总览生产线U形化1234IO一致原则1234空手浪费InputOutputInputOutput生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。案例分析：***光电公司产线U型布局讨论◆逐兔式

逐兔式单元生产线，作业员仍然采用一人完结的生产方式，从头做到尾，进行你追我赶的作业方式。

特点*一人完结+互相追逐*U型布局*一个流多人U型生产线材料3412567成品◆分割式

分割式单元生产线，多人共用一条生产线，根据员工技能来合并生产作业，一个完整的工艺流程由几个作业员分工完成。特点：分工作业+互相协作、U型布局、一个流材料534217689成品1011分割式逐兔式逐兔式屋台式◆屋台式

屋台式单元生产线，指的是一位作业员拥有一条单独的生产线。要求机器数量充足，人员技能多样。

特点*一人完结*U型布局*平衡率100%材料3412567成品按照作业程序，将部品放好，一边拿取，一边生产一人巡回U型生产方式单人货摊式生产方式一个人进行全流程的生产流程的所有部品都在作业台周围在一个固定地方完成所有流程单人货摊巡回生产方式一个人进行全流程的生产所有部品都在作业台的周围作业员在流程的每个工作台之间巡回的生产方式◆U、C、L、V、S（工段、班组应按工艺流程配置）改善前-机群式布局例1某铸造厂缩短交货期实例A初检B修整D组装C钻孔铸件改善着眼点（1）以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。改善后-流线化生产ABDC铸件BDABBC休息角项目改善前改善后成果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人·日280件/·日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，问题显现化，员工协作精神好。改善成果改善前－机群式例2某机械厂空间减半实例A零件检验D装把手C组装待出货品管室E修整F装箱B零件加工办公室办公室改善后－混合式A零件检验C组装待出货区EB零件加工办公室DDF装箱EF修整休息角培训室改善前入料出料生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/日例310.5m某厂电路板插件线提高生产效率实例循环时间：150秒零件供应方式：在制品库存：30件（1）去掉输送带：以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（2）区分标准作业和非标准作业：标准作业由在线作业者承担，变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；（3）改变物料盒及其摆放位置：采用斜槽式供料盒，全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。改善着眼点1人供料生产线长：3m作业人员：4人生产能力：1010件/日循环时间：69秒零件供应方式：“水蜘蛛”供应在制品库存：3件3m斜槽式供料盒改善后项目改善前改善后成果生产线长10.5m3缩短71%，大大节省了空间作业人员64减少2人，减员率33.3%生产能力900件/日18.75件/人·H1010件/日31.56件/人·H劳动生产率提高68%循环时间150s69s缩短54%在制品库存30件3件减少90%改善成果三、拉动看板拉动式生产拉动看板拉动超市（最小库存）一个流推动式流程拉动式流程流程工序间看板外协看板工序内看板信号看板生产看板传送看板临时看板看板（设备维护、临时任务）看板种类精益生产看板管理流程图最终用户1最终用户2成品库装配线加工工序2加工工序1原材料库供应商供应商在制品看板在制品看板取货看板原料看板原料看板物流物流物流物流物流物流生产计划指示看板？装配线零件加工领取看板生产看板存放位置看板运行示意图JIT看板管理的六大规则看板操作的六大原则：1、没有看板不能生产也不能搬送2、看板只能来自后工序3、前工序只能生产取走的部分4、前工序收到看板的顺序生产5、看板必须与实物在一起6、不能把不良品交给后工序第六章精益之旅精益改善－终身之旅精益变革管理华制项目咨询流程精益实施改善路线图企业KPI

华制精益产品精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。所以，精益生产必须强调团队合作，协同作战，形成合力，共享成果。一.精益改善—终身之旅丰田仍在成长,其获利能力仍处领先地位管理层注意力

管理层注意力

强制变革传统情形抗拒增加合作增加中立者早期接受者不接受改变者“未承诺群体”关键群体早期接受者的强力拉动抗拒增加合作增加中立者精益变革管理“当丰田公司于20世纪80年代致力于进军全球市场时，文化变革也成为其最重要的议题之一。在丰田看来，全球化并非只是在其他国家购买生产设备而已，而是要输出丰田文化------复制丰田的DNA”——选自TOYOTAWAY2001

使变革成为精益企业永恒的主题181丰田模式TPS持续改善均衡生产尊重员工目标:高质量,低成本,短周期稳定标准作业连续流团队合作人机工程生产安全环境安全员工士气精益思想与文化丰田模式(ToyotaWay)1822/1/2023

谁能改变系统？三、华制项目咨询流程

A、现场评估、诊断B、制定实施计划C、培训E、总体评价改进D、实施阶段F、自主改进阶段完成企业诊断，发现问题，提交诊断报告与企业充分沟通后，制定推进措施、计划总体项目效果评价，提交书面报告咨询工作重点，按计划分阶段实施全员系统倒入培训，理念统一，实施动员员工掌握必备的理念和技能，持续改进阶段技能培训阶段技能培训阶段评价改进阶段评价改进根据本阶段工作重点，进行管理思路和工具培训各阶段效果评价，提交书面报告阶段性的评价，将成为双方合作的加油站。1、对企业的认知***是典型的离散性制造业制造业流程型制造业离散型制造业全流程制造业半流程制造业装配型制造业机加型制造业特点：1）产品从投入到产出是在同一个管道或设备里流动；2）在生产过程中不存在转出和转入的现象；3）产品从管道（设备）中流出后不需加工就是成品；4）产品产生物理或化学变化；典型企业;化工企业，制药企业，造纸企业等特点：1）产品类似于流程型行业，但在产品进入管道（设备)或流出管道（设备）后需要进行加工或制造；2）在生产过程中存在转出和转入的现象；3）产品从管道（设备）中流出后不完全是成品；4）产品产生物理或化学变化；典型企业;化工企业，制药企业，造纸企业等特点：1）产品是由相同或不同的部件经过组装在一起形成成品；2）需要经过不同的流程才能最终性生产完成；3）产品不产生物理或化学变化；典型企业;汽车制造、电子电器等特点：1）产品需经过不同的流程，经过相同或不同的设备进行加工生产；2）需要经过不断的转入和转出才能生产完成；3）产品产生物理或化学变化；典型企业;汽车零部件、电子电器零部件等2、企业自评

企业经营状况的评估表得分评分标准基准差好

12345客户Customer客户满意度>95%

客户留存率>90%

新增客户率>10%/年year

市场份额身后3个竞争者的总和

响应Responsiveness制造周期<5天Days

履行交货100%

原料库存周转(5Days)>50

在制品库存周转(4Days)>70

成品库存周转(7Days)>35

新产品开发周期(概念推行)<12月months

质量

Quality客户市场退货率<0.5%销售额

保质期占销售额比<1%销售额

内部缺陷率>99%年FPY

成本

Cost生产力增长率)>15%/年year

物料成本/单位降本/单位/年>5%/年year

净资产回报率>35%

雇员

Employees员工满意度指数>90%

员工流动率<2%/年yr.

员工成长机会5周培训评估/年

分红机会>20%基本工资

总分

3、企业健康体检模板5SJIT生产持续改善基本要素多能工均衡排产连续流节拍拉动系统防错停机呼叫(安东)问题解决人/机分离生产线布局工作站设计技能培养标准化作业目视化管理全员生产维护库存管理10142健康良好亚健康虚弱病危感冒035543210更新图表说明:1)右击图表阴影部分；2)选择“编辑点”，交叉点会变成黑点；3)拖放黑点到正确的等级位置即可。.4、精益实施需要建立愿景，并踏实的走好每一个阶段阶段4——约09年初至10年末初步走上持续改进的轨道阶段III阶段II阶段I精益企业精益工厂精益现场精益供应链阶段IIII6-12个月大规模培训，试点区域实施精益。主要工具：5S，TPM，目视化、现场改善等。主要成果：定量指标树立员工信心改变员工意识培养改善人才12-24个月成功经验扩展到全厂主要工具：标准作业，质量保证、准时化生产、价值流分析、QC小组、财务分析主要成果：缩短制造周期提高质量降低成本培养精益专家精益原则应用到企业内部所有部门。主要成果：业务增长建立持续改善的精益文化具备自我完善的能力持续的过程供应链内部企业紧密合作，提升供应链的竞争能力主要成果：供应链同期化提高供应链的竞争能力12－24个月***处于此阶段供应链同期化：稳定的伙伴关系供应链的集成精益企业变革：缩短运营周期精益企业文化聚焦于客户需求收入持续增长完整的价值流改善：缩短生产周期质量保证体系持续改善制度精益现场改善：精益意识导入消除浪费现场改善188精益之旅路线图Roadmap四、实施精益改善的路线图2.精益原理培训、统一认识4.列举问题、明确机会、明确瓶颈1.建立改善团队3.价值流图析、凸现浪费5.制定目标、解决问题、消除瓶颈7.建立节拍/提高效率/缩短制造周期8.PDCA及持续改进6.标准化体系与连续流改善的步骤，也就是我们所说的路线图(Roadmap)，要根据现场评估结果来界定。一般来说，改善的步骤如下：改善现场三个阶段第一阶段：从0→1的“改善”阶段第二阶段：从1→10的“复制”阶段第三阶段：从10→100的“扩展”阶段一般而言，经现场评估，改善的顺序可能确定为：价值流图析工作现场有序安排重新布局生产制造设备建立生产制造连续流精益物流配送设计和应用实施看板拉动降低WIP库存TPM全员设备维护+SMED快速换模=OEE提高总体设备效率建立节拍、提高效率、缩短制造周期6σ六西格玛项目稳定、提高产品质量PDCA+CIP建立标准化体系,持续改善……

为时一周的现场评估后，我们会留出大约四周时间做相关准备工作。尔后进入改善实施阶段。五.精益改善方法的顺序(KaizenEvents)1、每一个价值流应指定一个价值流经理职责:关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报价值流经理工序工序工序冲压焊接装配改善原材料成品六、价值流图析2、绘制当前状况图TaktTime=58.6?!?3、分析和改善当前状况4、将来状况图析五、企业KPI4成本Cost

1安全Safety交期Delivery3质量Quality21、指标管理三要素有持续改进的目标值有实时跟踪的实际值若有差距有行动计划2、现代衡量指标类别衡量指标生产率总人头数生产率(HCP)、工资每元产出数(UPD)人均增值数(VAE)、工资每元增值数(VAP)资产利用率总资产回报(ROTA)、资产周转次数库存库存天数(DOI)、在制品周转次数生产整备时间标准工时、生产节拍、产能、生产能率提前期L