企业规划十步法

企业规划十步法问题的提出“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。

摘自《第五项修炼》P19企业为什么需要战略规划对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营学会从源头来分析问题、解决问题指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为企业战略规划的重点是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略古人云：千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.惠普公司现况2000年销售总额：488亿美元净利:36亿美元成立于1939年总部位于美国加州PaloAlto市幸福杂志美国500大排名第13位幸福杂志排名,美国第二大计算机公司销售与服务：在147个国家设有600多家分支构生产与研究开发：遍及18个国家59个城市员工总数：83,200人惠普公司简介2000年全球最受赞赏的前十家IT公司排名公司1234565678MicrosoftIBMIntelCiscoHewlett-PackardAOLYahooNorthernTelecomOracleSUN2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司2000/1999公司1234567891042531896107GatewaySunHewlett-PackardIBMDellCompaqAppelNCRXerox资料来源：《财富》中文版2001/72001年全球最有价值的100个品版前20名排名公司排名公司12345678910可口可乐微软IBM通用电气诺基亚英特尔迪斯尼福特麦当劳AT&T11121314151617181920万宝路梅赛迪斯花旗银行丰田惠普思科美国运通吉列美林索尼资料来源：美国《商业周刊》2001/8/6中国惠普历历史简介1979年春达达至合作作意向（邓小平先先生与基欣欣格先生））1980年年3月14日签签署备忘录录（邹家华先先生与帕卡卡德先生））1981年年11月9日成成立中国惠惠普代表处处1983年年7月27日签签署合资企企业备忘录录（江泽民先先生与帕卡卡德先生））1984年年8月8日日 签署署合资企业业成立合同同（魏民一先先生与帕卡卡德先生））1985年年6月20日中中国惠普有有限公司正正式成立中国惠普公公司现状2000年年销售总额额：10亿亿美元2000年年采购总额额：24亿亿美元成立于1985年总部位于北北京销售与服务务：设八区区域总部及及30个支支持服务中中心生产与研究究开发：设设PC机及打印机机工厂其它分支机机构：成立立3家服务务型合资企企业员工总数：：2000人其它排名：：产品/服务务质量管理方式最最创新客户服务最最有效率最可靠的合合作伙伴最令员工满满意的公司司最能表现出出良好企业业公民意识识的公司678257整体最受赞赞赏的公司司排名：中国惠普有有限公司4中国著名企企业家柳传传志谈惠普普与联想的的关系:惠普与联想想的合作始始于1989年，双双方间的交交流与收益益也是多方面的，我我曾经说过过，联想与与惠普是一一种婚姻关关系。惠普是我我们最早接接触的世界界级优秀企企业。她的的优秀在于于技术与市场的均均衡，以技技术的领先先性和市场场策略与管管理保持发发展的优势；她的优优秀还在于于特有的企企业文化与与人才管理理的融会，，使大多数人得以创创造地发挥挥才能。在在十多年的的合作过程程中，联想想从中学到了很多宝宝贵的管理理思想与经经验，为我我们创造自自己的管理理和发展的模式，提提供了大量量有益的借借鉴。摘自《不战战而胜》序序：“学习习的任务””组建中国惠惠普公司全面改革中中国惠普的的人事及薪薪资福利政政策快速成长惠惠普公司在在华的业务务有效执行惠惠普公司全全球革新(Reinvent)的策略及在在趋向国际际化的中国国市场中取取得真正的的领先地位位中国惠普在在不同时期期的挑战惠普公司：：一个生态系系统战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为4.惠普之道5.组织结构3.客户导向2.惠普员工1.新产品研究与开发十步法原理理：惠普历史上上成功的关关键要素摘自“惠普普退休总裁裁调查报告告”十步法Step1:业务宗旨Step2:五年目标Step3:客户与市场场Step4:竞争分析Step5:理想方案与与战略Step6:战略实施Step7:财务分析Step8:潜在问题与与风险分析析Step9:内外依存关关系分析Step10:第一年计划划什么是十步步法?是一种考察察业务环境境、制订战略决决策的方法法是一种具有有双重目的的的规划框架：阐述计划内内容的格式式形成结论的的流程与方方法十步法原理理：惠普的战略略决策过程程外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策Step6:计划实施Step7:财务分析战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法十步法原理理：惠普的关系系模型Step3:客户与市场场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与与战略Step8:潜在问题与与风险分析析Step9:内外依存关关系分析Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step6:计划实施Step7:财务分析Step6:计划实施Step7:财务分析Step10:第一年计划划十步法原理理：一种解决问问题的系统统方法惠普的计划划与规划理理念一纸计划无无关紧要；；动态规划划才是关键键。（PLANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING。）计划是纸（PAPER）计划（PLAN））与规划（PLANNING））的区别规划是过程（PROCESS）AnnualPlan十步法在惠惠普的战略略性角色理解客户需需求研究竞争对对手激发团队灵灵感促进团队沟沟通实现组织学学习凝聚全体共共识明确发展方方向鼓舞员工士士气惠普实例：：战略规划过过程惠普实例：：成长的“天天花板”1954-94年惠惠普销售额额年增长额额FORTUNE前20家公公司FORTUNE后20家公公司HPGDP去除通涨因因素3%3%15%结论：大公公司成长最最终趋缓惠普实例：：为什么成长长很重要？？创造股东价价值高高成长性公公司做好关键的的事创造员工满满意创造就业机机会创造客户需需要的产品品和服务惠普十步法法重要角色色：总经理理总经理直接接对规划流流程以及最最终结果的的质量负责责任。其责任是：：启动和推动动整个规划划流程获取并承诺诺资源；扫扫除障碍；；选择规划流流程推进专专家；领导管理团团队作出最最终决定将计划与所所有员工沟沟通惠普十步法法重要角色色：流程推进专专家•把规划划流程教给给团队并在在整个过程程中提供辅辅导•管理““流程动力力学”（排排定日程、、促进沟通通、上报棘棘手问题））•通过以以事实为依依据的分析析协助推导导和测试重重要假定•把团队队注意力集集中到关键键决策点上上•根据环环境需要指指导团队““剥洋葱””•鼓励团团队进行创创新和突破破性思考•整合思思想并随时时检查进度度•管理团团队氛围、、促进建设设性冲突流程推进专专家通常来来自人力资资源、营销销、财务或或质量部的的部门级经经理。他/她必须具具有以下专专业知识/技能：业务知识；；团队推进技技能；企业计划十十步法知识识。惠普企业战战略规划十步法排列列顺序Step1企业宗旨/战略方向向分析Step2三/五年业业务发展目目标Step3客户及市场场需求分析析Step4竞争环境分分析Step5关键成功要要素分析Step6制定策略实实施计划Step7财务分析Step8潜在问题和和风险分析析Step9实施计划中中的相互依依存关系Step10制定第一年年计划设立目的为本企业组组织和合作作伙伴提供供明确的发展方向向。让组织织里的每一一个人都清楚的了了解到自己己应完成的的工作使命、客户户需求、企企业目标、、业务及技术环境境等诸方面面Step1为什么要有有企业宗旨旨？宗旨-主要要的目的和和意图宗旨的重要要性决策的参考考背景合作的焦点点激励成功的的动力公司员工的的信念、向向心力、步步调一致之根本摘自《现代代汉语词典典》思路揭示客户至至上的指导导思想明确说明企企业组织存存在的道理理清楚勾划公公司的未来来前景确保指导思思想在公司司各层的贯贯彻，真正起到的的指引作用用如何设立企业业宗旨？做法与客户沟通调研环境与组织的大目目标一致勇于创新少用或不用形形容词分析和整合资资料重点发动员工参与与特别重视过程程必须言简意赅赅例：惠普公司的企企业宗旨创造信息产品品以便加速人人类知识的进步，并且且从本质上改改进个人及组织的效能能。WHAT？-要做什么？WHO？-为谁做？HOW？-怎么做？WHY？-为什么做？？有所为并有所所不为！惠普的企业宗宗旨告诉了你你什么？可能您还会问问商场如战场。。我们能够把把握自己的命运吗？市场变化这么么快，未知的的和不确定的因素这么么多，制定战战略规划还有意义吗？？我们今天是应应该“摸着石石头过河”还是“踩着地地雷探路”？？、建立企业愿景景（Vision）愿景一愿望的的景象。实现现了所定下的宗旨目标以以后的那一幅幅激动人心的、无比美好好的未来远景景。也即你的长远理想及及将会达达到境界。。主要强调的是达到到理想后的境境界。把握企业战略略方向制定3年目标标目的鼓舞人们把愿愿景变为现实实正如米歇尔.西尔瓦在““创造卓越””中所说：“只要人们具具有共享的远远景，共同的的目标和使命感感，就能取得得真正巨大的成果。”定义愿景的真真正意义当人们将“愿愿景”与一个个清楚的“现现状景象”（（相对于“愿愿景”的目前实况景景象）同时在在脑海中并列列时，心中便便产生一种“创造性张张力”，一种种想要把二者者合而为一的的力量。这种由二者的差差距所形成的的张力，会让让人自然产生生解决的倾向，以消除除差距。如果有任何一一项领导的理理念，几千年年来一直能在在组织中鼓舞人心，那那就是拥有一一种能够凝聚聚、并坚持实实现共同的愿景的能力力。一个缺少全体体衷心共有的的目标、价值值观与使命的组织织，必定难成成大器。中国惠普的愿愿景培养一流国际际人才，提供全面创新新服务，与中国共同成成长例：一家保险险公司的企业业愿景我们的战略是是为机构提供供管理人寿、、健康和年金金风险的再保险产品。我们与其他他竞争者不同同的是我们又又出色的死亡/生病风风险管理的特特长。我们的的重点是任何何地区不断增长的客户群群，这些地区区有可靠的数数据库和可预预测的风险类型。定义企业使命命（Mission）企业使命，即即企业/部门门的重大责任任。须清楚的陈述述在一定的时时间内可以实现的一个或或一组目标，，这些目标可以作为本组组织凝聚力的的出发点。把握企业战略略方向制定3年目标标目的确定目标和使使命，使组织织里的每个人都能对他们们需要做什么么和为什么要做感到有把把握和信心。。使命的特点——可将本组组织的注意力力集中于宗旨目标——是明确的的、有吸引力力的、且一致致的——是富有挑挑战性的，有有难度的——是可以在在一特定时间间（近期）内内实现的了解市场什么么市场需求，趋趋势及方向本企业所参与与的目标市场场技术变化经济状况政府规定，，相关法律律和条例机会所在Step3/4市场、客户户及竞争分分析做分析的目目的对市场进行行不间断的的审视，分分析商机和不同的的市场区割割（如行业业或地域））其出发点就就是我们是是否能够垄垄断这相市场并且且赢利。了解客户什什么分析并找出出重点客户户客户现在及及未来的需需求客户怎样分分类对象是谁了解竞争对对手什么对于要与之之竞争市场场的对手优优势及劣势势竞争对手的的战略考虑虑及其可能能的行动你自己在竞竞争中获取取的可能性性威胁何来企业参与竞竞争并输掉掉了竞争的的比例企业参与竞竞争并赢得得了竞争的的比例企业知道市市场和用户户需要什么么，但本企业的的产品不能能满足这些些需求企业根本不不知道市场场和用户需需要什么，尚未未参与竞争争就输掉了了企业在市场场中的地位位市场区割的的一般基本本做法谁在买？什么地方什么样的人人/公司生活方式个人喜好什什么他们买什么么？特色包装好价格好送货快他们为什么么买？有利益好处处有特性你的产品和和服务客户的分类类按行业分按地域分按应用分按产品类别别分按职业分按年龄分……计算机产品品客户生命命周期分析析再购买了解精选/购买买初始经验使用/成长长部署/升级级知晓选择定单安装学习/培训训使用支持/服务务竞争对手分分析谁？做什么？什么强？什么弱？市场策略是是什么？产品策略是是什么？价格策略是是什么？分析范围3C分析：Customer———客户/市场场/产品/机会Competition———对手Company———自己我们在商战战中怎样分分析？分析对手和和自己的工具---SWOT法特点对客户需求求的了解是是一切思考考的基础更多的从感感性/感觉觉的角度出出发结果很重要要优势机机会劣势危危机机优势的发现现优势指的是是，为了实实施公司的的策略和计划，以以求达到公公司目标而而你可利用的公司司能力、资资源、技能能等方面的东西。。如何找找出优势和和劣势势INSIDE劣势的发现现劣势指的是是相对与竞竞争对手及及条件（它们有可可能阻碍你你实施策略略和计划的行动））来说，你你所缺乏的的公司能力、资源源和技能。。考虑的方面面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发发运作市场及营销销发货及商务务什么是机会会技术的变化化/新客户户的产生/新产品的的问世/新市市场的出现现/做生意意方式的变变化/市场游游戏规则的的变化/人人才的流动动/新地域的的出现/新新的机构产产生/法律律或法规的改变变……如何找找出机会与与危机机OUTSIDE什么是危机机市场疲软/趋势改变变/政策变变化/竞争对手/全球经济济/产品被被替代/费用上涨………——来自于于超出了你你可控制范范围内力量、问题题、趋势、、事件。——但是是，机会和和危机也代代表了你公公司必须面对的的挑战。其其实，竞争争对手何尝不是如如此呢？将已找出的的优势根据据它们是否否与潜在的机会或或将来的危危机有关而而分成两组用同样的方方法将劣势势也分成两两组怎样利用SWOT分析的结果果画一个有四四个空白方方格的图形形再将以上得得到的四组组结论分别别放入四个格格子在不断变化化的生态环环境中发现现你必须面对的的竞争对手手严重威胁胁或那些与你的的方向不符符的趋势，，消除在这些方方面你所找找到的劣势势对照外部的的机会和危危机平衡内部的的优势和劣劣势（续）充分利用任任何你已找找到的、公公司确有优势的任任何商机在可能具有有潜在商机机的地方持持续的改进自己的的劣势积极监视你你今天很强强大、但是是可能出现潜在在危机的业业务领域对照外部的的机会和危危机平衡内部的的优势和劣劣势Internal2利用这些优势与机会会的组合3改进这些劣势与机会会的组合4监视这些优势与机会会的组合1消除这些优势与机会会的组合机会危机劣势优势External例：XX行业领域SWOT分析SWOTAnalysis优势—97年开开始渗透进进入本行业业—公司和产产品形象好好—公司决心心进入本行行业劣势—没有可观观的客户基基础—市场知名名度欠缺—代理商覆覆盖不足—缺乏应用用软件—销售能力力有限机会—电子商务务业务发展展—中央集权权采购—“箱子””集中—主要竞争争对手正失失去优势—UNIX&NT是大方向危机—电子商务务国内刚刚刚开始—新竞争对对手将要争争取40%份额—新对手拥拥有应用软软件例：利用SWOT分析结果SWOTAnalysis97年开始始渗透进入入本行业（电子商务务业务发展展）公司和产品品形象好（“箱子””集中）公司决心进进入本行业业（主要竞争争对手正失失去优势））市场知名度度欠缺（UNIX&NT是大方向））销售能力有有限（中央集权权采购）代理商覆盖盖不足高层覆盖有有较好基础础（新竞争对对手将要争争取40%市场份额））没有可观的的用户基础础（电子商务务国内刚刚刚开始）缺乏应用软软件（新对手拥拥有应用软软件）优势劣势机会危机关键性成功功因素和障障碍因素的的分析1、关键性性成功因素素（KSFKeySuccessFactors）是指象水和和空气一样样的基本条条件。只有有满足了，，才会有一一个取胜的的基础。一一般不超过过3—4个个。可从技技术和技能能、人员、、机构、市市场、服务务、政府规规定等方面面考虑。关键成功要要素——必必要条件KeySuccessFactorsarethefundamentalconditionsthatabsolutely,positivelyhavetobesatisfiedifacompanyisgoingtowininthemarketplace.关键成功要要素——必必要条件KSF例：建立一支强强大的销售售队伍配合行业的的解决方案案把握关键性性成功因素素ToidentifythestrategiesofachievingtheKSFs2、主要障障碍性因素素(CBICriticalBusinessIssues)——是指保障条条件。具备备了这些条条件就会能能更好地完完成任务。。如，销售售技巧、培训、客户户满意度，，新业务领领域的开发发等。主要挑战可思考：木木桶效应木桶由桶帮帮组成，桶桶帮整齐，，木桶才能能装满水如果桶帮参参差不齐，，木桶的装装水能力由由最短的那那根决定。。最短的地方方就是你的的CBI策略——指指挥官的艺艺术来源于古希希腊语。是企业达到到自己目标标的计划策略军事术语，，是指在真真正的战斗斗打响之前前，将指挥挥员的资源源调配到最最有利位置置的艺术和和科学。策略思考的的三个级别别功能级别策策略业务级别策策略公司级别策策略战术军事术语，，是指短兵兵相接时安安排及调度资资源的艺术术和科学。。Rightpresentation策略与运营营的关系按：许多高高级管理人人员不懂得得战略和战战术的区别别。是否明明白这一区别是鉴别别你是否是是个成功的的CEO的试金石。。策略WHAT——我们要要做什么——我们要成为为什么样的的公司/部部门运营HOW——我们要要怎样做——我们如何达达到目标策略思考矩矩阵+策策略（关注注“什么””）-A明确的策略略运营良好B不确定的策策略运营良好C明确的策略略运营不佳D不确定的策策略运营不佳运营关注““如何”+-策略的制定定用于描述怎样才能达到你你为本组织设设定的目标指导你如何安排及使用用人、财、物、资资源引导你通盘盘考虑与本本组织有关的人及及社会的价价值帮助你在竞竞争中建立立一种优势，这种种优势使你你立于不败之地。。TheobjectiveofagoodsalesstrategyIstogetyourselfintherightplaceWiththerightpeopleattherighttimeSoyoucantacticallymaketherightPresentation.策略选选择择要要点紧紧围绕你你要实现的的业务目标标，从KSF、CBI（可从SWOT结果中引出出）中找到实现现目标的策策略策略应该是是简明扼要要的、目标标一致并可可实现的强调你的核核心优势以以利保持这这个势头，，避开你的的劣势记住你的假假设条件，，保证它们们成立，如如KSF、CBI………策略应该具具有灵活性性熟知你的客客户的特点点，他们的的需求和期期望了解你的竞竞争对手，，切勿低估估他们务必要在深深思熟虑后后再思考你你的策略策略制定后后要宣传而而不是让人人去猜Ifyoudonotknowwhereyouaregoing,youcouldwindupsomeplaceelse.例：对合作作伙伴的两个核心策策略双赢是HP合作伙伴的的核心策略略关注本地市市场需求（（对代理商商的需求和对对解决方案案的需求））是HP与合作伙伴伴走向市场场的核心策略。。九大大实实施施策策略略1、精雕细细琢、打造造更强大的的高增值代代理商队伍伍。2、适度扩扩展UNIX产品分销阵阵容，以满满足高速增增长的市场场需求。3、以行业业为主导，，在复盖领领域的分工工上走出应应用细分带带动成长的的新路。4、结合不不同行业典典型发展趋趋势，倾注注更多资源源投向有优优秀本地解解决方案的独立软软件开发商商。5、积极扶扶持希望在在高领域一一展风采的的合作伙伴伴，带领并并支持他们们尽快进入以解决方方案为中心心的高端应应用领域。。九大大实实施施策策略略6、以众多多合作伙伴伴正策划准准备上市及及迎接WTO，迫切需求提提高管理水水平为契机，为为伙伴的成成长注入强强大动力。。也即秉承承“授之予予鱼、不如如授之予渔”的宗宗旨，有重重点的与伙伙伴公司共共享HP的优秀管理理理念和经经验，使得伙伴公公司的成长长与惠普公公司的成长长真正有机机地结合在在一起。7、为合作作伙伴提供供更高层次次的、诸如如国际IT市场前瞻、、战略规划划指导、融资渠道咨咨询等外向向型协作导导向，目的的是为惠普普合作伙伴伴铺路架桥桥。8、在低端端产品方面面，我们除除了继续沿沿用并扩展展传统的分分销模式之之外，会更加重视行行业及地域域的用户的的需求。我我们将加大大此方面的的力度，突突破旧有的销售售模式，给给予行业代代理商更大大的空间和和支持。九大大实实施施策策略略主动地为优优秀合作伙伙伴提供务务实的、更更灵活的财财务支持政政策，从伙伴最急急需的地方方做起。ABC公司总收益益表一览截至12月月31日：：公司总收收益本年度上年度销售总收入入产品成本总毛利销售，行政政及管理费费用折旧费用营业利润红利及利息息收入资金成本税前毛利缴税本年度纯利利￥810,00￥750,000-560,000-520,000250,000230,000-140,000-30,000-140,000-25,00080,00065,000+3,000-13,00070,000+2,000-14,00053,000-20,000￥50,000-18,000￥35,000重视要达成成的财务指指标ABC公司财务及及人力资源源预测总表表年度课目200220032004总营收1,220,0001,890,0002,560,000总毛利130,000175,000240,000税后纯利87,000120,000180,000人员总量385774潜在问题和和风险分析析及实施计计划中的相相互依存关关系目的：了解潜在的的风险并制制定应急计计划以对付付外界环境境变化，如如市场、客户、国国家规定定、国际际条件，，经济状状况等。。做法：把潜在的的问题一一一列出出分析问题题发生的的可能性性制定应急急计划指定处理理这些问问题的负负责人如何设定定潜在问问题的顺顺序问题危危险性性发发生可能能性重重要性性计计划划（A=1~10））（（B=0.1~1.0）（（C=A*B））123456NO负责人例：问题危危险性性发发生可可能性重重要性计计划划（A=1~10））B=0.1~1.0）（（C=A*B）123456NO负责人市场萎缩缩需求增加加，生产线不不足国家规定定设备更新期期提前8750.60.40.44.82.82减少长期期贷款10M,寻找新市市场紧急贷款款5M,购买1-2条条急需生生产线减少非生生产性开开支5%,投投入设备备更新张其李强王惠分析目的搞清组织机机构内与其其他部门的的相互依存存关系(如如,火车与与汽车的关关系)自己需要谁谁的、什么么样的支持持？例如：1、企业客客户UNIX系统的销售售量2、计算中中心的新客客服系统准准时交用3、人事部部人员增加加计划的早早日批复让上级和同同级单位了了解如何配配合你的工工作实施计划中中的相互依依存关系例：依赖关关系简表关系部门名名称急急需支持详详述时时间期限组织结构和和公司运作作的关系一个组织结结构如何，，常常影响响个人的情情绪和业绩绩。有一种种军队式的的组织方式，，然后一直直传达到最最低一层的的人，直到到叫他们做做什么就做做什么，不准准提问，也也不要说明明原因。我我们惠普公公司过去和和现在都不不希望这样做做。我们认认为，要实实现我们的的目标，必必须得到人人们的理解解和支持，允允许他们在在致力于实实现共同目目标中有灵灵活性，帮帮助公司确确定最适于其其运作和组组织的方式式行事。目的制定今后12个月的的工作实施施计划第一年计划划要点明确定出今今年的业务务考核指标标和实施策略根据今年的的实施策略略，定出行行动计划的具体体内容责任到人做出预算想法行动转换计划例：当年计计划有步骤的制制定策略性性的当年销销售计划做计划的过过程是选择择和决定方方向的过程程分析本地市市场、用户户及对手选好行业和和地域确定并量化化年度销售售任务目标标预估实现毛毛利指标确定人力资资源投入及及组织机构构找出关键性性成功因素素定位急待解解决的问题题确定市场销销售策略根据策略制制定详细实实施计划得到完整资资源计划及及检查时间间表惠普企业战战略规划十十步法实际际操作Step3客户及市场场需求分析析Step4竞争环境分分析Step1企业宗旨/战略方向向分析Step2三/五年业业务发展目目标Step5关键成功要要素分析Step6制定策略实实施计划Step7财务分析Step8潜在问题和和风险分析析Step9实施计划中中的相互依依存关系Step10制定第一年年计划中国企业战战略规划的的落后面错误认为““企业有战战略在管理理，没有战战略也在管管理”。因因此还没有有意识到没有有战略就活活不下去。。企业、尤其其是国营企企业，甚至至应该由谁谁来制定战战略都没搞搞清楚。因，企业战战略规划的的制定不按按市场规律律来跟进而而是按国家家标准来拟就。无法集中在在核心业务务赢利问题题上不能找到业业务增长发发动机业务发展的的层次不清清对客户的价价值定位凌凌乱执行的决心心