组织行为管理8领导行为

第8章领导行为

目录

1经典领导理论

2最新领导模型

○领导的概念○路径—目标理论○LPC理论○标准决策理论○LMX模型○领导归因模型○领导替代模型○转变型领导和战略领导本章要点一、领导的概念领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程（1）领导是一种过程，而不是某一个体。领导=f（领导者，被领导者，环境），是一个动态过程，不存在一成不变的模式。（2）领导的本质是人际影响，即改变其他群体成员的态度或行为。（3）领导的目的是群体或组织目标的实现。

第1节经典领导理论领导与管理的区别领导和管理的区别职能范围不同：管理包括计划、组织、领导和控制等职能，领导是管理的主要职能之一。对象不同。管理的对象可以是人，也可以是物；领导的对象通常是人。在组织工作中的侧重点不同。管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域领导者与管理者的区别4.在制定工作日程计划方面5.在为完成工作日程计划开发人员网络方面6.在执行计划方面7.在结果方面因此：并非所有的管理者都是领导者二、路径—目标理论路径—目标理论认为，领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加工作满意、提高工作绩效的目的。二、路径—目标理论领导者的具体任务：识别每位下属的个人目标建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩通过帮助、支持、辅导、指导等方式，扫清员工在通向高绩效的道理中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平

二、路径—目标理论四种可以选择的领导行为指导(direction)支持(supportive)参与(participative)成就导向路径—目标理论认为领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环境特征两类权变因素下属的能力和人格特征影响领导行为的运用任务结构和职权系统等因素制约着领导行为的采用领导者的主要作用是为跟随者提供支持与指导，以扫清目标完成过程中的障碍路径一目标理论示意图罗伯特•豪斯：目标路径理论三、领导行为理论1、俄亥俄州立大学的研究该校从1945年开始由著名学者拉尔夫•斯托格迪尔主持，利用领导者行为描述问卷(LBDQ)来识别领导行为的基本维度。领导者的行为可分成体贴和主动结构两个方面。前者是指关心下属的感受，尊重下属的想法；后者是指明确上下级各自的角色，通过计划、沟通、日程安排、分派任务、给予指示等方式指导群体完成任务。最有效的领导者是那些在体贴和主动结构两方面都做得很好的人。2、密歇根大学的研究20世纪40年代末，在著名学者利克特的带领下，密歇根大学的研究人员开始识别导致有效群体绩效的领导行为模式。通过对众多高效或低效群体的比较，他们发现领导者的行为有两种基本形式：生产中心(production－centered)和员工中心(employee－centered)。前者是指领导者主要关心任务的完成，后者是指领导者主要关心员工的福利。利克特等人同时指出员工中心的领导者比生产中心的领导者更有效。3、管理方格

1965年，罗伯特•布莱克和简•莫顿在俄亥俄州立大学和密歇根大学研究成果的基础上，根据关心生产和关心人两个维度构建了关于领导行为类型的管理方格。团队管理(teammanagement)、乡村俱乐部管理(countryclubmanagement)、中庸之道管理(middle－of－the－roadmanagement)、贫瘠管理(impoverishedmanagement)任务管理(taskmanagement)。其中团队管理为最佳领导方式。123456789987654321关心生产低高关心人高低1.1型1.9型9.9型9.1型5.5型1.1型贫瘠管理：主管人员很不关心人或生产，很少过问他们的工作。他们实际上已放弃职守，只是无所事事或者充当将上级信息向下属传达的信使。9.9型团队管理：主管人员在行动中不管是对人还是对生产都显示出尽可能大的奉献精神，能够把企业的生产需要同个人的需要紧密交织在一起。被认为是最有效的管理，能带来生产力和利润的提高，员工事业的成就与满足等绩效。1.9型乡村俱乐部管理：主管人员甚少或不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松、感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协调努力以实现企业的目标。9.1型任务管理：主管人员只关心促成有效率的经营，很少甚至不关心人，他们的领导作风是非常专制的。5.5型中庸之道管理：主管人员对生产和人的关心是适中的，他们得到充分的士气和适量的产量，但不是卓越的。他们并不设置过高的目标，对人则可能是相当开明的态度。罗伯特•布莱克(RobertBlake)管理方格

4、情境领导理论保罗•赫西和肯尼思•布兰查德提出的情境领导理论认为，领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态或成熟度。所谓准备状态是指下属完成某一具体任务的能力和意愿。四种领导方式应分别和四种准备状态相对应：即如果下属既无能力，也无意愿完成任务(R1)，应采用指示(telling)方式；如果下属有意愿，但无能力完成任务(R2)，应采用推销(selling)方式；如果下属有能力，但无意愿完成任务(R3)，应采用参与(participating)方式；如果下属既有能力，也有意愿完成任务(R4)，应采用授权(delegating)方式

有效的领导方式肯尼斯·布兰(KennethBlanchard)

情境领导四、LPC理论弗雷德·费德勒的LPC理论认为：领导的有效性依赖于领导者的人格特征与情境控制(situationalcontrol)的匹配。费德勒把领导者的人格分成任务激励(taskmotivation)和关系激励(relationshipmotivation)两类，认为任务激励和关系激励是领导者的人格特征，不易改变。费德勒发明最难共事者（LPC)量表来测量任务激励和关系激励LPC得分高，该领导者是关系激励型；LPC得分低，该领导者是任务激励型

LPC理论示意图

美国管理学家弗雷德•费德勒LPC理论LPC量表四、LPC理论关系激励型领导：LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不喜欢的同事，表明领导者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度任务激励型领导：LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事，表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中心的，即使损害人际关系也不在意任务激励型领导者和关系激励型领导者的领导有效性如何，取决于他们对情景的控制度。情境控制度，是指领导者决定与影响群体成员的工作内容和工作结果的程度情景控制度有高、中、低三种水平，与下述三种情景因素的状况有关：领导者-成员关系：下属和领导者的个人关系是否亲密任务结构：有结构和无结构职位权力：领导者有无分派工作、决定奖惩、推荐晋升等权力当情境控制高或低时，低LPC领导者的领导绩效优于高LPC领导者当情境控制为中等时，高LPC领导者的领导绩效优于低LPC领导者领导者的人格类型要与情境控制相匹配。高、低控制情境下需要低LPC领导者；中等控制情境下需要高LPC领导者LPC理论的应用当领导者的人格类型与情境控制不匹配时，可采取的措施包括：更换领导改变领导风格：改变领导者的领导方式（即改变LPC分）改变情境因素改变领导者同成员的关系改变任务结构：如详细规定工作的内容或只作一般指示改变领导者的职位权力：如由更高级领导授予领导者更大的权力等LPC理论的应用五、标准决策理论的先驱勒温的民主—独裁领导方式勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自流3种极端的领导工作作风。专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服从。民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调动下属各尽所能。放任自流作风：工作事先无布置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫无规章制度。标准决策理论的先驱坦南鲍姆与施密特的领导行为连续体概念坦南鲍姆与施密特认为：民主、独裁是领导方式连续体的两个极端情况，在两个极端之间还存在着多种领导方式以老板为中心的领导方式以下属为中心的领导方式管理者行使职位的领域下属自由活动的领域管理者做决策并宣布管理者推销决策管理者提出观点，征求意见管理者提出方案供讨论修改管理者提出问题，获得建议后作决策管理者确定约束条件让群体决策管理者允许下属在规定范围内自主决定五、标准决策理论维克托·弗鲁姆(VictorVroom)指出下属参与决策的水平要和各种情景相适应。员工参与决策的水平有五种：

◆决定(decide)，是指领导者独自作出决策，不管下属是否提供信息；

◆个体咨询(consultindividually)，是指征求个别群体成员的意见与建议，然后领导者作出决策，不管决策是否反映下属的影响；

◆群体咨询(consultgroup)，是指和群体所有成员通过会议讨论问题，获得他们的意见和建议，然后领导者作出决策，不管决策是否反映下属的影响；◆促进(facilitate)，是指和所有群体成员一起解决问题，鼓励大家多提方案，控制与协调讨论过程，最后达成一致意见；◆授权(delegate)，是指把问题交给群体解决。五、标准决策理论五种领导方式何者为优，取决于问题的性质。弗鲁姆等人认为需考虑下列七种因素：

1、决策重要性(decisionsignificance)，是指决策质量的高低是否重要；2、承诺重要性(importanceofcommitment)，是指下属接受决策对于决策者执行是否关键；3、领导者专长(leaderexpertise)，是指领导者有无解决问题的知识、经验与技能；4、承诺可能性(likelihoodofcommitment)，是指下属接受决策、执行决策的概率有多大；5、群体支持(groupsupport)，是指群体是否支持领导者的个人决策；6、群体专长(groupexpertise)，是指群体是否具备解决问题的专门知识与技能；7、团队能力(teamcompetence)，是指团队能否胜任问题的解决决策矩阵

一、LMX模型乔治·格雷恩等人从领导者与每位下属的人际关系出发研究领导，提出了领导者—成员交换（leader-memberexchange，LMX）模型该模型认为领导者和不同下属的个人关系有所差异，那些和领导者关系密切的下属被称作圈内人员，其他人则属于圈外人员。圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。第2节

最新领导模型

领导者与圈外下属的关系仅限于正式工作关系，双方较少沟通。同时，领导者可能会认为圈外下属的能力和动机都比圈内下属差领导者一般早在和某位下属交往之初就将其区分为圈内或圈外。在年龄、性别、态度、观点等方面与领导者的相似性，以及具备某些才能、人格特征和社会背景等，是决定某一位下属能否进入圈内的主要因素圈内、圈外的下属时可以相互流动的

一、LMX模型领导者和下属关系的建立经过三个阶段陌生阶段：双方的相互关系严格限定于组织角色的范围内，彼此交换的质量较低熟悉阶段：双方开始共享资源与信息，彼此的关系开始超越工作职责的界限，尝试建立相互信任与尊重成熟伙伴阶段：双方交换的质量已经很高，彼此高度信任、关系与尊重。

LMX模型的意义高质量的领导者—成员交换将导致员工流动率低、绩效评估好、晋升效率高、组织承诺高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。因此，开发与每位下属高质量的交换关系将有助于群体与组织绩效的提高应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人员二、领导替代模型史蒂文·科尔和杰迈尔创立的领导替代模型认为，在有些情景下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者被其他因素所替代。中和因素：使领导过程失去作用的变量。如，对领导者提供的报酬漠不关心会使领导者运用报酬影响下属的方法失败；领导者与员工之间的身体距离远，容易导致下属没有太多的机会接受领导者的指示和命令；领导者本身缺乏权力会使下属减少对领导者的依赖；组织的政策、效率太死板会使下属仅按工作准则办事而不求助于领导者等。二、领导替代模型替代因素：使领导过程变得可有可无。例如，如果员工的能力强、经验多、知识多，根本不需要任何人告诉他们如何工作；如果工作任务明确、工作内容有趣并具有挑战性，领导者的指导与鼓励便成了画蛇添足；如果工作团队凝聚力强、组织结构明晰(如标准化、正规化水平高)，领导者可能会成为多余人员领导的替代因素与中和因素三、转变型领导巴斯认为，领导有两类：交换型领导和转变型领导交换型领导：领导者以下属所需要的报酬来换取自己所期望的下属的努力与绩效。如路径-目标理论、LMX模型转变型领导：领导者通过改变下属的动机和价值观（如提升需要层次、超越自我兴趣等）来促进绩效的提高和整个组织的变革转变型领导对下属的影响比交换型领导要大得多（一）交换型领导随机报酬：领导者根据努力状况和绩效水平奖惩下属随机报酬的原则清晰表达与解释目标指出与目标相关的具体行为和结果主动监控、测量与目标相关的行为与结果经常提供正或负的绩效反馈

例外管理：领导者在下属工作出现失误的情境下进行干预主动例外管理：领导者仔细观察和寻找下属的错误与偏差，并即时采取纠正措施被动例外管理：领导者只在被告知下属违反了规则、没有完成预定任务后，才出面惩处（二）转变型领导1.领袖魅力：领导者所具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响（如接受、支持、追随、忠诚等）的个人吸引力具有领袖魅力的领导者：能对下属产生不同寻常影响的领导人2.鼓舞动机：领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。具体的做法：强调使命的重要性，激发个体的自豪感使用鼓励性言语鼓舞士气身体力行，为下属树立榜样通过完成某项困难任务培养下属的信心与下属共同排除各种障碍（二）转变型领导3.个别体贴：领导者公平而有区别地对待每位下属，关注每位下属的特殊需要，像教练和顾问那样帮助、支持跟随者完成任务和实现自我。具体的做法：根据下属的能力与组织，分配适当的工作，以增强下属的自信与每位下属讨论，以弄清他们的需求为下属提供学习的机会，以提高他们的能力关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询和下属进行面对面、一对一的沟通4.智力刺激：转变型领导者鼓励下属尝试用崭新的、创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题；交换型领导者则强调政策连续性和维持原状转变型领导的影响四、战略领导战略领导是战略管理与组织行为管理的交叉研究领域，主要研究高级主管（不管是作为群体还是作为个人）的行为对战略选择和组织绩效的关键影响。1、人格特征诺荷凡蒂和马莱泽岱根据寻求挑战(challengeseeking)和控制需要(