管理思维模式

成功的管理思维模式2012年5月课程纪律2、如果需要和外界联系，请告诉讲师1、请将您的手机调成静音，不要让它在课堂上响起3、不要偷偷和别人分享你的经验，举手告诉大家更好4、打开心扉，放下经验，学习新的思想2023/2/12管理思维模式是什么？就是指管理者反映事物时所具有的某种相对稳定的样式、方法或途径，是管理者反映管理对象时所运用的所有逻辑形式、结构、方法的总和。就是指管理者在表达、思考具体事务时相对稳定的方式方法四种基本的管理思维模式实证思维模式

科学思维模式

系统思维模式

创造性思维模式

是人类在管理实践中自发产生的一种最为自然的思维模式

科学思维模式克服了实证思维的缺陷，使得管理学建立在了科学的基础之上

思维模式本质上是一种辩证的更为全面的思维模式，它超越了科学思维模式中的机械主义观念，将管理学的研究推向了深入

创造性思维则贯穿了整个管理过程，因为管理活动本质上就是一种创造和创新

2023/2/13在管理工作中，管理者的作用是什么？在管理工作中，管理者困惑是什么？

2023/2/14认识一个人大野耐一（1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。大野耐一大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地问就一个问题“****”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个****”。

真理诞生于一百个问号之后5WHY法则！！也叫5问法！！2023/2/155why分析法

5个WHY分析，又称“五问法”分析。是一种探索问题根源的方法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。简单说就是深度分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，是一种非常实用的管理思维五个为什么要问五次为什么5原则：找到根本原因2023/2/165WHY应用步骤：步骤一：发现问题确定发现的问题特性，是偶然性还是共性问题或是个案问题●不要第一时间下判断，非常忌讳用过去的工作经验来确定根源●如果有必要，通过现象来确认一共有几个问题发生了，我们称之为分解问题●当发现问题后，你需要知道-我要去哪里，去看什么，找谁，了解真实问题●涉及到顾客安全、用餐感受的问题第一时间解决面现象●发现的问题是可以解决的，是可以衡量的。比如：谁，什么时间，发生了什么●在问“为什么”之前，了解这些问题是很重要的。2023/2/17现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去現象把问题想象成一座冰山2023/2/18步骤二：收集信息，询问为什么5WHY应用步骤：不正常现象1Why?原因/影响关系直接原因原因/影响关系原因原因/影响关系原因原因/影响关系原因2Why?3Why?4Why?5Why?根源问题原因调查-建立根因关系链2023/2/195WHY应用步骤：步骤二：收集信息，询问为什么系统解决问题5WHY为什么会发生

（执行层面/第一层面）为什么系统允许(标准/流程//第三层面)为什么没有发现（管理层面/第二层面）问题点识别（大的、模糊的、复杂的）问题点澄清原因所在原因点Why?1原因1Why?2原因2Why?3原因3Why?4原因4Why?5根本原因行动计划追踪结果原因点原因点问题点识别（大的、模糊的、复杂的）问题点澄清原因所在原因点Why?1原因1Why?2原因2Why?3原因3Why?4原因4Why?5根本原因行动计划追踪结果原因点原因点问题点识别（大的、模糊的、复杂的）问题点澄清原因所在原因点Why?1原因1Why?2原因2Why?3原因3Why?4原因4Why?5根本原因行动计划追踪结果原因点原因点掌握情况

原因调查

行动计划

追踪结果

2023/2/1105WHY应用步骤：案例学习2023/2/111案例学习（执行层面/第一层面）为什么会发生2023/2/1125WHY应用步骤：案例学习为什么没有发现（管理层面/第二层面）2023/2/1135WHY应用步骤：案例学习为什么系统允许？(标准/流程/第三层面)2023/2/114步骤二：收集信息，询问为什么5WHY应用步骤：在询问之前，请告之被询问者，对事不对人，防止被询问者因为害怕处罚等原因不告诉你事实的真相●千万要避免将类似借口一样的结果作为推论的开始●在提问题的时候，请围绕问题的本事，避免责任的推卸●每个答案和原因必须有必然联系●分析不是寻找责任人，而是为行动提供依据，避免在询问时追究责任，相互信任●找正确的人询问WHY。●2023/2/115步骤二：收集信息，询问为什么5WHY应用步骤：現象

小朋友在餐厅受伤Why2迷迷糊糊地Why1撞到餐厅场固定玻璃门受伤沒有注意到前面對策注意前面不再迷迷糊糊1.设置保护栏杆2.貼警示語或标示餐厅固定玻璃门没有保护处理×××2023/2/116步骤二：收集信息，询问为什么5WHY应用步骤：Why3訂單太多現象（无尘室）內的灰尘量規定以上Why1发生灰尘原因是设备带來的设备的移动很多Why2工作量很多這樣原因的話，公司的經營就不要进行了×××2023/2/117对分析的结果进行确认眼见为实,耳听为虚现场现物现实亲自到现场。亲自看实物、接触实物。亲自去了解现实情况。2023/2/118演练啦演练啦步骤二：收集信息，询问为什么5WHY应用步骤：2023/2/119步骤三：行动，改进5WHY应用步骤：经过使用五问法得出的问题根源后，所有的改进方案必须符合SMART●所有的改进行动必须让员工清晰了解目标、执行方法、要求、最后进行认同鼓励●如果有必要，改进行动可以是相关人员都参与的，大家讨论出来的●让我们来学习什么是SMART原则？2023/2/120步骤三：行动，改进5WHY应用步骤：什么是SMART原则？SMART原则，是目标管理中最重要的原则，制订目标应当符合SMART原则，SMART分别●“S”——明确具体的

“M”——可衡量的

“A”——可接受的

“R”——现实可行的

“T”——有时间限制的2023/2/121步骤三：行动，改进5WHY应用步骤：明确具体（S）目标必须是具体的、准确的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对的工作；所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

可衡量的（M）衡量目标的标尺应该是明确的，而不是模棱两可的，否则无法判断目标是否完成。同时也无法对绩效进行考核，引发上下级之间的矛盾。SMART原则可接受的（A）目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受就是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。现实可行（R）目标应该是现有条件下或者在未来形势合理预期的条件下可以完成的，否者做出的目标是没有意义的，也不可能被公司管理者和下属接受。时间限制（T）目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度.2023/2/122步骤三：行动，改进5WHY应用步骤：演练啦演练啦2023/2/1235WHY应用步骤：步骤四：追踪做好宣导使团队中每个人都乐于接受●行动计划开始，追踪人就应该将追踪日期调整进入工作计划中