组织行为学第四讲-基本的动机概念

Chapter4FoundationsofEmployeesMotivationLearningObjectiveAfterlearningthischapter,youshouldbeableto:Explainwhymotivatingemployeesbecomingmorechallenging.Definemotivationanddistinguishbetweencontentandprocesstheories.Compareandcontractthecontenttheoriesofmotivation.Discussthepracticalimplicationsofcontentmotivationtheories.Thinkabouthowtomotivateyourself.预习案例一：中国经济从计划经济向市场经济的转变思考：从激励理论的角度，如何解释中国经济从计划经济向市场经济的转变的必然性？预习案例二：大学生心理学会宣传部曾经被撤销思考：如何运用激励理论来解释宣传部的会员流失？社团会员活动的要素分析

不会会（能力）【能力】 不 不明明（信息）【沟通】 做 不愿愿（动机）【态度】让人做事并且做好 做 被动消极（不得不做）激励 主动积极（尽心尽力）WhatIsMotivation?DirectionPersistenceIntensityPrenticeHall,20015KeyElementsIntensity:howhardapersontriesDirection:towardbeneficialgoalPersistence:howlongapersontriesMotivationTheprocessesthataccountforanindividual’sintensity,direction,andpersistenceofefforttowardattainingagoal.

WhatisMotivation?

一、激励的作用“要我做”自动力“我要做”推动力激发吸引力一、激励的作用对于个人：保持良好的生存状态提高自己的竞争优势对于组织：有利于实现组织目标对于管理者：激励员工对于被管理者：自我激励吸引组织需要的人才挖掘员工潜力，提高企业竞争力提高员工的凝聚力，保持工作的有效性和高效率MotivationTheoriesMethodCharacteristicsTheoryCase内容型ContentFocusonidentifyingpeople’sneedsinordertounderstandwhatmotivatesthem.1.NeedsHierachyTomotivateemployeesthroughmeetingtheirneedsformoney,manifest,workingconditionsandet..2.ManifestNeedsTheory3.Two-factorTheory过程型ProcessAttempttounderstandhowandwhypeoplearemotivated.Theirfocusismoreonbehaviorthanneeds.1.ExpectancyTheoryTomotivateemployees’behaviorbyunderstandingthemeaningofinputforparticularindividuals2.ReinforcementTheory3.EquityTheory4.GoalSettingTheory二、内容型激励理论

ContentTheories1Maslow’sNeedHierarchyEsteemSocialSafetyPhysiologicalSelf-ActualizationLower-OrderNeeds

Needsthataresatisfiedexternally;physiological

andsafetyneeds.Higher-OrderNeeds

Needsthataresatisfied

internally;social,esteem,

andself-actualization

needs.需要层次理论的启示掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要了解员工的需要差异，满足不同员工的需要把握员工的优势需要，实施最大限度的激励PhysiologicalneedsThesearepeople’sprimaryorbasicneedsTheyincludeair,food,shelter,sex,andrelieforavoidanceofpain.Inorganizationalsetting,theseneedsincludeadequatesalary,breaks,andworkingconditions.SafetyneedsTheyincludetheneedsforbodysafety,lifestabilityandhealth.Intheorganizationalsetting,theseneedsincludesafeworkingconditions,salaryincreasestomeetinflation,jobsecurity,andfringebenefitsthatprotectthephysiologicalneeds.管理人员应强调规章制度、职业保障、福利待遇。如果下属的安全需要非常强烈，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应避免或反对冒险。SocialneedsAfterestablishingsafety,peoplelookforlove,friendship,acceptance,andaffection.Intheorganizationalsetting,theseneedsincludetheopportunitytointeractwithothers,tobeaccepted,andtohavefriends.如果该需求作为主要需求得不到满足时，就会影响员工的精神健康，导致高缺勤率、低生产效率、对工作不满意以及情绪低落。管理人员应采取特别支持与赞许的态度，强调能被同事所接受，开展有组织的体育比赛和集体野餐等业余活动。EsteemneedsTheyincludeego,status,self-respect,recognitionforaccomplishments,andafeelingofself-confidenceandprestige.Intheorganizationalsetting,theseneedsincludetitles,thesatisfactionofcompletingthejobitself,meritpayraise,recognition,challengingtasks,participationindecisionmaking,andthechanceforadvancement.激励尊重需求为主导需求的员工时，管理者应采取公开地奖励和表扬下属的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需的高超技巧。不能满足这类需要，就会使这类员工感到沮丧；如果给予的荣誉不是根据真才实学，而是徒有虚名，也会危害其心理健康。Self-actualizationOneseeksgrowth,achievement,andadvancementtodevelopone’sfullpotentail自我实现的目标是自我完成，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人；解决问题的能力强；自觉性高；善于独立；要求不受打扰地独处。自我实现的人，善于在工作中积极运用创造性和建设性的技巧。他们在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。TheoryXManagersSeeWorkersAs…DislikingWorkAvoidingResponsibilityHavingLittleAmbitionTheoryY

ManagersSeeWorkersAs…EnjoyingWorkAcceptingResponsibilitySelf-DirectedPrenticeHall,2001173

Herzberg‘sTwo-FactorModelHerzbergfoundthatthefactorsleadingtojobsatisfactionwereseparateanddistinctfromthosethatleadtojobdissatisfaction.MotivatorfactorsRelatedtojobcontentorwhatpeopleactuallydointheirwork.HygienefactorsAssociatedwiththejobcontextinwhichthejobisperformed.ComparisonofSatisfiersandDissatisfiersFactorscharacterizingeventsonthejobthatledtoextremejobdissatisfactionFactorscharacterizingeventsonthejobthatledtoextremejobsatisfactionContrastingViewsofSatisfactionandDissatisfactionEXHIBIT6–3Two-FactorModel

MotivatorFactors激励因素HygieneFactors保健因素-Achievement成就-Recognition承认-Theworkitself工作本身-Companypolicy公司政策-Salary薪酬制度-Workconditions工作条件Dissatisfaction不满意Nodissatisfaction没有不满意Nosatisfaction没有满意Satisfaction满意EXHIBIT6–5WhatWouldHerzbergSay?WhatWouldMaslowSay?3.阿尔德佛的ERG理论三个需要层次生存需要关系需要成长需要三个规律愿望加强律满足前进律受挫回归律与马斯洛需要层次理论的比较ERGModelofMotivationFrustration-RegressionSatisfaction-ProgressionGrowthNeedsRelatednessNeedsExistenceNeeds4.Mclelland’sManifestneedstheoriesManifestneedstheorieswasoriginallydevelopedbyHenryMurry,andthenadaptedbyJohnAtkinsonandDavidMclelland.UnlikeMaslow,theybelievethatneedsarebasedonpersonalityandaredevelopedaspeopleinteractwiththeenvironment.Allpeoplepossesstheneedforachievement,power,andaffiliation,butthetovaryingdegree.Oneofthesethreeneedstendstobedominantineachoneofusandmotivatesourbehaviors.DavidMcClelland’sTheoryofNeedsNeedforAchievementThedrivetoexcel,toachieveinrelationtoasetofstandards,tostrivetosucceed.NeedforAffiliationThedesireforfriendlyandclosepersonalrelationships.NeedforPowerTheneedtomakeothersbehaveinawaythattheywouldnothavebehavedotherwise.BottomLine:Individualshavedifferentlevelsofneedsineachoftheseareas,andthoselevelswilldrivetheirbehavior小测验：什么能激励你？1.我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。2.我喜欢竞争和获胜。3.我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事。4.我喜欢有难度的挑战。5.我喜欢承担工作。非常不赞同非常赞同123456.我想让其他人喜欢我。7.我想知道在我完成任务时是如何进步的。8.我能够面对与我意见不一致的人。9.我乐意和同事建立亲密关系。10.我喜欢设定并实现比较现实的目标。11.我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。12.我喜欢隶属于一个群体或组织。13.我喜欢完成一项困难任务后的满足感。14.我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。15.我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。记分成就维度：1、4、7、10、13加总权利维度：2、5、8、11、14加总关系维度：3、6、9、12、15加总得分最高的那一项就是你的主导需求。Needforachievement—payforperformance,individual-basedcompetition,challengingtasksNeedforaffiliation—family-likeculture,teamworkNeedforpower—empowerment,participativedecision-making,jobenrichment高成就者的特点乐于设置自己的目标，并承担责任采取适中的风险措施要求及时得到工作的反馈信息从工作的完成中得到很大的满足高成就需要与经济发展高成就需要可以通过教育培训获得高成就需要与环境（发展条件）有关MatchingHighAchieversandJobs成就动机与管理管理者希望其员工都是高成就动机者。高成就动机者未必是优秀的管理者。归属需要和权利需要与成功的管理相关。优秀的管理者拥有高权利动机和低归属动机。成就激励的方法对被激励者进行及时反馈，使其及时了解自己的成功之处，加强取得更大的成就的需求；提供获得成就的楷模，激励被激励者取得成功的愿望和行为；肯定员工们的成就，鼓励多出成果，有高度事业感的人往往乐于承担重担；不要限制创新，以成就激励他们脚踏实地。表4－1关于美国总统的权利、成就与社交动机总统权利动机成就动机社交动机B.克林顿G.布什R.里根J.F.肯尼迪F.D.罗斯福A.林肯G.华盛顿中中高高高中低高中中低中低低高低低高低中中ProcessMotivationTheories

二、过程型激励模型ExpectancyModel期望模型EquityModel公平模型GoalSetting目标设立BehaviorModification行为修正1ExpectancyModel

Motivationalmodelsuggestingthatworkmotivationisdeterminedbytheindividual’sperceptions:Therelationshipbetweeneffortandperformance.（努力与绩效的关系）Thedesirabilityofvariousworkoutcomesthatareassociatedwithdifferentperformancelevels.（绩效与工作结果或奖励的关系）EthicalValuesandBehaviorsofLeaders

ExpectancyTheory

Bottomline

Allthreelinksbetweentheboxesmustbeintactormotivationwillnotoccur.Thus,Individualsmustfeelthatiftheytry,theycanperformAndIftheyperform,theywillberewardedAndWhentheyarerewarded,therewardwillbesomethingtheycareabout

期望理论的基本前提：员工是理性人即他们在进行工作前会考虑从事什么工作会获得报酬以及这些报酬对他们有多大意义。ExpectancyModel

ComponentsofExpectancyModelExpectancy（指个体对自己通过努力达到某种结果的可能性大小的主观估计）Thebeliefthataparticularlevelofeffortwillbefollowedbyaparticularlevelofperformance.Instrumentality（绩效与工作结果的关系）Theprobabilityassignedbytheindividualthataspecificlevelofachievedtaskperformancewillleadtovariousworkoutcomes.一阶结果是工作绩效二阶结果是各种各样的奖励，如加薪、提升或得到同事的好评、得到上级的表扬等ExpectancyModel

ComponentsofExpectancyModelValence（效价）Thevalueorimportancethattheindividualattachestovariousworkoutcomes.ExpectancyModel

Effort努力Performance绩效Outcomes:Rewards结果：奖励Valence效价Instrumentality工具性Expectancy期望第一水平的输出：指与工作本身相关的行为结果第二水平的输出：由第一水平输出所产生的回报（既有正面也有负面）学习中的激励努力上课听讲记笔记复习第一水平的输出成绩：90－－10080－－9070－－8060－－70不及格第二水平的输出自信自尊个人的快乐他人的赞许他人的尊重奖学金等学校的奖励保研的机会

总之，激励理论认为人们总是全力以赴地去从事他（她）认为有效的事情。企业中的运用管理者应设法确定每个员工所应得的报酬：观察员工们对于不同报酬的反应以及向员工们询问他们希望从工作中获取何种类型的报酬。管理者应采取可观察、可计量的术语对员工不同的表现等级进行界定。使员工明白公司对于他们的期望是什么，以及这些期望是如何影响工作业绩的。管理者应确定为员工们所设置的业绩水平标准应是他们所能达到的。2.EquityModelEquitymodelfocusesonanindividual’sfeelingsabouthowfairlyheorsheistreatedincomparisonwithothers.Themodelmakestwoassumptions:Individualsevaluatetheirinterpersonalrelationshipsjustastheyevaluateanyexchangeprocess.Individualscomparetheirsituationswiththoseofotherstodeterminetheequityoftheirownsituation.EquityIndex：Output/Input2.EquityTheoryReferentComparisons:Self-insideSelf-outsideOther-insideOther-outsideEquityTheoryIndividualscomparetheirjobinputsandoutcomeswiththoseofothersandthenrespondtoeliminateanyinequities.EquityTheory(cont’d)表4－2投入和收益投入收益出勤率年龄受教育水平过去经历能力社会地位工作努力（长时间的）个人面貌个人品质受训练程度资格性别健康绩效报酬晋升挑战性工作的获得额外福利工作特权（停车空间和办公地点）工作条件地位表现资格福利单调工作被赏识工作保障责任不公平的后果个体体验到焦虑个体力图减弱焦虑个体察觉到不公平个体采取行动EquityModelMaintainingEquityEquitytheorysuggeststhatmaintainingone’sself-esteemisanimportantpriority.Toreduceaperceivedinequity,apersonmaytakeoneofthefollowingactions:ChangeoutcomesDistort/changeperceptionsofselfDistort/changeperceptionsofothersChooseadifferentreferentpersonLeavethesituationReducingFeelingsofInequitywhenUnder-rewarded

Changeinputs个体可能采取的行动个体增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。（降低产品质量、减少工作时间、经常缺勤）管理者改变其产出以恢复公平感。（管理者通过改善工作条件、减少工作时间、在员工努力程度不便的情况下提高工作报酬）个体可以曲解他们自己对投入和收益。（如，没获得工作机会的人认为这项工作易如反掌；产出太少的人认为这的确是一项非常重要的工作）个体可能采取的行为可以曲解别人的投入与收益。个体可能离开组织，或要求调到另一个部门，企图寻找有利于平衡的新环境。人们可能改变他们的对比群体。案例：小郑对于组织行为学的学习小郑是一名政治专业学生。在组织行为学期中考试将在两个星期之后举行，他花了25个小时学习他的笔记，复习所有的课外作业，背诵定义，将老师的要点列出。参加考试时，他自我感觉良好，期望能得85至90之间的分数。然而试卷发下来后，仅得了70分。他问小李的分数，却是90分。而他知道小李从来不上课，甚至根本没有买教科书。请问：根据公平理论，小郑如何来减轻心中的不公平的感觉？小郑的行为改变第一，他可以开始不上课，不做课外作业，或者不做笔记第二，可以向老师反应，力图提高自己的分数第三，他可以对自己说，他其实并没有十分认真学习，而且他打算以后改学心理学电影评论，这门课程不会影响到他的毕业和对影评专业的学习。小郑的行为改变第四，他可以放弃这门课第五，他可以不再和优秀的学生比较，而把自己和中等生相比第六，他可以认为小李确实认真学习了——而仅仅是他没看见而已。公平理论的启示计划经济时代的结束及国企的改制Goal-SettingTheory(EdwinLocke)BasicPremise:Thatspecificanddifficultgoals,withself-generatedfeedback,leadtohigherperformance.But,therelationshipbetweengoalsandperformancewilldependongoalcommitment“Iwanttodoit&Icandoit”taskcharacteristics(simple,well-learned)nationalcultureGoalSettingGoal

whatanindividualistryingtoaccomplishMcGraw-Hill©2004TheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.WritingSMARTGoalsSpecific(forsimpletask)MeasurableAttainableResultsorientedTimeboundGoalSetting

Aprocessintendedtoincreaseefficiencyandeffectivenessbyspecifyingthedesiredoutcomestowardwhichindividuals,groups,departments,andorganizationswork.目标设置是指通过把个体、团体、部门和组织所期望达到的结果具体化，从而提高其活动的效率和效用的一个过程。目标是指个体和小组期望经过一定的努力而达到的产出。

GoalSetting

Asamotivationaltool,goalsettingcanhelpemployeesbecausegoalsservethreepurposes:Guideanddirectbehaviortowardsupportiveorganizationalgoals.Providechallengesandstandardsagainstwhichtheindividualcanbeassessed.Definewhatisimportantandprovideaframeworkforplanning.60年代末，爱德温·洛克（EdwinLocke)提出，指向一个目标的工作意象是工作激励的主要源泉。该理论认为，以下三个因素有助于提高工作绩效：明确的目标与“尽最大努力”这类空洞的目标相比，明确的具体的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。困难的目标如果能力与目标的可接受性是一定的，那么，困难的富有挑战性的目标会带来更好的绩效。反馈在人们努力过程中，如果能及时得到反馈，就能提高绩效，但并非所有的反馈都同样有效。比如说，当员工能自己控制进度时，自我反馈是比外部反馈能有力的激励因素。表4－3目标对绩效的影响当目标绩效倾向于具体而清晰模糊困难而具有挑战性容易而麻烦由员工参与设置由管理层自上而下设置员工能够接受员工拒绝接受附带奖赏条件与奖赏无关较高较低较高较低较高较低较高较低较高较低时间管理理论第一代理论着中利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。这一代理论最大的缺点，是没有“优先”的观念。是一种良好，但未必科学的方法。第二代理论是强调计划与日程表，反映出对未来的规划，但仍对事情仍没有轻重缓急之分。第三代理论根据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订立实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。该理论虽然讲究价值观与目标，但有人认为过分强调效率，把时间崩得太死，反而会让人失去活力，拘泥于刻板生活，视野不够开阔。第四代ABCD理论将事情按紧急和重要的不同程度，分为ABCD四类。

先做AB,少做C,不做D。方向重于细节，策略胜于技巧。始终抓住“重要的事，才是最大的时间管理、最好的节约时间方法。AB类事务多了，CD类自然就杜绝了，你就会越来越有远见、有理想、有效率、少有危机。B重要而不紧急A重要又紧急D既不紧急，又不重要C紧急而不重要类别日期ABCD周一周二周三周四周五周六周日人生终极目标总体目标人生主线目标远期目标10年左右实现的目标中期目标3-5年内实现的目标 近期目标1－3年内实现的目标日常目标月、周、日的目标及任务实现目标设定目标注一、实现目标要从低级向高级一步一步前进；而设定目标，则是由高级向低级一层层分解；注三、每一个目标都需要进行评判注二、目标的内容、性质可以涉及生活的任何方面，如财富、学习、工作、专业、健康、交友等。讨论

假设你下午六点时，还有很多事要做：（1）明天《西方政治思想史》有个闭卷突击测验，考试分数以30％记入期末总成绩，而你之前什么都没认真背过。（2）这时你幼时最要好的朋友，给你打电话，说他（她）来成都出差，刚办完事，明天一大早就要回去，你们俩虽然一直通信，但已经有10年没见过了，非常想念对方。（3）而在同级建筑系就读的外地女友（男友）突然发烧、上吐下泻，她（他）的同学半小时前告诉你已经把她（他）送到铁路医院了；（4）突然想起明天《教育学》还有一篇小论文没写，这门课的老师要求特别严格，过时不补。面对以上的任务，你如何安排和处理，为什么？BehaviorModification

行为修正型理论

把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的心理过程而只讨论人的行为。研究某一行为及其结果对以后行为的影响Behaviormodificationistheapplicationofreinforcementtheorythatrestsontwounderlyingassumptions:First,humanbehaviorisdeterminedbytheenvironment.Second,humanbehaviorissubjecttoobservablelawsandcanbepredictedandchanged.BehaviorModification

ImplicationofBehaviorModificationAssumptionsSincepeoplerepeatbehaviorsthatarepositivelyreinforcedandavoidbehaviorsthatarepunished,managerscaninfluenceemployeeperformancebyreinforcingbehaviortheyseeassupportingorganizationalgoals.ReinforcementStrategies

PositiveReinforcement使人得到合意的结果Theadministrationofpositiveandrewardingconsequencesfollowingadesiredbehavior.Avoidance