管理学(第五章 领导-给学生)

1管理学第五章领导Leading第五章领导学习目的第一节领导第二节激励第三节沟通典型案例分析2第五章领导学习目的学完本章后，你应该能够：1.明确领导、激励和沟通的含义。2.区分领导与管理的区别，明确领导者的权力来源，掌握常见的领导理论，并会运用。3.明确激励的本质、了解激励的基本过程

，掌握常见的激励理论，并会运用。4.了解沟通的全过程、言语沟通与非言语沟通的不同、正式沟通与非正式沟通的作用与类型、有效沟通障碍产生的原因及克服办法。3第一节领导一、领导概述

（一）领导的定义

（二）领导者权力的来源

（三）领导者与管理者的区别

二、领导理论

（一）特质理论

（二）行为理论

（三）权变理论

4一、领导概述1、领导的定义名词（leaders）：领导者，即担任领导工作的人。或指利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。动词（leading）：领导（Leading）——是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。

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广义的领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道，采用适宜的激励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境和氛围，使组织目标得到顺利的实现。“通过三个方面，达到一个目的”领导职能包含的内容领导的工作内容营造一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围领导者发挥影响力

运用权力或

激励沟通“通过三个方面，达到一个目的”指挥/指导营造组织气氛建设组织文化领导的本质：

领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。因此：

影响力——是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导的本质是组织成员的追随与服从。82、领导者权力（影响力）的来源法定权（Legitimatepower）:是代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。即通过职权获得的权力。如下达指令、聘用或解聘员工的权力。

用于对员工行为施加影响，使其按照组织的要求工作。奖赏权（Rewardpower）:是带来正面的、有利的结果的权力。如：提高工资、奖金或者口头表扬

。有效的管理者会利用奖赏的权力，表彰做好本职工作的人。

强制权（Coercivepower）：是一种依赖于惧怕的力量，惩戒员工的权力（惩罚权）。如：口头批评、降低工资水平、解雇。强制权力的应用会导致一些严重的负面效果。专长权（Expertpower）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。基层和中层领导尤其需要掌握较多的专业技能。在技术领域，这一能力对领导者尤其重要。

感召权（Referentpower）：个人所拥有的独特智谋或个人特质，产生的倾向性影响力。即因领袖魅力（Charisma）而获得的影响力

。领袖魅力：领导者具有受员工爱戴、敬仰和崇拜、保持较高员工忠诚度的个人特征。高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力（甚至暴力镇压）的影响。

3、

领导者与管理者管理者领导者呢？领导者与管理者的区别

领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力主要来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者≠管理者领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者？14To1930s1940-mid1960smid1960s-1980s1990son

特质理论……领导者选拔

15行为理论……领导者培训

权变理论……领导情境的匹配

更新的领导理论……领导者魅力理论，等等

领导理论发展时间序列二、领导理论：领导有效性理论各种领导行为权变模型在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响各种最佳的领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的？领导的有效性取决于领导行为和风格

各种优秀领导者的图像好的领导者应具备怎样的素质？

领导的有效性取决于领导者个人特性

领导权变理论领导行为理论

领导特质理论研究结果研究基本出发点基本观点领导理论

二、领导理论：领导有效性理论（一）领导特质理论Traittheories

从古至今，一些学者研究得出领导者个人权力的大小与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。“特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者，以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。

研究认为，伟大的人物和普通的人有很大的差异，正是这些与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。

有人将有效的领导者的特质归纳为：身体特质：如外貌、身高、精力背景特质：如教育、经历、社会地位、社会关系智力特质：如判断能力、语言能力

性格特质：如热情、开朗、自信、机敏

工作相关特质：如进取心、忍耐性、创造性

社交特质：如合作性、人际技巧、声望、老练程度等。

中国传统也有这样一种认识：领导者必须大智(有谋略)、大勇(有魄力、敢干)、大度(气量大、宽以待人)。

对有效领导者特质的归纳，不同的国家、不同的学者各不相同。但都坚持认为：领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。

评价：领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这表现在：1、对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致；2、认为领导者是先天的，这有片面性；3、忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响；4、有这样特质的人不一定会产生相应的领导行为。19

基本观点：个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训，而使他们更加有效地开展领导工作。领导行为可以有不同的方式、风格或形态。领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更由于他们对权力运用方式，以及对任务和人员之间关系有不同的理解、态度和实践。早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形态的。20（二）领导行为理论Behavioraltheory1、领导方式理论：三极端理论

根据领导者影响组织成员方式的不同，将领导方式分为：民主型领导：权力定位于群体，员工工作有一定的自主权。独裁型领导：权力掌握在领导者个人手中，下属只能执行。放任型领导:权力定位于每个成员个人，且放任自流。结论：大多数人都认同民主型领导，但实际上无论哪种领导方式在不同的环境条件下都有成功的事例。不能简单地说哪种方法更有效，应根据具体情况选择合适的领导方式。2、领导行为四分图理论将领导行为的差异概括为两个方面（维度）：

定规维度：领导者以工作为中心，领导者主要通过设计组织机构，明确职责权力和相互关系，确定工作目标和要求，规定工作程序、方法和制度来引导和控制组织成员的行为。关怀维度：领导者以人为中心，关心和强调组织成员的需要，尊重下属的意见，给下属更多的工作自主权，注意建立成员之间、领导与下属之间的融洽和信任氛围。按照上述两个维度组合，得出四分图理论。结论有效的领导方式：高定规、高关怀。高定规、低关怀的领导方式效果最差。

23低定规高关怀B高定规高关怀A低定规低关怀C高定规低关怀D高关怀低低定规高领导行为四分图理论3.“工作中心”与“员工中心”理论

将领导方式划分为2种类型：（1）工作导向型（Productionoriented）——以工作为中心的领导正式。强调工作任务的完成，强调技术、规范，严格监督。缺乏人情味，以工作为重。这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。（2）员工导向型（Employeeoriented）——以员工为中心的领导方式。重视人际关系，关心下属的需要（满意度），注重调动人员的主观能动性去实现组织的目标。这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者多关心体谅下属未必就能保证提高工作的效率。

结论：

两种领导方式比较，员工导向型为优。

244.管理方格论（Managerialgria）代表人物：布莱克（RobetBlake）穆顿（TareS.Mouton）基本观点：有效的领导者，应既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。

详见：管理方格图结论：9.9的领导方式最有效。

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管理方格彼此上图，五种典型的领导方式1.1贫乏型（impoverishedmanagement）：对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。9.1任务型（taskmanagement）：只重视任务的完成，

不关心人1.9乡村俱乐部型（countryclubmanagement）：对人

极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上

下级关系，而不关心任务效率。5.5中庸之道型（middle－of－the－roadmanagement）：对人和工作都有适度的关心，力求找到二者的平衡点。9.9团队型（teammanagement）：对人和工作的关心都

达到了最高点。

27（三）权变理论Contingencytheories认为没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。

这个观点可用公式表示如下：

领导=f(领导者、被领导者、环境)

因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。28情境领导理论

——依下属的素质而权变的领导方式基本观点：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。基本推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、能力都不同）。下属的成熟度下属的类型下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。

下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；

下属具有完成管理者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。

下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事。

不成熟(不愿做－不会做)稍成熟（愿意做－不会做)较成熟(不愿做－会做)成熟(愿意做－会做)管理者的领导行为四种管理者领导行为方式管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥；

管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；

管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通；

管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。

命令式(高工作－低关系)

说服式(高工作－高关系)参与式(低工作－高关系)授权式(低工作－低关系)应材施教的方法不成熟：不愿做，不会做稍成熟：愿意做，不会做较成熟：不愿做，会做成熟：愿意做，会做下属的类型命令式：高工作，低关系说服式：高工作，高关系参与式：低工作，高关系授权式：低工作，低关系领导行为方式在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？第三节激励员工一、激励的概念与过程

（一）激励的概念

（二）激励的过程

二、当代激励理论

（一）三种需要理论（二）目标设置理论

（三）强化理论（四）公平理论（五）期望理论

33一、激励的概念与过程（一）激励的概念

通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所希望的方式行事。管理者对下属进行激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。

34（二）激励的过程35需要动机结果行为引起产生导致需要（Need)：是个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态，它是客观需求的反应。动机（Motive）：引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望等心理因素。动机与需要的关系动机源于需要，人的行为都是为了满足一种或多种需要。需要不一定转变为动机。转变的条件有：需要达到一定程度，产生满足的愿望；需要对象（目标）的确定。二、当代激励理论（一）三种需要理论——内容型激励理论（二）目标设置理论

（三）期望理论过程型激励理论（四）公平理论（五）强化理论——行为修正型激励理论37内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。过程型激励理论研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程(人是如何产生特定的行为)。行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。38（一）三种需要理论

认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要：追求卓越，争取成功的愿望。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制

的欲望。归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。

基本推断：

高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其在规模较大的组织中；同理，大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。39（二）目标设置激励理论基本观点：

人的任何行为都是受某种目标的驱使，行为是有意识的目标和意图的结果。指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。因此，通过给组织中的人设定目标，管理者可以影响员工的行为。具体的困难的目标比笼统的“尽最大努力”效果更好。目标设置理论的组成目标难度（goaldifficulty）-目标的挑战性和达到目标所需要的努力程度。-有难度但又可实现的目标是最有效的。目标的具体性（goalspecificity）-目标的清晰度和准确度。-具体的目标是最有效的。员工对目标的接受度（goalacceptance）:员工接受目标（认为是自己的）的程度。员工对目标的承诺（goalcommitment）:-员工个人对达到目标的兴趣和责任感。目标设置激励理论的运用管理者要善于给员工设定目标，笼统地讲“尽最大努力”是没有意义的，因为它无法衡量。给员工确定目标必须是可以衡量的、具体的、可操作的，并落实到具体的人。给员工及时的工作绩效考核和反馈。建立组织目标和个人目标的关系。（三）期望理论基本观点：人们只有在预期其行为有可能达到某种目标的情况下才会被充分激励起来，产生内在的激发力量，从而产生真正的行为。

该理论试图从个人对组织所提供报酬(或诱因)的价值的判断，以及对取得该报酬的可能性预期来解释人的行为，前者称为效价(或取价)，后者称为期望值（或期望率)。一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。

激励力==效价期望值×激励过程*效价和期望值都是个人的一种主观判断。期望理论的管理意义据员工需要设定报酬和奖励措施（提高效价）；给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心（提高期望值）；建立有功必赏的奖罚分明的制度，使个人目标与组织目标的关系更为紧密。产出（自身）投入（自身）产出（他人）投入（他人）比较公平理论说明了按投入—产出比进行公平比较的过程（四）公平理论基本观点：员工对在组织中是否受到公平对待是极其敏感的，他们更关注的不是所得报酬的绝对值，而是与他人比较的相对值。亚当斯模型比较结果

OpOr公平

IpIr（公平感）

OpOr不

公平

IpIr（吃亏感）

OpOr不

公平

IpIr（负疚感）对公平和不公平的反应和行为是对减少不公平的激励是对保持现状的激励1、心理挫折和失衡2、改变投入3、改变产出（增加所得）4、改变对自身的看法5、改变对他人的看法6、改变比较对象

（自我抚慰：与自己的过去、与更差的人）7、离开这个环境不公平公平对自己和他人进行比较如何消除员工的不公平感分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理性：建立赏罚分明的制度（摈弃组织中的政治现象和行为）；实行量化管理，增加透明度（问题：对领导权力的挑战，不能再暗箱操作、主观人治）。分配形式：采用“信封”发工资（负面影响：因为不透明所导致的不信任）。分配政策：要让组织中每个人都明白奖励的依据。例如，如果质量高的工作将比数量多的工作得到更多的奖励，那么这一事实应该清楚的传达给员工。分配环境：通过企业文化影响组织成员的价值观；通过教育、培训和有效沟通消除“不公平”所造成的负面影响。。（五）强化理论ReinforcementTheory着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用。当行为的结果有利于个体时，行为可能重复出现；反之，消退、终止。这种状况心理学家称之为“强化”。凡能影响行为频率的刺激物，称为强化物。

基于这样的思想：行为是其结果的函数。

能带来良好结果的行为很可能被重复。通过控制强化物来控制行为，求得员工行为的改造。

（1）正强化

就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、晋升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现出所希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完成任务等等。（2）惩戒就是提供令人不满意的结果，如扣薪金和奖金、批评处分、降职甚至开除等，这些措施可以阻止该行为继续发生下去。强化的类型

（3）负强化就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以避免给自己带来不合意的结果(如处罚规定：迟到就扣工资)。

（4）自然消退一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来消除这种行为，也即当这些员工举手要发言时，无视他们的表现，那么举手行为必然因得不到强化而自行消失。53强化理论的启示强化方式的正确选择正确选择强化物正确选择强化的时间第五节沟通一、沟通的概念

二、沟通方式三、沟通渠道四、有效沟通的障碍及克服方法5556一、沟通的概念与作用概念沟通就是信息的交流，它是指信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获得理解的过程。内涵信息的传递（包括事实、感情、价值观、意见和观点等）信息的理解（理解不一致导致沟通障碍和信息失真）有效沟通≠达成共识（妥协、认同）57沟通的作用Functionsof

Communication沟通功能Control控制Motivation激励Emotional

Expression情绪表达Information信息58人际沟通过程59人际沟通定义：指人与人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟通、组织沟通、乃至管理沟通的基础，从某种程度上来讲，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通都是以人际沟通为保障的。60语言沟通和非语言沟通语言沟通：语言、文字等口头沟通

面谈、会议、讨论、演讲、小道消息等书面沟通

备忘录、报告、文件、通知、内部刊物、公司手册、信函等沟通方式61口头沟通优点：灵活快速、自由弹性、随机应变；可辅以非语言沟通增强沟通效果；易实现双向沟通；沟通效果深刻，信息丰富。缺点：口头表达能力要求高；时效性强；信息失真可能性高。书面沟通优点：信息易长期保存/核查；权威性高（白纸黑字）;信息失真可能性低;便于控制阅读速度.缺点：呆板、不能随机应变;费时较多;反馈不及时;沟通效果受接收者水平制约。62非语言沟通：动作、表情、声调等（察颜观色）身体语言沟通面部表情、手部动作（动态无声）空间位置、衣着打扮（静态无声）副语言沟通（非词语的声音）重音、声音的变化、苦笑、停顿物体的操纵办公场所布置浅层沟通和深层沟通

浅层沟通

管理工作中必要的行为信息的传递和交换，如上情下达和下情上传。

企业内部信息传递工作的重要内容；

仅限于管理工作表面上的沟通；

一般较容易进行，已成为员工工作的一部分。

深层沟通

管理者和下属对个人情感、态度、价值观等方面深入的相互交流。

有助于管理者更有效管理员工；

一般在两人之间进行；

较浅层沟通更难于进行。63双向沟通和单向沟通

双向沟通：有反馈的信息沟通（如：讨论、面谈）

单向沟通：无反馈的信息沟通（如：电话通知、书面通知）

在企业管理中，双向沟通和单向沟通各有不同的作用。

一般情况下，在要求接受者接受的信息准确无误时，或处理重大问题时，或作重要的决策时，宜用双向沟通。

双向沟通较优于单向沟通，因而现代企业的沟通，也越来越多地从单向沟通转为双向沟通。

双向沟通应注意：平衡心理差异、增加容忍度。

64人际沟通、群体沟通、组织沟通、跨文化沟通

人际沟通

人和人之间信息和情感的相互传递过程。

群体沟通

发生在特定关系人群间的沟通。

组织沟通

涉及组织特质的各种沟通，可分为组织内部和组织外部沟通。

跨文化沟通

发生在不同文化背景下人们之间的信息和情感的相互传递过程。

65正式沟通渠道（正式沟通）

定义

按组织内部明文规定的途径进行信息传递和交流，它与组织结构密切相关。

举例（官方消息）

按正式组织系统发布的命令、指示、文件；正式会议；组织内部上下级间或同事间因工作需要而进行的正式接触等。

分类（按照信息流向的不同）

纵向沟通、横向沟通、斜向沟通、外向沟通等

特点（是组织管理中的沟通主渠道）

优点：带有强制性，比较规范，井然有序，约束力强，沟通效果较好。

弱点：传播线路固定、呆板，沟通速度较慢；中间环节较多，信息易损耗；对人的素质要求较高，信息易失真

66沟通渠道67五种正式沟通模式链型：只能向上或向下进行逐级传递信息。Y型：两位领导者通过一个人或一个部门进行沟通。轮盘型：一个管理者与四个下级沟通，四个下级之间没有相互沟通。环型：管理者对两个下级进行沟通，而两个下级又分别与各自的下级再沟通，基层又相互沟通。全通道型：允许每一个成员自由地与其他四位成员交流，交流是平等的，并无明显的中心人物。链型Y型轮盘型环型全通道型68模式链式Y型轮盘型环型全通道型集中性适中较高高低很低速度适中快快(简单任务)慢(复杂任务)慢快正确性高较高高(简单任务)低(复杂任务)低适中领导能力适中高很高低很低成员满意适中较低低高很高示例命令链锁领导任务繁重主管对四个部属工作