国际化战略分析

国际化战略分析与福特汽车公司案例第三组目录一.企业国际化战略相关知识二.福特相关案例分析三.小结一.企业国际化战略知识

-企业国际化经营的原因-企业国际化经营的特点-国际化经营的环境因素分析-国际化战略的选择-业务层面的国际化竞争战略-企业进入国际化市场的方式-影响企业进入国际化市场方式的因素-影响企业进入国际化市场方式的内部因素-企业的国际化经营转变

企业国际化经营的原因公司国际化经营的原因利用技术领先的地位利用卓越而强大的商标名称利用规模经济优势利用低成本的资源公司国际化经营的特点经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密国际化经营的环境因素分析国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式；政治—法律环境：对外国企业的态度；政治的稳定性；政府的官僚制度；贸易或投资条约和协议；经济环境：国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分布；国际收支；集团贸易与区域性经济；地理、社会、人文环境：地理环境：气候与地形；自然条件社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗教信仰；国际化战略的选择公司层面国际化战略国际本土化战略－－将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中，由这些子公司战略业务单位向本地市场提供本土化的产品。全球化战略－－在不同国家市场销售标准化产品或服务，并由公司总部确定总体的竞争战略。跨国战略－－寻求全球化战略的效率和国际本土化战略的敏捷性的统一。跨国战略全球化战略国际本土化ⅠIIIIIIVⅠIIIIIIV全球整合的需求本土迅速反应的需求跨国战略全球化战略国际本土化高高低低图7－1公司层面国际化战略业务层面的国际化竞争战略产品标准化战略－－开发标准化的产品，在世界范围内以同样的方式进行生产和销售广泛产品线国际战略－－行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争国际集中化战略－－国家集中化战略－－受保护的空位战略－－

企业进入国际市场的方式出口进入方式非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）合同进入方式许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同；管理合同；建筑或交钥匙工程合同；生产合同；合作生产协议投资进入方式独资经营；合资经营影响企业进入国际市场方式的因素影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场因素：目标国家市场规模的大小；目标国家市场的竞争结构；目标国家的生产因素；目标国家的环境因素：目标国家政府对外国企业有关的政策和法规；地理位置；经济状态；外部经济关系；本国与目标国家在社会、文化等方面的差异；政治风险；本国因素：国内市场规模；本国的竞争态势；本国的生产成本；本国政府对出口和向海外投资的政策；影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素：产品的独特性；产品所要求的服务；产品的生产技术密集度；产品适应性企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望13目标国家市场因素企业产品因素企业资源/投入因素本国因素进入国际市场方式目标国家生产因素目标国家环境因素外部因素内部因素进入国际市场方式决策要素企业向国际化经营演变的阶段第一阶段：非直接出口或特殊项目出口；第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易；第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营；第四阶段：全方位的跨国生产和销售。⊙代理/经销商出口分支机构/子公司出口⊙⊙独资

许可证⊙⊙合资

⊙非直接出口图6-2企业进入方式决策的演变风险时间控制二.福特汽车公司相关案例分析福特国际化经营的状况福特跨国经营的障碍福特公司的优秀中心全球战略福特公司的合资企业、外国生产和许可经营福特在美洲豹公司FAGUAR上的战略一、国际化经营的状况

自从福特汽车公司1909年第一次在加拿大和1911年在英国设立分公司以来，便开始对国外进行大量的直接投资。福特的战略包括寻找在国际上有竞争力的国家，在这些国家设立生产厂并打入国际市场。随后福特欧洲公司于1976年成立，包括了西班牙、英国和德国的生产厂。其他工厂设在澳大利亚、亚洲、加拿大和拉丁美洲。福特倾向于在国外投资是基于面对竞争对手如通用和欧洲汽车公司在技术上的竞争性。20世纪80年代末，福特汽车公司50％的海外投资带来了其全部收入的约30％。1988年，福特公司在西欧获得了史无前例的16亿美元收益，相当于1986年在当地收入的3倍。二、跨国经营的障碍

考虑到福特公司在国际化经营过程中克服的各种各样障碍，应当说福特在国外的成功是相当不易的，而且公司还要根据当地政府的要求不断调整战略。例如，英国具有保守倾向的政府就曾试图实施反接管障碍法来阻止福特1989年对美洲豹Jaguar公司的兼并。在南非面对人权问题上，福特放弃了子公司—南非汽车公司（Samor）。它采取了如下措施：用其所有权的24％为3800名员工设立了信托基金，并把其余的股权转让给了南非最大的矿产和工业巨头—英美公司。与其他的跨国公司一样，福特公司也面临着诸如体现在工作价值上的文化差异问题。尽管一些国家实施关税和配额，但福特的竞争力使得它成功地进入了全球的市场。然而，一些因素如外国的利率、税收、汇率等仍然限制福特海外业务的拓展。三、福特公司的“优秀中心”全球战略1987年，福特把它在国内外的汽车公司联合起来实施了一项新的全球战略。在全球战略的指导下，福特制订了一个计划，名为“优秀中心”。这个计划的提出是为了避免重复建设和充分利用福特在全球的工程中心。在这些中心工作的工程师们参与全球每个系列的车型设计。通过其设立的全球工程联系—全球工程释放系统（WERS），福特完成了全球的统一。例如：这个系统使得一个在德国的工程师可以和一个在底特律或英国的工程师在网上联系，并可以使计算机的数据传到世界上的任何一个地方。福特的目标是利用规模经济来开发一个强大的世界范围的分销系统。为在全球市场中取得低成本领先的地位，“优秀中心”计划和广泛产品线的全球战略是相当一致的。四、福特的合资企业、外国生产和许可经营

公司还从事其他的业务活动，如合资企业、在国外生产和许可经营。像许多其他的跨国公司一样，福特也和外国公司合资，以补偿地理上的空缺、填补市场空隙和生产大中车型如Escort。例如，福特拥有马自达25％的股权，与日产、日本主要的玻璃生产厂家—中央玻璃公司、韩国的起亚汽车公司等合资，还与在南美的大众公司创办合资企业。此外，福特还在国外建立生产厂，如西班牙、英国、中国、巴西和墨西哥等。最后，福特和澳大利亚的OrbitalEngine公司签订许可协定，为未来的小型车提供澳大利亚型号的两冲程发动机。五、福特在美洲豹公司FAGUAR上的战略福特汽车公司在欧洲市场上很长一段时间唱着主角。公司在普通车型上同欧洲的一些大公司如德国“大众”和意大利“菲亚特”公司开展着强有力的竞争。现在，福特准备在豪华车中参与竞争。福特认为豪华车市场的销量将会由每年的230万辆增至20世纪90年代中期的350万辆。这项预测显示出欧美豪华车市场将会比普通车市场具有更高的增长率。福特的目标是进入豪华车市场。公司为达到目标选择了兼并具有高知名度，且已经建成了的英国豪华车制造商。1987年，福特购买了AstonMartinLagonda公司75％的股份，1989年兼并了美洲豹私人有限公司。福特对美洲豹的兼并在汽车工业界引起了一系列的疑问和猜测。福特对美洲豹的目标是扩大生产和加速它的车型开发能力。公司要同宝马BMW和奔驰车竞争。为完成这一目标，福特需要投入比它花25亿多美元去收购美洲豹还要多的资金，因为美洲豹需要新车型和工厂投资。有三个原因可帮助解释福特兼并美洲豹的战略：第一，美洲豹能加强福特在全球范围内的触角，并且填补在高档车上的空白；第二，1990年欧共体贸易壁垒的降低使福特在豪华车上有了不可忽视的成长机会；第三，兼并美洲豹使福特可以面对日本豪华车的威胁。开始美洲豹在技术和质量控制上落后于日本和联邦德国，但福特汽车公司看重的是它的形象。美洲豹创出了自己的牌子，使消费者愿意花5万美元去购买它。小结企业开展国际化经营的直接目的是占领更大的国际市场和获得更多的利润，实际上是使公司的资源和能力得到战略延伸，为企业创造更大的价值。与国内市场环境相比，企业开展国际化经营需要考虑的外部环境因素要复杂得多，既要考虑东道国的政治－法律因素、经济因素、地理因素、社会和人文因素外，还要考虑国际贸易体制和国际金融体系。公司层面的国际化战略有国际本土化战略、全球化战略和跨国战略，每个国际化战略各有利弊，根据公司总部的目标来决定。业务层面的国际竞争战略包括产品标准化战略、广泛产品线国际战略、国际集中化战略、国家集中化战略和受保护的空位战略，这些战略与经营单位的一般竞争