国际企业管理 第七章 全球经营控制

第七章全球经营控制第七章全球经营控制1跨国经营与跨国公司“走出去”的动机“走出去”的国家选择“走出去”的方式选择全球经营控制国际企业供应与生产国际企业市场营销国际企业财务管理国际企业人力资源全球经营一体化全球经营当地化全课程结构框架图2案例---ＡＢＢ公司ABB集团是一个业务遍布全球100多个国家、拥有107,000名员工的全球知名电力工程集团。ABB迄今在中国已拥有26家合资与独资企业、在38多个主要城市设有销售与服务分公司和10,000多名员工，并拥有研发、生产、销售与服务全方位业务。第七章全球经营控制31988年，瑞典的ASEA公司和瑞士的BBC公司合并成世界最强大的电力工程集团之一，ABB。两者的共同意愿是通过合并真正实行全球化经营，而不仅仅在欧洲经营。第七章全球经营控制4结构重组合并后的ABB公司将全球范围内的经营活动分成8个经营部门，其中包括电力工厂、电力变压器、配电设备、工业（比如，冶金及加工自动化设备）、运输设备、环境监控设备、金融服务设备及其他各种活动。这些部门监督管理因产品和服务进一步细分而形成50个经营地区。第七章全球经营控制5经营地区的领导人负责尽可能地优化各种可利用资源，使研究开发、供应管理、产品和技术、融资等方面分享“规模经济”的效应，并使其业务服务于集团的全球战略。经营地区的领导人及其管理团队掌握全球各个工厂统一预算、成本与质量标准，有权决定哪个工厂生产哪一种产品，并且分配相应的出口市场。第七章全球经营控制6向经营地区经理人员报告工作的是经营单位、公司及其利润中心，它们是经营地区的组成部分，在各方面都紧密的联系在一起。在全球经营范围内，它们只集中生产特定的产品或提供特定的服务，其功能就象机器中的螺丝钉一样服务于整个机器的运转。第七章全球经营控制7公司总裁电力变压器配电设备冶金及自动化设备运输设备环境监控设备金融服务设备其他----------------------------------全球50个经营地区-----------------全球基层经营单位、子公司第七章全球经营控制8全球扩张进行结构重组的同时，ABB公司开始了新一轮的全球扩张。提出了“三位一体”的全球战略，即巩固ABB公司在欧洲已经占领的市场，同时先在欧洲进行市场扩张，进而从欧洲市场扩大到美洲市场和亚洲市场。亚洲市场的重点在印度和中国.第七章全球经营控制9三位一体战略的总目标是在那些至今仍然没有生产能力的东道国建立生产企业，使公司产品生产紧密的同东道国市场联系起来；然后ABB公司利用其全球布局合理、集中的全球企业网，使公司成为世界生产成本最低的产品供应商，真正成为所有相关产品供应者中的领跑人。第七章全球经营控制10全球母公司组织形式90年代初,公司决定推行“全球宪章”。即总裁决定在哪个地区建立或者关闭工厂，谁来负责开发、市场分配、战略和技术，等等。他还负责推行内部营销，质量标准，全球供应。地区总裁无论是负责一个公司还是负责一个国家，都必须在宪章规定的范围内行事。第七章全球经营控制111993年公司将全球组织形式进行了巨大的调整和重组。（1）将执行委员会成员减少到8人，由总裁巴勒维克和其他七名执行副总裁组成。（2）对公司的职能部门作了精简。（3）重组形成了三个地区：欧洲地区、中东和非洲地区、美洲和亚洲地区。（4）公司在每个地区设立一个总部，由一名执行委员会成员负责管理。总部分别设在比利时的布鲁塞尔、美国康涅狄格州的斯坦福和中国的香港。

(5)执行委员会的其他四位成员分别负责四个独立的经营部门，即ABB公司经过合并调整后的产品领域：发电厂设备、电力变压器和配电设备、工业和建筑物电力设备，以及输变电设备。（6）负责地区经营活动的执行委员会成员只对所在地区的产品销售负责，而负责产品的执行委员会成员要对产品的生产、制造、研发和营销负责。第七章全球经营控制12总裁副总裁欧洲区副总裁中东和非洲区副总裁美洲和亚洲区副总裁发电厂设备副总裁电力变压器和配电设备副总裁工业和建筑物电力设备副总裁输变电设备负责销售负责研发、生产、营销第七章全球经营控制13全球人力资源管理---多国经理团队强调统一团队以实现整个公司用“一个声音”说话的境界。跨国家经营地区经理队伍，通过岗位轮换进行混合编队，创造多国籍人员团队，避免出现民族主义“群体”。每个经营地区经理领导一个当地经理团队，这些当地经理负责ABB公司设在不同国家的公司的日常经营管理工作。这些基层公司经理使用当地人，而不从其他国家选派人去担任。第七章全球经营控制14公司成立由70位经理组成的公司高层管理咨询委员会，每年召开3~4次会议，专门总结公司的经营管理工作，讨论公司的全球发展战略。这个委员会的成员包括执行委员会的全体成员、职能部门的高级主管、大多数经营地区的经理和国家经理、主要地区的经理和经营管理人员。这类会议不但促进了全球范围内的相互协调，还能有助于消除ABB公司内部的文化冲突。全球一体化的人力资源管理可以发挥高工资与低工资的协同作用，以利用廉价的人力资本。第七章全球经营控制15全球财务管理全球统一的会计和财务核算计算机系统。统一所有地区使用计算机系统的规章制度。统一规范各公司提交年度报告的最后期限、报告的项目、计量标准等，便于年底ABB公司进行总的会计核算，更有利于ABB公司对全球财务状况的掌控与协调。第七章全球经营控制16全球经营的财务预算体系。（1）汇总经过公司首席执行官批准的每一个经营地区的全球战略计划，这些计划是公司首席执行官和执行委员会同意各个部门和经营地区所决定的资本收入、毛利率和增长目标的基础。（2）不同的经营地区负有不同的市场责任，因此，在集团公司确定各个地区的经营目标时，一些经营地区的目标订得比其他经营地区高。（3）各个经营地区再根据本地区的具体情况，将这些经营目标分解到各个经营单位（各个公司），各个公司再将其经营目标分解到利润中心。（4）所有公司预算都必须经过公司总裁、经营地区经理和国家经理共同批准。第七章全球经营控制17全球信息管理全球计算机信息系统。这个系统每个月都可以向集团提供一些关键数据，如按照经营部门、地区和国家分类的销售额、收到的订单数、财务状况与利润额等。通过该系统还能查询到集团公司内500个不同公司包括所有不同的经营部门、主要国家及ABB公司经营管理和与所在国共同经营管理的公司的更为详细的信息，使得ABB公司随时了解全球范围的业绩情况。该系统一个微妙的设计在于可以分别提供按照“企业腿”和“地区腿”划分的业绩报告。“企业腿”报告提供了经营部门、经营地区和经营单位（利润中心）的信息资料。“地区腿”报告提供了关于区域、次区域/国家和公司的信息资料。第七章全球经营控制18问题提出：案例仅仅提到了通过全球组织架构并在财务、人员和信息方面采取统一管理的方式。跨国公司全球经营控制还包括哪些内容与途径？第七章全球经营控制19本章主要内容：跨国经营的组织结构跨国经营控制的集权与分权跨国经营战略计划跨国经营的报告制度跨国经营的企业文化第七章全球经营控制20集团控制模式之争子公司自主控制（Vancil,R.F.1975)正式、官僚型与非正式、文化型（Jaeger1982,1983包Jaeger&Baliga1984,1985)五控制机制:控股公司、策略控制、过渡性调整、运作决策以及适度部门化（Williamson，O.E.&Bhargava,N.1986)行为导向与结果导向Govindarajan,V.&Fisher,J.(1988,1990)第七章全球经营控制21基于控股权的控制模式指集团总部在拥有子公司的控股权的基础上形成的一种控制关系。这种控制模式以集团总部控股子公司为前提，并通过控制子公司的董事会而将集团总部的意愿传递到子公司。第七章全球经营控制221、组织控制:设立专门部门指导、监督和评价各下属企业的营销工作；组织制度、程序规定。2、人事控制:董事名额及部门总监审批3、财务控制:下属企业部门的财务预决算制度、财务报告制度、内部审计制度、现金流进行管理。第七章全球经营控制23基于非控股权的控制模式指集团总部对子公司不拥有控股权，而是通过参股的方式进入子公司，通过对子公司某些重要岗位、资源和环境的控制来达到对子公司一定程度控制的模式第七章全球经营控制241、重要岗位2、资源:技术、渠道、品牌3、环境：与利益相关者的竞争合作环境第七章全球经营控制25控制机制董事会控制组织或部门控制人事及岗位控制财务预决算控制渠道控制技术控制品牌控制制度及企业文化控制营销绩效的考评与激励第七章全球经营控制26一、跨国经营的组织结构出口部结构人事部市场部财务部出口部公司总经理第七章全球经营控制27国内子公司A各职能部门国外子公司D国外子公司C国内子公司B母公司（总经理）一、跨国经营的组织结构母子公司组织机构第七章全球经营控制28总经理副总经理产品部A副总经理产品部B副总经理产品部C国外子公司A国外子公司B国外子公司C各职能部门一、跨国经营的组织结构国际事业部结构副总经理国际事业部第七章全球经营控制29总经理产品部A产品部B总公司各职能部门各职能部门各职能部门甲国乙国丙国甲国乙国丙国一、跨国经营的组织结构全球性结构——产品式：第七章全球经营控制30总经理总公司各职能部门副总经理欧洲副总经理亚洲副总经理北美洲子公司中国子公司日本地区分部各职能部门一、跨国经营的组织结构全球性结构——地区式第七章全球经营控制31总经理全球生产厂家全球营销机构全球财务机构副总经理生产副总经理财务副总经理营销一、跨国经营的组织结构全球性结构——职能式：第七章全球经营控制32一、跨国经营的组织结构全球矩阵式结构总部产品分部A产品分部B产品分部C区域1区域2区域3这里的管理人员既属于产品分部B也属于区域2第七章全球经营控制33壳牌公司20世纪60年代-90年代末,壳牌公司所采取的矩阵结构将公司经营的井井有条,该结构使公司对消费者的品位、喜好,政府的规章制度,以及竞争性状况等民族差异作出反应;同时，给予总部控制主要战略决策和投资的权力。这种组织结构带来了高额的管理成本、迟缓的决策过程和设施重复配置。90年代，成本的压力，壳牌选择了以全球产品为基础的组织结构。第七章全球经营控制34二、全球经营控制的集权与分权哪些方面集权?总体:企业文化人事调配项目投资财务预决算技术开发质量认证及管理市场网络及服务第七章全球经营控制35集团总部履行的核心管理职能为：战略管理投资管理年度预算管理内部审计管理绩效考核管理权属公司高级经营者任命管理信息规划管理科技管理及运营协调与监控管理。二、全球经营控制的集权与分权第七章全球经营控制36营销方面:产供销一体化安排分销模式与网络的统一规划与建立服务规范与服务模式建立统一企业文化品牌运作与整体形象推广项目投资与产品研发下属企业定位（发展方向及目标）下属企业的目标客户与产品定位产品质量规定与生产的标准化二、全球经营控制的集权与分权第七章全球经营控制37二、全球经营控制的集权与分权集权还是分权？公司效率的考虑：成本、资源流动、标准化、竞争战略产品因素的考虑：研发，技术性、关联性海外业务情况考虑：环境差异度、业务发展阶段、业务规模第七章全球经营控制38三、跨国经营战略计划步骤：长期战略设想公司内部环境分析公司外部环境分析跨国经营战略目的跨国经营战略选择跨国经营战略实施第七章全球经营控制39三、跨国经营战略计划内部环境分析：财务人力技术产品第七章全球经营控制40三、跨国经营战略计划外部环境分析：政策法规市场需求政治稳定性经济发展状况社会公众态度第七章全球经营控制41三、跨国经营战略计划战略目的：盈利市场资源竞争第七章全球经营控制42三、跨国经营战略计划战略选择：产品生产地点产品销售市场产品组合国际业务比重要素供应一体化安排第七章全球经营控制43战略实施公司战