项目实施管理办法

....工程实施治理方法确定工程组成员、组织召开工程启动部署会、完成售前资料移交、确定工程到货需求。和职责任务。3销售代表和技术部、研发部、工程部、财务部、综合部、总师办负责工程背景、关键环节点、风险掌握、工期要求、到货要求等信息和售送至各参会人员和所长、分管副所长。环境、实施关键点及留意事项、工期要求。售前移交资料：招投标文件、商务合同、技术方案、客户及厂商联系方式、其他售前技术资料。施打算和工程实施费用预算，以及各类文档编写。工程经理依据合同、招标书和环境调查状况，编制《工程责任调查时间。要求完成的时间点。须以书面形式提交客户并签字。施工环境调查包括：原有设备及系统状况、设备安装空间、位置、电源、接地等硬件环境和系统安装部署软环境，尤其要对诸如线需客户协作的事项和时间要求。对施工环境预备状况、设备安装环境标准、标准要求，通过实施打算》和《工程实施费用预算工程实施打算内容包括：工程任务，打算开头时间、打算完成时工程实施、工程验收、工程收尾、其他状况说明等细化分解。明确设备到货时间、到货验收时间。实施打算审批通过后，工程经理应依据打算在设立阶段性目标，日内填写完成状况和工作投入时间。工程实施费用预算内容包括：人力本钱、交通费〔市内、差旅收费是指在初验或终验时产生的费用，如验收会务费用。75小型工程/37.辅材选购允许局部零星辅材由实施人员自行选购，单个工程累计不超过300300主要技术文档的评审流程内部评审会，对《工程具体设计方案》进展评审。评审未通过文档，1全部技术文档均应通过内部评审前方可提交给客户。员进展模拟环境搭建与测试。工程经理应在施工前组织人员对安装指导书、培训教材等材三、工程实施：到货验收、安装调试、系统联调、工程培训、工程文档补充完善等。工程周期为施工进场至《工程完工报告》签署完毕。工程经理依据实施打算的六个阶段细化任务。1.开工协调会工程经理和客户方工程负责人共同组织双方相关人员进展工程办理相关变更申请手续，并将变更后的信息通知相关人员。重要依据。到货验收货到公司后再发送给客户的设备签收流程：综合部库管对物资外包装是否完好、型号规格和物资件数是否正确进展查验。无误后，由负责选购人员在《产品到货验收单》填写设备序列号〔如有、保修期、实际到货时间，经双方签字确认后入库。2.2.2备进展到货验收，双方在《设备签收单》上签字并盖章，完成到货验收工作。供货方直接发到客户处的设备签收流程：选购人员在物资送达前，将《选购产品到货验收单》发送至实施工程经理物资到达客户处后，由工程经理负责在与客户办理到货验设备到货后，工程经理依据和客户协商状况进展设备加电测到货即损DO，由工程经理联系选购人员准时解决问题。客户方对设备到货或验收流程有另行规定或特别要求的，应以客户要求为准，但必需与客户核对、完成《设备到货验收报告》或《设备到货签收单》的签字盖章，两者必需以公司的模板为准。变更都应编写记录性文档。尽可能避开借用客户资产，如需借用应对客户的设备型号、点与验证，并在《客户供给产品清单》上进展双方签字确认。设备安装前，如需对客户原有的硬件系统或软件系统进展调并要求客户全部备份工作在《系统备份确认书》上进展签字确认，完成前方可连续实施。事先制定严格、具体的操作步骤，提交客户并取得其书面确要求原实施方人员或客户〔至少其中一方〕到场后，方可执行操作。假设需安装相关软件的，除合同中有明确商定由我方供给的状况外，均应由客户方自行供给。系统割接工程经理编写《系统割接打算割接后的验证工作，并编写《系统割接报告割接失败回退，回退完成后，工程经理组织编写《系统割接工程实施过程中遇到重大故障，准时上报部门经理及所长、员。试记录。7.工程经理组织人员进展工作移交工程完工各施工节点工程师在安装调试工作完毕后，应与客户共同签全部节点施工完毕后，工程经理组织全部工程节点的联调，式两份，工程组与客户方各执一份。条款为准，假设合同未明确规定的，试运行按半个月计算。初验/验收之日止，或自工程初验之日起至工程终验之日止。起，至工程终验报告签字盖章完毕。工程验收分为内部验收和外部验收。内部验收工作要求。753工程经理依据工程的外部验收具体要求及公司文档要求，组织编制验收相关的全部文档。由总师办组织召开内部验收会，模拟外部验收评审。假设内部验收通过，参与验收评审的各成员须在《工程内部验收评审表》上进展签字确认；假设内部验收未通过，工程经理应负责于2至通过。工程经理应负责将内部验收的状况及评审人员提出的意见记员。外部验收工作要求。式两份加盖双方单位公章；一次性验收的工程，与客户共同签署《工程验收报告》一式两份并加盖双方单位公章。移交资料清单》文档一式两份，双方签字确认后各执一份。73表召开工程总结会，总结工程工程阅历，检讨缺失，总结会后由工程7件、扫描件