预算管理实务操作

预算管理实务操作全面预算管理概述如何编制年度经营计划预算模型基本元素预算编制方法预算编制内容费用预算控制3企业全面预算管理概述企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划下达初步年度经营目标建议年度经营目标的确定总公司其它相关部门财务部预算委员会将年度经营目标和生产计划分析、分解、下达初步收入成本预算编制初步总预算同总公司经营目标进行对比分析确定公司经营目标上报预算委员会审批公司经营目标上报总公司根据公司经营目标确定经营目标是否批准是否下达年度经营目标下达指令性生产计划分析、汇总各部门预算表非指令性生产计划编制初步预算初步费用预算初步采购预算初步工资费用预算初步设备维修预算初步基建项目预算初步销售预算初步产量预算06-01-01F01全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月战略规划运营计划预算编制全面预算管理概述如何编制年度经营计划预算模型基本元素预算编制方法预算编制内容费用预算控制经营计划和预算（总部、业务单元）概述战略回顾和更新本年度经营回顾和经验总结下年度经营目标和主要举措财务预算经营计划和预算的主要内容经营计划和预算（总部、业务单元）概述战略回顾和更新本年度经营回顾和经验总结下年度经营目标和主要举措财务预算经营计划和预算模版概述章节目标A)公司战略回顾和更新回顾业务单位战略并根据行业发展和竞争对手动态和去年的经验进行战略转变需求度的诊断。B)本年度经营回顾和经验总结回顾去年业绩与竞争对手间的差距，确认去年未实施的战略目标，总结经验教训，并确认今年的目标。C)下年度经营目标和主要举措总结年度规划的目标并为主要目标给出详细解释。D)财务预算确认关键经营假设，并做出详细的财务预算。概述：公司年度经营计划应针对下一年度，并作为年度预算的基础。回顾业务单位战略并进行战略转变需求度的诊断，总结去年经验教训，确认本计划年度应采纳的目标。该经营计划应包括以下章节：经营计划： 业务单位： 预算年度：示意经营计划和预算（总部、业务单元）概述战略回顾和更新本年度经营回顾和经验总结下年度经营目标和主要举措财务预算经营计划和预算模版战略选择回顾和更新经营计划 业务单位： 预算年度：战略选择中的方案变换本模板的目标是评估在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判断进行简要回顾，如有建议变更，需要说明变更得原因，并提供详细的事实作为依据。战略选择优势劣势主要区别战略A战略B战略C原来的战略选择建议的战略变更描述变更前的战略并提供战略选择的原因描述建议的变更并提供战略变更得原因变更后的战略与原战略的主要区别示意市场战略回顾和更新经营计划 业务单位： 预算年度：市场战略的选择变化明确地总结业务单位变更前的战略中关于进入何种市场（如，客户、产品、市场分布、渠道等）的选择，变更的尺度、详细的原因、基于事实的分析等。客户市场

分布垂直整合程度产品渠道描述公司将整合进价值链的相关行业并提供选择的原因描述目标客户概况并提供选择的原因描述市场分布的概况并提供选择的原因描述选择的渠道并提供选择的原因描述公司提供的产品范围并提供选择的原因主要改变和原因客户：渠道：产品：垂直整合程度：市场分布示意竞争战略回顾和更新经营计划 业务单位： 预算年度：竞争战略的选择变化明确地总结业务单位如何在他们先前选择的市场内开展竞争，建议的变更和变更的原因。概述对于客户的价值所在，明确描述利益和定价。简要地评价该价值定位的可接受性。主要改变和原因客户：竞争者：产业链：内部/外部参与者：客户内部/外部参与者产业链竞争者描述对于其它利益相关者期望得到的关系，如对员工和政府等描述期望与每个主要供应商或分销商间的关系，包括对待他们的方式是竞争性的或是合作伙伴性质的描述竞争定位，如客户资源方面的竞争优势和优势保持计划。示意理解价值期望选择目标定义利益/定价技术设计产品采购生产分销服务定价销售信息广告促销

公关战略举措的回顾和更新经营计划 业务单位： 预算年度：战略举措的选择变化：明确地总结业务单元在价值链中的战略举措是否与战略一致，是否需要更新，并对其中的关键变更和依据做出说明选择价值提供价值传达价值描述市场选择和如何进行竞争来源复杂性专利流程选择功能物理特征审美品质整合原材料产能地点部分生产组装渠道整合库存仓储运输保修速度受制/独立指明在以上任何一个元素的变更并提供变更的原因示意经营计划和预算（总部、业务单元）概述战略回顾和更新本年度经营回顾和经验总结下年度经营目标和主要举措财务预算经营计划和预算模版本年度自身经营回顾和经验总结经营计划 业务单位： 预算年度：本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述：去年的问题汇总变化分析报告与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴本栏用以明确由此问题得到的经验教训和问题重要程度的原因所在；一般包括以下要素：产生影响的领域，如销售、质量影响的量化，例如该问题解决，毛利将提高1％等本栏用以确认补救行动。详细的补救措施将成为营运计划的一部分。这些计划的进度将作为每月一次的定性分析报告的一部分进行汇报。问题与机遇经验教训行动计划本年度自身经营回顾和经验总结：对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。示意本年度同业对比和经验总结经营计划 业务单位： 预算年度：本栏用以解释关注的领域：通过标杆比较指明绩效滞后对于竞争者的重要领先领域应进一步加强作为竞争中的领先优势本栏用以分析导致滞后的原因和以特定公司的战略及行动的形式加以引导本栏用以运用特定术语对目标中确定的总体目标、时间和责任等方面进行解释。每个目标均应与公司的业务计划结合为一体关注焦点诊断分析目标确定本年度同业对比和经验总结：对比自己与同业的经营业绩和管理之间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。示意本年度未竟目标的回顾和更新经营计划 业务单位： 预算年度：今年经营计划中的没有达到的经营目标，及当时制定其的原因目标今年经营计划中确定的原执行最终期限原期限实施的责任人和相关职位原责任人本栏用以解释延迟的原因本栏应解释：该行动计划是否需要在下一年执行和相关的原因克服过去障碍，保障实施的行动步骤解释修改后的计划得以成功的原因是否在下年度计划中进行延迟原因本年度未竟目标的回顾和更新：回顾在今年经营计划中但未达到的经营目标，考虑是否适合作为下年度经营目标示意经营计划和预算（总部、业务单元）概述战略回顾和更新本年度经营回顾和经验总结下年度经营目标和主要举措财务预算经营计划和预算模版下年度经营目标概述经营计划 业务单位： 预算年度：年度目标计划概述:该模板的目的在于总结年度的关键经营目标和相关的职责及资源需求目标行动参与部门责任人资源需求完成时间对定性和定量指标的预期影响，如增加产能提高毛利率到50%其他明确日期如有需要，明确关键里程碑明确实现目标的具体行动，如设计实施ERP系统进行技改其他资本需求研发预算明确参与的部门，要求相关合作明确负责人，并监督其行动进度和完成状况示意下年度经营目标的详细解释经营计划 业务单位： 预算年度：背景简述经营目标的详细解释：该模板的目的在于提供业务单元主要目标的相关综合信息。主要目标被定义为那些包括了实施战略变更，高于一定金额的资本性投资或管理层的聘任。提供目标产生的原因描述目标及其对业绩可能带来的重大影响解释目标是如何支持所选战略的提供实现目标的详细行动计划指派目标的整体责任列示需要参与的部门明确实现目标所需的财力和人力资源的支持提供预期目标实施时间段和中间检查点目标和预期结果与建议战略的关系关键行动负责人参与部门资源需求时间和控制点示意在不同情景下的应变计划经营计划 业务单位： 预算年度：情景分析和相应计划：该模板的目的在于让业务单元提前预测可能的市场风险并预设应变的措施，强迫成本的降低可能情况应变措施期望结果情景1：细分市场增长率低于预期，造成销售收入低于预期，与今年持平下年度净利润不变，为今年净利润的110%采取降低成本的措施降低制造成本5%降低销售费用10%2.开拓新市场/新产品的措施示意情景2：责任人事业部总裁销售公司示例：下年度销售收入预测为今年的110%，净利润为今年的110%经营计划和预算（总部、业务单元）概述战略回顾和更新本年度经营回顾和经验总结下年度经营目标和主要举措财务预算经营计划和预算模版财务预算的主要表格和辅助表格损益表资金预算表资金需求预算表主要表格辅助表格按项目、工厂的财务预算表重要项目营业额、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表营业额/收入预算表02预算02预计03预算经营项目02预算02预计2003预算销售收入-生产成本-销售和管理费用+/-EVA调整-营运所得税=①税后净营业利润

调整后成本*资本成本率=②资本使用成本①-②=EVAEVA表示意基本经营假设经营计划 业务单位： 预算年度：经营计划关键假设：该模版的目的是列出将用于业务单元财务报表编制的所有关键假设示意基本经营假设（续）示意销售预测表战略计划 业务单位： 预算年度：销售预测表：该模版的目的是基于产品和非产品的行动方案，阐明增长的来源示意价值创造衡量表战略计划 业务单位： 预算年度：价值创造衡量表：该模版的目的是明确各业务单元在价值创造方面的表现示意全面预算管理概述如何编制年度经营计划预算模型基本元素预算编制方法预算编制内容费用预算控制预算导向预算起点预算依据管理重点以销定产销售为核心销售收入销售预测销售利润率营销管理提高市场占有率企业价值最大化利润为核心利润关键绩效指标-利润利润中心保证历任实现降低成本成本为核心成本目标成本成本中心，产品处于市场成熟期，降低成本现金流量统筹安排现金流量现金流量量入为出收支平衡财务困难，实现收支平衡，摆脱财务危机保证企业为股东创造价值EVA为核心经济增加值（EVA）税后营业利润+调整（研发费、房地产折旧）强调并保证股东利益编制过程：如何选择合适的预算模式1、自下而上2、自上而下3、上下结合问题：贵公司哪些内容适合自下而上？哪些适合自上而下？预算编制流程在价值链中找到关键驱动因素：预算控制点每次航行平均里程平均航行次数标准装货和卸货次数运货量………客座率飞行小时每小时收入每小时油耗每小时航材消耗………销售数量销售单价材料单价单位定额单位成本………船舶运输行业航空业一般制造业**公司**行政办公室预算预算指标明细指标金额预算说明董事会费

42000董事、监事及董秘共21人，按每年4次董事会，每人平局5000元支出计算修理费车辆保养维修

办公设备维修400007台复印机、6台传真机、1台油印机

零星修理

轮胎

办公费邮件

文具用品160010*40*4

打印纸480

部门通信费

本部门直线费用、可报销移动费用

文具用品160010*40*4差旅费公司领导1380000每人230000/年计算；办公室100000/年交际应酬费办公室60009

客饭、礼品112000客饭2000，礼品100000

公司领导500000总经理100000；其他80000/人

部门间活动费10500按21人计算环卫绿化卫生合同55000各类卫生合同；清运垃圾、灭鼠、擦外窗

清洁用品61200去污粉、清洁剂、肥皂、毛巾等预算编制模型的表格体系预算指标的设置方法全面预算管理概述如何编制年度经营计划预算模型基本元素预算编制方法预算编制内容费用预算控制表格示例：不同表头下的不同含义指标年度预算1月预算2月预算…汇总指标预完成去年预算本年预算指标本年预算第一季度第二季度第三季度分解指标本年预算第一季度第二季度第三季度汇总指标年度预算1月预算2月预算…分解指标总额部门B部门C部门D分解指标合计部门B部门C部门D汇总指标2010201120122013指标上月预算上月实际同期预算同期实际下月预算次月预测下下月预计预算周期的不同应用期间\类型年度半年季度月度管理目标优点缺点年度√绩效、考核简单、易行无关键控制点，控制滞后年度+月度√√绩效、控制兼顾目标年度容易与月度脱节、指标体系不好设计年度+半年√√绩效半年度调整、更结合实际无控制点、缺乏关注度年度滚动√战略规划适用于中长期规划中低层接受度低、企业环境和战略易变失效季度滚动√追求准确率较为准确绩效目标调整频繁月度滚动追求准确率准确、变化及时反应工作量大、不易操作、对企业执行力考验大…….固定预算预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。一般情况下，对于不随业务量变化而增减的固定成本（折旧费、保险费）项目预算，可以采用固定预算法项目单位1季度2季度3季度4季度全年A产品销量吨100120150130500销售单价万元11111销售收入万元1001201501305001季度现金收入万元80201002季度现金收入万元96241203季度现金收入万元120301504季度现金收入万元104104现金收入合计万元801161441344742005年产品销售预算表增量预算在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法（调整预算法）假设前提基期的各项业务活动是企业所必需的基期的各项成本费用支出都是合理和必需的预算期内根据业务量变动增加或减少预算指标是合理的增量预算序号明细项目2004年实际发生额（万元）增减比率（%）增减金额（万元）2005年预算指标（万元）一固定费用小计1500151销售管理人员工资30032租赁费70073固定资产折旧费30034其他固定费用2002二变动费用小计50105551销售人员工资10101112运输费10101113查旅费、会务费5100.55.54广告宣传费15101.516.55业务招待费5100.55.56其他变动费用5100.55.5三合计6510570销售费用增量预算表弹性预算，是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务水平编制的有伸缩性的预算，弹性预算主要用于间接费用预算，有些企业也用于利润预算。弹性预算弹性预算的特点：下表是一个生产制造部门制造费用的弹性预算。它和按特定业务量水平编制的固定预算相比，有两个显著特点：（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的通用范围。（2）弹性预算是按成本的不同性态分类列示的，便于在计划期终了时计算“实际业务量的预算成本”，使预算执行情况的评价和考核，建立在更加现实和可比的基础上。01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000总收入线盈利区固定成本变动成本亏损成本线生产和销售数量收入和成本(单位:万元)盈亏平衡图盈亏平衡点预算实现利润预算销售数量1、编制弹性预算的基本步骤：（1）选择业务量的单位。（人工工时、机器工时、修理工时、实物数量）。（2）确定运用的业务量范围（在正常生产能力的70%–110%之间或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限）。（3）逐项研究并确定各项成本和务量之间的数量关系。（4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。弹性预算的表达方式，主要有多水平法和公式法两种。弹性预算的编制（1）多水平法（列表法）采用多水平法，首先要在确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。优点：不管实际业务量是多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本，用以控制成本比较方便；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按其性态计算填列，不必用数字方法修正为近似的直线成本。缺点：运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”，比较麻烦。弹性预算根据计划期或预算期间可预见的多种不同业务量水平，分别编制相应预算的方法。适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目项目单位方案1方案2方案3方案4方案5销售量吨500525550575600销售收入万元500525550575600变动成本万元300315330345360边际贡献万元200210220230240固定成本万元100100100100100利润万元100110120130140收入、成本和利润弹性预算表（列表法）（2）公式法因为任何成本都可用公式“y=a+bx”来近似地表示，所以只要在预算中列示a和b，便可随时利用公式计算任何业务量（x）的预算成本（y）。优点：便于计算任何业务量的预算成本。缺点：阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为直线以便用“y=a+bx”公式来表示，必要时，还需要在“备注”中说明不同的业务量范围内，应该采用不同的固定成本金额和单位变动成本金额。弹性预算序号销售量X（吨）总成本y（万元）销售收入（万元）利润（万元）备注(1)(2)=a+bX(3)=(1)*单价(4)=(3)-(2)已知：a=100b=0.6y=a+bX单价：1万元15004005001002501400.6501100.43502401.2502100.84503401.8503101.25504402.4504101.66505403505102……………100600460600140收入、成本和利润弹性预算表（公式法）弹性预算的案例U：不利差异公司不能达到预算目标.弹性预算F：有利差异:

实际成本低于预算成本。弹性预算既然成本差异是有益的,有没有一种好的方法来控制成本呢？弹性预算我认为我不能回答如何使用原始预算的问题。有利差异有多少是由低水平的业务造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？弹性预算变动成本被表述为每小时一个常量。在原始预算中，间接人工费用是40,000元(10,000工时，每小时4.00元。)弹性预算弹性预算总的变动成本=7.50元／件×预计生产数量弹性预算固定成本被表述为一个总量，它在相关范围内不变。

现在让我们开始为食品公司准备一张8,000实际生产机时规模下的弹性预算业绩报告。弹性预算：业绩报告弹性预算：业绩报告由于实际成本超出弹性预算成本，间接人工和间接材料出现了不利差异。弹性预算：业绩报告由于实际成本低于弹性预算成本，燃料出现了有利差异。弹性预算:业绩报告它是本实际60年代有美国德州仪日公司制造，被广泛的用于费用预算的编制。传统的费用预算编制方法是以现有的费用水平为基础，根据预算期内有关业务量预算的变化，对现有费用作适当调整，以确定预算期的预算数。

它建立在以下基本假定上:（1）企业先要的每项活动都是企业不断发展所必需的；（2）在未来的预算期内企业至少必须以现有费用水平继续存在；（3）现有费用已经得到有效利用。零基预算

由此可看出传统方法是以承认现实的基本合理性作为出发点，从而使原来不合理的费用开支也肯恩个继续存在下去，甚至增大，造成资金的浪费。零基预算则不以现有费用水平为基础，而是如同创办一个机构一样，一切以零为起点，对每个项目费用开支的大小及必要性进行认真反复分析，权衡，并进行评定分析。据以制定开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支，其基本作法是：1划分基层预算划分标准应一该单位领导能对本单位的预算受之具有控制权为准，一般来说，反是能够确定成本，费用，效益，资金的经济责任单位，都可以划分为预算单位；2对基层预算单位的业务活动计划的目的性以及需要开支的费用逐项进行考核；3由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”；对每项业务活动计划进行“费用－效益分析”权衡得失，排除优先顺序，并把他们分成等级；根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，制定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工，汇总，形成综合性的费用预算。

华吕公司现正在汇编下年度生产经营的全面预算，决定采用零基预算方式进行编制，该公司预计下年度用于全部生产经营开支的资金总量为1965500元。现以摊销部为例，进而说明该公司全部预算的编制。（1）在部门经理的主持下，经部门全体员工充分讨论，认为根据公司预算年度的利润目标与销售额增长和成本降低要求，本部门必须发生下列费用：①商品包装费用7500元②广告宣传费4500元③促销门店租金2700元④促销员培训费6000元⑤佣金8500元⑥办公与差旅费8000元

其中3，5，6为必不可少的开支项目，是实现公司销售目标所必要的。（2）部门经理责成有关人员整理以往期间的商品包装费，广告费和培训费的“所得”与“费用”的历史资料，进行“成本－效益”分析：平均每年费用发生额平均每年收益额成本收益比率商品包装费659011862018.0广告宣传费38006270016.5促销员培训费48507178014.8（3）经促销部门全体员工讨论，确定南北摊销机构租金，佣金办公与差旅费列作完成公司目标必须的经费，务必全额确保资金的需要。将商品包装费，广告宣传费确定为实现本期公司利润目标和销售额目标的需要经费项目，若预算资金充裕，应全额安排下年度预算；若财力有限，可酌量减少这两个预算项目的下年度预算数，或将少量资金作更合理的精心巧妙安排以适应公司财力。对摊销员培训费可列作为获取下期经济效益的合理项目。如公司下年度财力有限，不能按需要安排的情况下，可作较大的调整，压缩。各部门将本部门对下年度经费预算安排和“成本－效益”分析意见上报公司预算委员会。（4）经公司预算委员会审核汇总公司各部门所提出上报的经费安排意见，列示排队如下表：公司本年度预算资金为1965500元（<2257200元），无法完全满足费用开支需要，经公司预算委员会研究，对公司预算作如下安排：确保第（1）项必要的经费项目；第（2）项必需的经费项目90％安排；第（3）项合理的经费项目按50％；第（4）项支出经费项目按40％安排；第（5）项和其它项目只解决20％，则：第（1）项目费用分配＝1389200元第（2）项目费用分配＝427000*90％=384300元第（3）项目费用分配＝216000*50%=108000元第（4）项目费用分配＝195000*40%=78000元第（5）项目费用分配＝30000*20%=6000元以上资金分配通常在公司各部门间再分拨资金，在划分中还可作适当调整，确保每一项目中的重点，无需按此比例绝对执行分拨。由此可知，零基预算有以下优点：（1）合理，有效地进行资源分析；（2）有助于企业内部沟通，协调，激励个基层单位参与预算编制的积极性和主动性；（3）目标明确，可区别方案轻重缓急；（4）有助于提高管理人员的投入产出意识；（5）特别有助于产生较难辨认的服务性部门克服资金浪费的缺点。

当然，它也有不足之处：（1）业绩较差的经理人员可能会对零基预算产生一种抗拒心理；（2）工作量较大，费用较为昂贵；（3）评级和资源分析可能具有不同程度的主观性，易于引起部门间的矛盾；（4）易于引起人们注重短期的利益，而忽视了企业的长期利益。概率预算法是指对预算期内不确定的各种预算构成变量,根据客观条件进行分析\预测\评估其可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率,再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的一种预算编制方法销售量销售单价(万元)单位变动成本固定成本(万元)数量(吨)概率金额(万元)概率5000.210.580.31000.60.50.620.25500,510.580.30.60.50.620.26000.310.580.30.60.50.620.2预算基础数据预计表概率预算法销售量销售单价单位i变动成本固定成本各种销售数量对应的实现利润联合概率期望利润数量(吨)概率金额概率(1)(2)(3)(4)(6)(7)(8)=(1)*(3)-((4)*(1)+(7))(9)=(2)*(6)(10)=(8)*(9)5000.210.580.31001100.066.65000.210.60.51001000.1105000.210.620.2100900.043.65500.510.580.31001310.1519.655500.510.60.51001200.25305500.510.620.21001090.110.96000.310.580.31001520.0913.686000.310.60.51001400.15216000.30.620.21001280.067.68∑1123.11利润期望值表概率预算法序号项目金额计算关系1销售收入555销售单价*销售量期望值（555吨）2变动成本331.89单位变动成本期望值0.598（万元）*销售量期望值（555吨）3边际贡献223.11销售收入（555万元）-变动成本（331.89万元）4固定成本1005利润123.11边际贡献（223.11万元）-固定成本（100万元）预计利润表西方对滚动预算的编制，还采用了长计划、短安排的方式进行。那就是在基期编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以粗一点，只列各季总数。到第一季度结束后，再将第二季度的预算按月细分，第三、第四季度以及增列的下一年的第一季度，只需列出各季的总数。按这种方式编制的预算，有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并能根据当前预算的执行情况及时加以修订，所有这些都是传统编制方式所不能具备的优点。滚动预算编制的示意图，如下图表所示：优点：

（1）保持预算的完整性、连续性，从动态的预算中把握企业的未来。

（2）能使各级管理人员始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划。

（3）便于外界（银行、税务、投资者）对企业经营状况的一贯了解。

（4）可以根据前期预算执行结果结合实际情况，不断地调整或修订预算，使预算与实际情况相适应，有利于充分发挥预算和控制作用。缺点：工作量较大。滚动周期：动态准确、有效落实年度预算和季度（月度）预算在周期方面的结合；赋予长周期预算以绩效目标，赋予短周期预算以控制目标。季度预算月度预算在预算指标方面进行简化；赋予季度（月度）预算以控制目标，并和OA工作流衔接；不仅仅能够使预算管理落到实处，也会使预算的日常管理渗透到企业经营的各个方面，广泛提高企业对预算管理的重视度，进而使预算在企业管理体系中发挥更多的作用。推荐滚动模型1

一季度滚动预算指标一季度预算二季度预测三季度预测四季度预测年度预算值

预算值预测值预测值预测值

二季度滚动预算指标一季度二季度三季度四季度年度预算值

预算值执行值预算值预测值预测值

三季度滚动预算指标一季度二季度三季度四季度年度预值值

预算值执行值预算值执行值预算值预测值

四季度滚动预算指标一季度二季度三季度四季度年度预算值

预算值执行值预算值执行值预算值预测值预算值推荐滚动模型2

年度预算预算指标一季度二季度三季度四季度年度预算

侧重年度绩效

一季度滚动预算指标年度值本季参考1月2月3月本季合计二季度三季度四季度本年合计

年度

预测值预测值预测值

二季度滚动预算指标年度值一季度本季参考4月5月6月本季合计三季度四季度本年合计

执行值年度预算值预算值预算值

预测值预测值

三季度滚动预算指标年度值一季度二季度本季参考7月8月9月本季合计四季度本年合计

执行值执行值年度预算值预算值预算值预测值

四季度滚动预算指标年度值一季度二季度三季度本季参考10月11月12月本季合计本年合计

执行值执行值执行值年度预算值预算值预算值预测值

预算编制方法固定预算简单易行应用广泛实际业务量偏离较大时，预算失去意义经营活动比较未定的企业经营活动中相对固定的成本费用支出社会非盈利性组织弹性预算提供动态基础作为事中控制和事后评价的标准编制工作量大经营活动变动较大的企业变动性成本费用支出企业利润预算的编制增量预算编制方法简单，便于理解可能保护落后滋长预算分配中的平均主义和简单化不利于企业长期发展经营活动变化较大的企业经营管理活动中与收入成正比的变动成本费用支出零基预算合理配置企业资源发挥主动性工作量大安排项目先后顺序上具有主观性管理基础工作比较好的企业政府机关，行政事业单位，以及企业只能管理部门具有明显投入产出关系的产品制造活动不适合概率预算比较接近实际较高的预测水平概率易受主观因素影响经营活动变动比较大，不确定因素多的企业市场供应、产销变动大的情况下编制销售预算、成本预算和利润预算滚动预算保证工作的连续性和完整性更接近和适应变化的实际情况产期预算和短期预算很好的衔接预算管理成本大管理基础比较好的企业生产经营活动于市场紧密接轨的企业产品销售预算及生产预算的编制规模较大时间较长的工程类项目预算全面预算管理概述如何编制年度经营计划预算模型基本元素预算编制方法预算编制内容费用预算控制销售

预算估计销售数量估计单价经济和市场环境分析+

预测市场需求（市场份额、营业收入、产品结构等）准备全面预算:一个例子准备经营预算:一个例子A公司正在为2003年第二季度准备预算.产品售价每件10元.下四个月的销售预算是:

四月 20,000件×10元= 200,000元

五月 50,000件×10元= 500,000元

六月 30,000件×10元= 300,000元

七月 25,000件×10元= 250,000元 销售预算七月的数据是为了六月期末存货的计算方便.生产预算生产预算销售预算完成生产预算A公司希望期末存货是下个月预算销售额的20%.

3月31日公司有4,000件现货存货.

让我们开始准备生产预算.

生产量必须足够满足计划的销售量，并提供充足的期末存货.

预算的销售量+ 期望的期末库存量= 需要的总产量–

期初库存量= 需要生产的产量生产预算生产预算生产预算生产预算生产预算材料采购生产预算完成生产预算材料采购预算是在季度生产量和期望的材料存货水平的基础上制定的.

生产的单位数

× 每单位产品需要的材料

= 生产所需的材料

+ 期望的材料期末库存量

= 材料总需求量–

材料的期初库存量= 需采购的材料数量生产预算：材料采购生产预算：材料采购每生产一单位产品需5kg材料.A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的现货。

3月31日的材料库存量是13,000kg.7月生产量预计为23,000件.生产预算：材料采购生产预算：材料采购生产预算：材料采购材料采购的现金支付

产品使用的材料每公斤0.40元.

每月购买的材料价款的一半在购买当月支付;另一半于下月支付.没有任何折扣.3月31日的应付帐款余额是12,000元.材料采购的现金支付材料采购的现金支付材料采购的现金支付材料采购的现金支付生产预算生产预算人工成本生产预算原材料完成生产预算:直接人工

每单位产品生产需要3分钟(0.05小时)直接人工.A公司雇用了30个人工,每人每周工作40小时,每小时工资为10元.超额工时可以通过雇用临时工人获得,每小时工资也是10元.直接人工的现金支付直接人工的现金支付生产预算生产预算材料、人工

完成生产预算制造费用生产预算：制造费用

变动性制造费用是每单位产品1元;固定性制造费用是每月50,000元.

固定性制造费用包括20,000元折旧,这不要求现金流出.制造费用的现金支付制造费用的现金支付制造费用的现金支付生产预算完成销售和管理费用

预算销售和管理费用预算销售费用预算包括变动费用项目和固定给用项目。变动项目:运输成本和销售佣金。固定项目:广告费用和销售薪金。管理费用预算仅包含固定项目。经理薪金和公司办公楼的折旧。销售和管理费用预算销售和管理费用预算的现金支付

变动性销售和管理费用每销售一单位产品0.50元.固定性销售管理费用每月70,000元.固定性销售管理费用包括10,000元的折旧,这不会形成现金流出.销售和管理费用预算的现金支付销售和管理费用预算的现金支付现金收入预算我们已经看到了许多现金的支出,却没看到现金的收入.现在看看现金的收入!现金收入预算所有的销售都被记录在账目上.A公司的信用方案是:70%的价款于销售当月收入25%的价款于销售的下月收入5%将给用户作为折扣

3月31日应收帐款为30,000元,所有这些都可以收回.现金收入预算现金收入预算现金收入预算现金收入预算只需再多一点信息,我们就能够准备一份复杂的现金预算.复杂的现金预算复杂的现金预算—额外信息A公司:在其开户银行拥有100,000元的透支额度,且在4月1日的余额为0.保持最低30,000元的现金余额.月初借款，当月末偿还。本金偿还时按16%的利率支付利息。四月份支付51,000的现金股利。五月份支付143,700元的设备购买款，六月份支付48,800元。４月１日现金余额为40,000元。50,000×.16×3/12=$2,0