《企业战略联盟研究文献综述【2500字】》

企业战略联盟研究文献综述1关于战略联盟的概念战略联盟是有效提高企业竞争优势的新思维。自从美国DEC公司总裁简•霍普兰德(J.Hopland)和管理学家罗杰.奈杰尔(R.Nigel)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。所谓企业战略联盟是指两个或者两个以上的企业为了实现共同的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险，共享利益的长期联合与合作协议，以此来确定彼此间的相关联性。M.Porter（1995）在其名著《竞争优势》中指出：联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。Salahuddin(1988)指出：战略联盟是企业保持自身独立性的同时，为追求共同的战略目标而走在一起合作创造更大价值的特殊关系。Teece(1992)则认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动。包括:(1)排他性的购买协议；(2)排他性的合作生产；(3)技术成果的互换:(4)R&D合作协议；(5)共同营销。Culpan(1993)将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、R&D联盟、合作营销和双方贸易协议等。Durning(1995)对战略联盟做了如下描述:战略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建，同时也包括R&D伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式。综合学者的观点，战略联盟一般由有共同利益关系的企业之间以一定的契约或资产联结起来的战略共同体。各方保持平等的协作关系，具有独立，稳定，平等，开放的特点。作为一种互补的战略性合作行为，企业战略联盟主要是由契约形式联合起来，合作各方之间关系十分松散，具有较高的不确定性和动态性。供应链战略联盟是指处于供应链中的企业，在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体基于供应链关系而组建的战略性、长期性的利益联盟。在联盟中，核心企业与供应链伙伴建立战略联盟关系，协同或委托这些企业完成一部分业务工作，并重新设计业务流程，以团队方式一起工作，促使每个企业都能充分发挥自己的优势领域(如设计、制造、分销等)为联盟贡献自己的核心竞争力，从而增强供应链整体的竞争实力，实现优势互补、风险共担，使供应链中的每个企业都能获得更大的收益。2关于战略联盟的性质从经济组织的角度来看，战略联盟最根本的性质在于它是介于市场和企业之间的一种特殊“中间组织”。它既不是一般的市场契约关系，也不是单个企业内部的一个科层组织，它的出现模糊了企业与市场的界限。奥斯本和巴哈恩(Ndsborn&Baughn，1993)将通过契约形成的狭义战略联盟称为准市场(Quasi-Market)，而将通过股权合作方式形成的战略联盟称为准科层组织.CQuasi-Hierachies)，从而很好地揭示了战略联盟的这种中间组织性质。拉森(Larsson，1990)提出了一个将经济组织划分为市场、企业、中间组织这三种的三分法，以此取代传统的简单把市场与企业对立起来的两分法，并形象地称这是市场“看不见的手”和企业内部“看得见的手”的“握手”。Lorange和Roos（1992））指出在市场和企业这两个极端之间，还存在大量过渡的中间组织，包括非正式协议、正式协议、相互持股(合资)、多数股权参与等，它们的一体化程度逐步提高。马成樑（2005）认为，战略联盟具备行为的战略性、组织的松散性、合作的互利性、合作的竞争性、地位的平等性等几个特点，其不同于企业集团，旨在推出新产品，进入新市场或新行业等，是一个共担风险，分担成本，分享利益的组织。3关于战略联盟的分类根据联盟价值链位置，迈克尔·波特(Porter,1985)在《竞争优势》一书中根据联盟价值链位置把战略联盟划分为横向联盟与纵向联盟两种基本形式(波特两分法)。其中，横向战略联盟，是指通过联盟企业间价值链位置的横向链接(如研发联盟、生产联盟、营销联盟等)方式来创造新价值和获得竞争优势。纵向战略联盟，是指通过联盟企业间不同价值链位置的纵向链接(如供应商联盟或客户联盟)方式来创造新价值和获得竞争优势。根据联盟成员的参与方式与程度，马成樑（2005）将战略联盟分为股权式联盟和契约式联盟两类。其中，股权式战略联盟以股权为纽带建立，是深层次上的联盟形态。契约式战略联盟指各成员企业签订各种合作契约或协议(包括通非书面、非正式的“默契合约”)来约束各自行为、保护各自利益、协调相互关系。根据战略联盟组建的动因，P•Lorange(1993)根据战略联盟组建的动因将战略联盟分为联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。根据联盟目标取向，V.Pucik(1988)根据动机把产品联盟划分为五种：因技术变动而建立的联盟、合作生产和OEM协议、联合销售或联合分销、共同开发产品项目、合资企业。DavidFaulkner和ClifBowman根据合作性质、合作方式和合作伙伴数量的不同，提出了一个三维模型，将战略联盟分为以下五类:集中联盟(FocusedAlliance)、复合型联盟(ComplexAlliance)、合资(pointVenture)、协作(Collaboration)、国际联合(Consortium)。4关于供应链服务战略联盟的研究冯仁德（2006）指出，提出了供应链管理组织应遵循松散性、共享性、共担平等性等原则，为适应供应链管理需要，就企业组织重构、人力资源管理、信息技术应用、风险管理等方面提出了创新的方性法。蒋新梅（2008）指出，只有联合其他上、下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链策略联盟，实现优势互补，协同经营，才能适应社会化大生产的竞争环境，更好地利用其他方的资源，实现资源最大化整合和被最有效利用，共同增强市场竞争力。蒙瑞珍（2015）分析了流通商主导下供应链战略联盟对价值链的影响，研究了流通商主导下供应链战略联盟驱动价值链创新的机理。结果表明，流通商主导的供应链战略联盟可以有效克服时空矛盾，提升价值链核心环节竞争优势，推动价值链深入变革。郭丽彬（2015）运用SWOT分析法阐明日照港供应链的优势、劣势、机会和威胁，得出适合日照港发展的ST战略。通过横向一体化、纵向一体化和纵横混合动态物流联盟的形式，为日照港供应链战略联盟的组建筛选最优合作伙伴。侯岩、杨淑玲（2014）分析了中小企业供应链战略联盟问题，认为应从明确联盟目的，慎重选择合作伙伴；建立完善的监督