第1章-绩效管理概论

《绩效管理》

本门课程基本要求：4人一个学习小组，课程开始的时候就确定，中途除非特殊情况不调整。每个学习小组每章都必须提供如下材料：学习心得和体会、本章的重点难点、经典案例2个；字数要求：除案例外，每次材料不得低于2000字。发到我的电子邮箱里每次课给2-3个组学习汇报的机会（提前预约），时间10分钟之内，特别优秀的组可以延长汇报时间。材料质量以及汇报的数量与质量是平时成绩的核心指标。自修的同学单独提交相关材料！1《绩效管理》目录第1章绩效管理概论1.1绩效管理及其相关概念1.2战略人力资源管理系统模型1.3战略性绩效管理基本流程第2章绩效考评体系的开发与设计2.1现代绩效考评基础2.2绩效考评体系设计第3章非系统绩效考评技术2第4章系统绩效考评技术4.1目标管理与标杆超越4.2KPI考评技术4.3BCS考评技术4.4各种系统绩效考评技术的综合运用第5章绩效管理过程5.1绩效计划5.2绩效监控5.3绩效沟通、反馈与改进5.4绩效管理培训第6章绩效考评结果及其运用第7章绩效管理的发展趋势与挑战第8章各国企业绩效管理案例比较分析3第一章绩效管理概论主讲教师：4开篇案例W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。5开篇案例经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，6开篇案例首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”7案例分析此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金

（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效评估

（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必躬亲（五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：人力资源管理=人事管理（六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事

8案例分析总的说来，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来知道行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。9导航名言没有绩效管理的企业就等于没有管理10本章的基本结构1.1绩效管理及其相关概念1.2战略人力资源管理系统模型1.3战略性绩效管理体系

11引导性问题通过预习，你对本章那一些（一点）内容理解比较深刻？请比较详细地阐述一下你对此的理解。对于本章的内容，你认为那一点最重要？或者那一点最难理解？你对本章学习有什么期待？121.1绩效管理及其相关概念1.1.1绩效的概念绩效(Performance)是管理的永恒的热门话题，但是对绩效的理解，则随观察和测量的角度不同，得出的结果也不一样。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织战略目标、顾客满意度以及与投资的关系最为密切。”Murphy(1990)则认为“绩效是与一个人在其中工作组织或组织单元的目标有关的一组行为。”

131.1.1绩效的概念（续）但是在理解绩效这一概念的时候还应注意“绩效”的外延。不同的主体对绩效又不同的理解，从不同的角度看绩效起结果也不一样。书上列举了从三个角度理解绩效：从组织管理的角度看，绩效是组织为了实现其战略目标而期望展现在组织各个层面上的有效的活动表现，组织绩效建立在个人绩效基础之上；从经济角度看，绩效是员工对组织所支付薪酬的承诺；从组织与员工以及员工之间的关系上看，绩效是最组织其他成员的一种义务，是员工之间协作的结果。141.1.1绩效的概念（续）通过对绩效的内涵与外延的比较深入的理解，我们对绩效的概念就更加立体化、全面化了，即绩效不仅仅包含员工个人的绩效表现，还包括团队（群体）运作和企业整体效率和效益，也就是说，绩效包含了员工个人绩效、团队绩效以及企业绩效三个层次（后面详细讲解）。企业绩效则是指企业经营管理活动的效果和效率。企业绩效包括团队绩效和个人绩效两个层面。团队绩效是团队运营活动及成果；而个人绩效则是个人在组织规章要求下所采取的行动及成果。151.1.1绩效的概念（续）企业绩效主要是从组织战略和组织发展目标出发来看的，涉及组织创新学习能力、组织运作效率和运营目标、组织财务盈利目标等等多个维度（平衡几分卡关注！）。团队绩效是建立在个人绩效基础上的，但是受企业工作方式、组织结构、人力资源模式等等因素的影响很大。员工个人绩效是在企业整体环境和组织直接影响下获得的，主要取决于：个人素质、努力程度、个人对组织战略和组织期望的感知和认识以及薪酬对个人心态的影响（主要是公平感的影响）四个方面。16组织层级图17乌龟型组织图

18案例某公司总经理下达了生产10万辆摩托的任务，生产部经理就感觉压力较大，时间有限，因为采购部经理和他有一些矛盾，他就怕原材料到货不够及时影响生产任务的完成。请问为什么？在传统的层级结构之中，各个部门的地位相同，在配合和协调的时候，常常出现扯皮、推诿甚至故意设置障碍等影响绩效的事情。在“乌龟型”组织结构中，如果该组织最近强调生产，那么乌龟盖就是生产部，其他部门则处于配合协调的地位，这样是不是更容易达成生产目标？19乌龟型图的应用例子

201.1.1绩效的概念（续）企业绩效、团队绩效和个人绩效相互影响，相互依存，关系十分紧密。组织在考虑集体绩效的时候，需要考虑到集体与个人的额双赢，做到集体绩效以个人绩效为基础和依托，真正做到三者有效结合。企业绩效、团队绩效和个人绩效的来源和关系见图1-3。21图1-3绩效矩阵221.1.2绩效与管理的关系（一）、绩效的历史沿革经验管理时代：绩效的高低主要由统治者或管理者的主观判断为标准；科学管理时代：高绩效来源于科学管理、严格监督于制裁；行为科学时代：注重激励、沟通与合作，强调领导方式的转变（由专制到民主），系统管理时代：强调绩效是员工、组织结构、环境、任务的函数，管理者必须以权变的观点处理各种与组织绩效相关的活动。全球化、信息化时代：组织高绩效再次聚焦到组织中的“人”上来，强调通过加强组织的核心竞争力来提升组织绩效。231.1.2绩效与管理的关系（二）绩效与生产活动实践（1）绩效与工作任务工作任务是绩效的主要内容。对于体力劳动者和基层员工（操作工人）来说，绩效就是生产任务；但是对知识员工或管理者来说，仅仅用工作任务来衡量可能就会出问题。24案例某个公司发展了，需要到外地设办事处，并把优秀的业务员牌出去做办事处主任，由于业绩突出，某甲被派到广州，两年下来，广州办事处升格为分公司，某甲也随之升为分公司经理。但是其业务量并没有象人数那样获得很大的增长。某甲为业务员的时候销售额为80万；办事处时为150万，但是有10个员工；分公司的时候为220万，但是人数确增加到35位；其中某甲的营业额从80上升到100万了。请问，这个公司出问题没有？

25（二）绩效与生产活动实践（2）绩效与员工行为现代绩效管理在关注结果的同时，更加关注结果产生的过程，即关注人在完成工作之中的行为。但是只有有效行为才是绩效（这一点在前面讲绩效概念的时候有说明）。根据鲍曼和莫托维德罗（1993）对绩效分为任务绩效（taskperformance）和周边绩效（contextualperformance）的思想：任务绩效是与工作目标、工作产出、结果密切相关的，给组织带来直接收益的那部分绩效。周边绩效是指那些不能够给组织带来直接的益处，但是可能带来间接帮助的那部分行为。26（二）绩效与生产活动实践（3）绩效于工作结果在绩效考评过程中，常常强调工作的“结果”。各种考核技术一般在最后都需要落实到结果（工作产出）上。（4）绩效是工作结果与工作行为的统一在注重过程的基础上考察工作结果，有利于组织形成绩效文化，增加员工成就感，同时在过程中通过持续沟通克服各种障碍，以顺利达到绩效目标。但是组织中不同层级的人员两者占的权重不一样：高层结果所占的权重更大，二基层行为的权重更大；也就是说：高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层则要正确地做事。271.1.3绩效管理与绩效考评1.1.3.1绩效管理的概念绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人绩效，最终实现企业的战略目标。因此，所有为改善企业绩效的管理活动都可以纳入到绩效管理范畴，如流程再造、全面质量管理、目标管理、企业文化建设等都可以纳入绩效管理范畴之中。因此要给绩效管理下一个定义并不容易。281.1.3.1绩效管理的概念综合绩效管理发展历程，对其概念的理解主要有如下三种观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统。这种观点认为，绩效管理由绩效计划、绩效改进和绩效考察三个部分组成。其中，绩效计划主要是制定企业愿景、战略以及对绩效进行定义等活动；绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动；绩效考察则包括绩效的衡量和评估。这种思想的核心在于企业的战略及其实施，而雇员个人绩效并不是绩效管理的主要研究对象。291.1.3.1绩效管理的概念（续）（2）绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点管理者通过被管理者达到自己的绩效目标，强调管理者和被管理者在绩效目标上达成一致。值得注意的是，绩效考核是管理者和被管理者共同参与的活动，管理者和被管理者都要承担相应的责任。（3）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。301.1.3.1绩效管理的概念（续）雷蒙德·A·诺伊等认为绩效管理（performancemanagement）是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程，是企业赢得竞争优势的中心环节。本书认为，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。311.1.3.2绩效管理的基本要求绩效管理是一个完整的管理系统，包括绩效计划制订、绩效实施与绩效辅导、绩效评价与绩效反馈、绩效导入以及绩效结果的运用等流程。在整个绩效管理过程中需要注意如下几个方面的问题：第一，绩效管理必须以战略为导向；第二，绩效管理过程必须坚持双向沟通，以便提升员工的参与程度；第三，明确绩效管理的核心目的——不断提升员工和组织的绩效，即提升员工的能力；第四，绩效管理的基础是“全员人力资源管理”，各级管理者应该承担相应的职责；第五，重视绩效管理与人力资源系统其他模块的有效对接。32绩效管理基本流程图

——加强对绩效系统的理解，在后面章节还要详细讲解33战略导向绩效管理体系及各级管理者责任与作用

——加强对绩效系统的理解，在后面章节还要详细讲解341.1.3.2绩效管理的意义绩效管理的意义，即进行绩效管理的必要性与重要性，主要有如下几点：首先，是绩效评价的不足，且绩效管理的有效性。绩效考核的明显缺点是：员工很多工作不能量化，造成考核有主观、凭印象和武断的形象；不同管理者的评价不可比；反馈延迟对已经进行绩效改进的员工产生挫折感。由于绩效管理系统、动态地对组织绩效进行管理，并强调绩效沟通和员工的自我激励，最终形成以绩效为导向的企业文化，这样就可以解决绩效考核所面临的问题。351.1.3.2绩效管理的意义（续）其次，绩效管理的可以促进质量管理，现在很多企业正努力加强全面质量管理（TQM）,而绩效管理的过程本身就是一个追求“质量”的过程，企业可以通过绩效管理的事先计划、事中管理、事后考核的过程来达到企业内部和外部客户的需求和组织的目标。第三，绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化。随着经济社会的发展，组织也在不断调整。如：减少管理层次（De-layering）、缩小规模（Downsizing）、团队工作（Team-working）、高绩效工作系统（HighPerformanceWorkSystem）、战略性业务组织（StrategicBusinessUnits）、授权（empowering）等。组织结构调整之后，管理思想和风格也会随之变化。如员工有更多的自主权、更多的参与机会，同时得到更多的支持和指导，而所有的这些都需要高效的绩效管理系统来支撑。361.1.3.2绩效管理的意义（续）第四，绩效管理能有效地避免冲突。由于绩效管理中，管理者和被管理者是伙伴关系，对绩效目标共同负责，而不是相互对立，因此可以尽可能地避免冲突。第五，绩效管理可以节约管理者的时间成本。由于绩效管理强调员工参与和沟通，这样员工很明确自己的工作任务，再者，管理者可以通过事前计划和事中控制来帮助员工提高绩效，从而更好地达成组织目标，进而节省时间。371.1.3.2绩效管理的意义（续）第六，绩效管理可以促进员工的发展。通过绩效管理，员工对工作目标确定了效价，也就明确了自己今后学习和努力的方向。第七，有效的绩效管理是整个人力资源管理系统有效运转的基本保障。绩效管理是人力资源系统的核心环节，绩效管理的有效性直接决定人力资源其他模块的有效性。381.1.3.2绩效管理的意义（续）绩效管理尽管不能完全解决管理中出现的问题，但是可以通过它处理好大部分问题。企业管理中常出现的问题有：奖惩没有客观依据，晋升有失公允；缺乏足够有效的专业培训和指导；重负面批评和惩罚，轻正面鼓励和奖励；日常工作中，缺乏上下级之间的有效授权，等等。而绩效管理就是解决这些问题的有效途径之一。391.1.3.2绩效管理的意义（续）绩效管理中常见问题：归纳起来大致如下：一叶障目，不见森林；照抄照搬，盲目模仿；重绩效考核，轻绩效管理；重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理；把绩效考核简单化；片面追求考核指标量化；绩效系统建立后一劳永逸；忽略绩效反馈；追求目标设定的魔方；追求考核指标的穷尽；工具力求最新颖；绩效管理是人力资源部门的工作；考核过于频繁；工具的不当使用。（企业绩效管理中常出现的问题在绩效管理面临的挑战部分详细讲解）401.1.4绩效考核绩效考核(performanceappraisalorperformanceevaluation)，也叫绩效考评，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核有正式和非正式两类形式。非正式的管理和考核次数不定，但是同样起到很大的作用。但是，多数企业都会在一年中对本企业进行1至2次正式的绩效考核。411.1.5绩效管理与绩效考评的区别与联系绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效管理包含绩效考核。但是绩效管理思想是在绩效考核的基础上发展和完善的，因此两者有很大的区别：首先，绩效考核强调考核主体对员工的绩效进行考核，管理者与员工相对立；而绩效管理则鼓励管理者和被管理者彼此沟通，激励员工努力提高其自身绩效，管理者与员工是伙伴关系。421.1.5绩效管理与绩效考评的区别与联系（续）其次，绩效考核是事后考核工作结果，不具有前瞻性，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，具有前瞻性。第三，从概念上讲，绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为；而绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工的发展潜力，以期获得员工和组织的共同发展。43表1-1绩效管理与绩效考核的关系441.2战略人力资源管理系统模型要明确绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用，必须把绩效管理放在人力资源管理系统中来研究和考察，从背景或整体上考察绩效管理环节，可能让我们看的更加清楚明白。绩效管理的范畴不仅仅限制在人力资源管理之内，整个管理过程中所有与提高绩效相关的环节和流程都是绩效研究的范畴。45企业的经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值

461.2.1.1企业获得竞争优势方式的变化20世纪50年代：企业获得竞争优势的关键因素是资本；20世纪60－70年代：企业获得竞争优势的关键因素是生产出高质量的产品；20世纪80年代至90年代初：企业获得竞争优势的关键因素是营销；20世纪90年代至今：企业获得竞争优势的关键因素是人才。几乎所有企业都知道人力资源的重要性，并且在制定企业战略的时候几乎都考虑了人力资源的问题。对于高科技企业或知识密集型企业，人力资源战略甚至成为企业战略的核心。471.2.1.2人力资源管理系统图（石金涛）思考：这个系统图是不是很好？有没有改进的可能？48人力资源管理职能的关系图（董克用）

49战略性人力资系统的构成（方振邦）50企业战略人力资源管理系统基础模型（乌龟模型）511.3.2绩效管理与现代人力资源管理各项职能的关系绩效管理作为人力资源的核心组成部分，也需要与人力资源系统的其它模块有效对接，其具体表现如下：工作分析是绩效管理的重要基础，工作分析中的关键绩效指标（KPI）和绩效考核中的KPI是一致的；越来越多的企业把绩效和薪酬挂钩，不再仅仅强调工作本身的价值；人员测评主要是针对人的“潜质”，而考核则主要是针对人的“显质”，根据胜任特征理论，人的行为的决定因素是人的潜在素质，因此在人员甑选过程中进行有效测评可以提高雇员绩效；而培训开发则是绩效改进的必要手段，提高绩效则是培训开发的目的——521.3战略性绩效管理体系1.3.1绩效管理的作用绩效管理作为人力资源管理甚至企业管理的核心，其受到的关注程度越来越高。组织的管理者已经认识到必须采取必要的措施来提升绩效管理水平，以提升其员工绩效和组织绩效。基于此，绩效管理的作用主要体现在如下几个方面：首先，绩效管理以战略为导向，将组织战略和价值观分解到员工的日常行为之中，有利于保障员工绩效与企业绩效保持一致。531.3.1绩效管理的作用其次，绩效管理是提高工作绩效的有力工具。在持续沟通的基础上，确保各个管理环节都围绕绩效这个中心展开，有利于保障组织绩效的实现。第三，绩效管理是促进员工能力开发的主要手段。通过绩效管理的有效实施，认识到员工和组织获得高绩效，其根源都来源于员工的胜任特征，因此，为了提升组织绩效和员工个人绩效，企业回尽力想办法开发员工的能力。541.3.1绩效管理的作用（续）根据战略管理最新研究成果，绩效管理对组织战略的作用主要体现在有助于提升企业的核心竞争力，具体体现为如下两点：首先，有助于确定企业的核心竞争力。我们可以从回答如下几个问题得到答案：企业过去成功靠什么？成功的核心因素是什么？这些核心因素能不能是企业获得持续的成功？如果不能，障碍是什么？未来还需要什么成功要素，而现在还缺什么？回答这些问题有助于明确企业的核心竞争力，而这些问题必须在绩效管理系统中能够实现。551.3.1绩效管理的作用（续）其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。在这过程中需要注意如下几点：在确定绩效考核计划时从培养企业核心竞争力的角度出发，把战略目标层层落实到工作岗位之上；企业核心竞争力要素变化的时候，这种变化要及时反映到绩效考核绩效之中。绩效管理对组织战略的意义越来越重要，很大程度上是因为人力资源在组织战略中的地位越来越重要。561.3.2以VIRO为战略导向的绩效管理系统提升企业的竞争力，是企业战略关注的焦点。对于战略的思考，现在主流学派中基本本着一种“资源观”来考虑问题。这里是广义的资源。竞争力：企业的生存能力，而非战胜对手的能力。后者仅为企业具有竞争力的表现之一。571.3.2VIRO战略导向的绩效管理系统（续）企业如何提高竞争力？1、提高自身生存能力，拥有竞争优势，拥有丰富的资源；2、实现局部垄断或者产品差异化以规避同行；3、品牌垄断；4、合作战略（例如上游企业与下游企业的合作，竞争对手之间合作以分担风险等）合作战略：旨在提升企业竞争力，可以使企业更好的