中国企业家领导素质

中国企业家领导素质分析第一讲：领导素质

德才兼备（智、信、仁、勇、严）文凭人品，能干肯干盗道：圣、勇、义、知、仁领导者做官为人“十字经”公、正、宽、明、廉、情、诚、信、慎、先“三心五力”进取心、自信心、责任心洞察力、魄力、创新力、组织力、执行力心理素质、业务素质、身体素质大智、大度、大勇（IQ-EQ-AQ）

拓展：“7Q思想宝马”智商（IQ）胆商（DQ）情商（EQ）逆商（AQ）健商（BQ）心商（MQ）财商（WQ）第二讲企业家精神企业家精神企业家精神可以折射为七色“彩虹精神”：创新精神冒险精神合作精神敬业精神学习精神执著精神诚信精神

创新是企业家精神的灵魂

市场机制稀缺性原则创造性毁灭

目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。企业唯有重视创新与企业家精神，才能再创企业生机！

——彼得·德鲁克冒险是企业家精神的天性

“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻”“如果你不想犯错误，那么什么也别干。”——3M公司口号合作是企业家精神的精华

价值链分析网络经济、一体化气度、眼界、胸襟作为一个真正的企业家，他不仅能够通过创新来为经济单位创造财富，从而扮演一个成功的经济角色；更重要的是他能够通过与非经济机构如慈善机构、教育机构及文化机构之间建立积极的互动关系来扮演一个成功的道德角色。所以，如果说企业是一个有机体的话，企业家就是这生命世界的领导者，只有全身心地合作与协调，才能柔性地面对多变的环境。——阿瑟·寇尔

敬业是企业家精神的动力

责任心、使命感、社会良知货币、顶峰体验和不竭动力职业操守这种需要人们不停的工作的事业成为他们生活中不可或缺的组成部分，事实上这是唯一可能动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。——马克斯·韦伯《新教伦理与资本主义精神》

学习是企业家精神的关键

学不可以已。——荀子未来最成功的公司，将是那些基于

学习型组织的公司。——美国《财富》杂志真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。——彼得·圣吉《第五项修炼》

执著著是是企企业业家家精精神神的的本本色色锲而而不不舍舍，，金金石石可可镂镂；；锲锲而而舍舍之之，，朽朽木木不不折折。。———荀荀子子路漫漫漫漫其其修修远远兮兮，，吾吾将将上上下下而而求求索索。。———屈屈原原只有有偏偏执执狂狂才才能能生生存存。。———英英特特尔尔总总裁裁葛葛洛洛夫夫诚信信是是企企业业家家精精神神的的基基石石人而而无无信信，，不不知知其其可可。。———孔孔子子有远远见见的的企企业业家家非非常常重重视视包包括括诚信在内内的商誉誉。————凡勃伦伦《企企业论》》企业家只只有一个个责任，，就是在在符合游游戏规则则下，运运用生产产资源从从事利润润的活动动，亦即即，须从从事公开开和自由由的竞争争，不能能有欺瞒瞒和诈欺欺。——诺贝贝尔经济济学奖得得主弗弗利曼曼文化与传传统制度价值取向向教育体制制企业家精精神的成成因全球最大大科技顾顾问公司司Accenture研究调调查报告告针对全球球22个个国家、、880位具决决策权力力高级主主管深度度访谈，，详细分分析，其中包括括110位电子子商务公公司的领领导者。。国外企业业家的企企业家精精神的状状况调查查微软日本SONY韩国三星星（Samsung））爱立信VirginIBMCreativeTechnology亚马逊网网络书店店（Amazon）台塑集团团GE公司司全球十大大最具企企业家精精神企业业依次是是美国日本德国新加坡加拿大香港瑞典英国意大利荷兰全球十大大最具企企业家精精神的国国家/地地区：美国企业业家群像像平均年龄龄为56岁,为为企业服服务达23年,担任现现职6.9年,在企业业兼要职职3.2个；每周工作作60小小时,日日夜担心心的只是是一件事事,怎样样才能把把国内外外的竞争争对手击击败；多数攻读过过工商管理理专业,大大都从事过过市场研究究；绝大多数是是凭工作经经历提上来来的；常利用工作作之余到俱俱乐部活动动；生命保险已已由公司出出钱办妥,财产有专专人代为操操心,半数数人还可可获得股票票作为奖励励。我国企业家家精神在何何方？企业家精神神与中国民民营企业中国富豪榜榜与企业家家精神国内企业家家精神的发发展状况、、存在的问问题培育和构建建我国企业业家精神的的对策创业与守业业我国企业家家精神的发发展状况及及其培育第三讲：领领导与管理理破题：管理理有余而领领导不足！！管理:左脑，后天天，理性，，节奏，科科学，经验验，定量领导:右脑，先天天，感性，，旋律，艺艺术，直觉觉，定性思维方式工作方式管理：授人与鱼，，对事不对对人，避免免冲突，保保守的，消极的，务务实，驱动动型领导：授人与渔，，对人不对对事，制造造冲突，冒冒险的，积极的，务务虚，牵引引型工作重点管理：战术,效效率,指指令,过过程,例例行的,正正确地做做事,维持秩序,守成，，财务指标标领导：战略,效效益,指指导,目目标,例例外的,做做正确的的事,引领变革,创新，，非财务指指标权力来源管理：管理职位，，行政力：：职位权、、奖酬权、、强制权员工描述：：将才，无无奈，地图图领导：员工认可，，影响力：：专家权、、参照权员工描述：：帅才，兴兴奋，罗盘盘经典文献领导者应该该做什么——约翰∙∙科特（JohnP.Kotter)【哈佛商业业评论】1990年年5/6月月号第四讲：领领导职能能、风格与与权力（1）描述前景（2）发展展团队（3）确定定价值观（4）定位位（5）沟通通（6）授权权（7）指导导（8）检查查领导导的的八八项项主主要要职职能能领导导进进阶阶主角角→→导导演演→→制制片片人人全我我→→有有我我→→无无我我→→泛泛我我领导导风风格格类型特点惯用语专制型要求立即服从照我说的做DowhatItellyou!权威型强调远景目标号召员工为之奋斗跟我来Comewithme!关系型建立情感纽带，创造和谐的关系员工优先Peoplecomefirst!民主型通过鼓励下属参与达成共识你怎么看Whatdoyouthink?领跑型强调卓越自我指导学我的样,快DoasIdo!教练型为未来发展培训员工试试看Tryit!传统统与与现现代代领领导导风风格格的的对对比比传统统型型领领导导风风格格计划划分配配责责任任控制制和和解解决决问问题题导致致组组织织的的沉沉寂寂大权权独独揽揽组织织服服从从强调调契契约约关关系系领导导从从理理性性出出发发并并且且对其其他他人人不不冷冷不不热热对环环境境是是被被动动反反应应现代代型型领领导导风风格格愿景景/使使命命引入入共共同同愿愿景景激励励和和鼓鼓舞舞导致致变变革革与与创创新新授权权其其他他人人组织织承承诺诺激励励额额外外努努力力领导导从从直直觉觉出出发发对对其其他人人关关心心对环环境境是是前前瞻瞻性性的的重要要提提示示：：世界界最最伟伟大大的的CEO们们攀攀上上顶顶峰峰的的终终极极武武器器只只是是一一些些常常识识，，不不过过是是超超凡凡的的常常识识：：→→提提出出一一个个简简单单、、清清晰晰、、鼓鼓舞舞人人心心而而且且充充满满活力力的的核核心心目目标标→会会聚聚人人才才→速度高高于完美美→→品牌牌是引起起人们感感官愉悦悦的东西西→→说明明真相→→做好日日程安排排→→走出出办公室室→→倾听听顾客的的心声领导的权权力：职职位权和和个人权权（硬权与与软权））软权品德权业务专长长权管理专长长权资历权关系权硬权决策权指挥权命令权奖励权处罚权领导的权权力：一一种新的的视角强制型权权力功利型权权力原则性权权力权力的运运用流程程你强制型权权力领导能力力的选择择功利型权权力原则型权权力恐惧公正尊敬临时的、、被动的的控制功能性的的、被动动的影响响持续的主主动的影影响使领导者者更受人人尊重、、也更具具影响力力的十种权力力工具以理服人人耐心亲切虚心接纳友善开明富于同情情心地指出问问题始终如一一正直第五讲：：领导环环境一、推动动力量二二、、产业内内容三三、社社会主体体四四、生产产方式五五、、发展范范式对新时代代和转型型期的认认知：历史上一一个重大大的事六、资源源形态七七、、分配方方式八八、管管理重点点九九、、组织构构架十十、雇雇佣关系系十十一、竞竞争格局局二十一世世纪管理理的十大大趋势：：一、创新新：未来来管理的的主旋律律二二、知知识：最最重要的的资源三三、学习习型组织织：未来来成功企企业的模模式四四、、快速的的应变能能力：时时代的新新要求五五、权利利结构转转换六、弹性性系统：：跨功能能、跨企企业的团团队七七、全全球战略略：企业业决战成成败的关关键八八、跨跨文化管管理：管管理文化化的升华华九九、“四四满意””目标：：企业永永恒的追追求十十、没没有管理理的管理理：管理理的最高高境界第六讲领导观念念和领导导意识取势、悟悟道、变变法、优优术1.战略略观1）战略略特性2)战战略思思维要义义S=f(E,R,V)战略与战战术战略与伦伦理战略与执执行力战略与路路径依赖赖战略与竞竞争优势势战略与““重要性性学”“三然””2．人才才观1）为政政之要，，惟在得得人“企”的的解析，，融资与与融智，，两个第第一，三三类人才才2）智力力资本=能干+肯干+干成3）关键键的少数数：80/20法则4）普通通员工人人才化：：白、金金、圆、、灰、粉粉5）有瑕瑕之玉、、无瑕之之石：通通、专、、奇、偏偏、怪6）淡化化学历，，强化学学力7）年龄龄歧视8）外聘聘内培，，1.2流3．危机机观1）危机机的偶然然性与必必然性大系统、、复杂巨巨系统网络化、、一体化化，危机机源，独独善其身身2）居安安思危生于忧患患，死于于安乐，，未雨绸绸缪微软，海海尔，天天鹅秦池、三三株口服服液、巨巨人集团团3）CRO：危危机管理理预案，吃吃、拿、盯盯、想；两两种“急””4）难=又又佳4．信用观1）承诺“人而无信信，不知其其可”受人之托，，忠人之事事，道德罗罗盘2）信息不不对称下的的诚实三角债，杨杨百劳，““三公””+：三本帐，题题词，原装装骗、伪证；；真善美，，信达雅，，底线3）交易成成本联合征信，，基石，典典当行5．卓越观观1)从优优秀到卓越越：GoodtoGreat持续改进，，难的做成成，易的做做好2）No.1二元状态，，“不是是牧者，即即是羊群””（尼采））GE，领跑跑者，人＆＆事我强故我在在，行业标标准，正3）“卓越”就是做“细节”于细微处见精神，3H理论6．虚拟经经营观1）不为我我所有，但但为我所用用虚拟经营实实质上就是是指借用、、整合外部部资源，以以提高企业竞竞争力的一一种资源配配置模式。。是以信息息的网络化、经济济的契约化化为媒介，，将有限的的资源集中中在附加值高的的功能上，，而将附加加值低的功功能虚拟化化。2）“头脑企业业”→“躯躯干企业””“橄榄型””企业→向向“哑铃型型”企业高端（研发发）和终端端（营销）），中端外外包。波音、耐克克、任天堂堂、IBM、戴尔、、GE、康康柏、福特特春兰、小天天鹅、TCL、青啤啤、海尔等等3）充分释放无无形资产的的能量：““虚拟经营营”制胜法法宝专利权、商商标权、行行销通路、、品牌、商商誉、客户忠诚度度、信信息管理系系统等50％－60％4）价值链各环环节的平衡衡：“虚拟拟经营”的的关键品质、成本本及周期等等其它能力力的平衡；；诸多资源的的组织者、、调度者；；优化配置、、整合力量量；“五间”平平衡7．速度观观1）速度经经济先手效应，，洗牌，天天机时机，，加速度“让自己的的每一块美美元以最快快的速度繁繁殖生息””2）新游戏戏规则先后快慢，，60天法法则，实时时响应，简简单起步，，快速成长长沃尔玛在全全球的４００００多家家门店通过过它的网络络可在１小小时之内对每每种商品的的库存、上上架、销售售量全部盘盘点一遍。。3）谋定而而后动势能8．学习观观1）不断学学习──知知识经济时时代的必然然选择TQM→ERP→BPR→CRM→SCM2）最大的的竞争优势势3）持续、、全员、团团队、终生生学习学习型企业业古今中外4）学力：：动力，毅毅力，能力力5）标杆学学习海尔→GE；希望→→正大；TCL→索索尼；二．转换思思维模式（一）“有有问题推理理”→“无无问题推理理”有问题推理理：凡不能证明明无问题的的就是有问问题无问题推理理：凡不能证明明有问题的的就是无问问题线性思维→→非线性思思维还原性思维维→整体思思维实体思维→→关系思维维静态思维→→过程思维维二．转换思思维模式（二）创新新思维无中生有，，扬弃，企企业家精神神，小智大大智睿智保温瓶，黑黑色电扇，，旱冰鞋，，Mobius环随时依情境境应变质疑社会规规范、真理理及假设把原本冬眠眠的能力激激活抓住每一个个“偶然””（青霉素素）二．转换思思维模式（三）发散散思维线条文化视觉思考，，天马行空空的灵感1+1=六枚硬币四根火柴六根火柴不破不立二．转换思思维模式（四）逆向向思维1.反向思思维运动→静养养；涨价→→降价；精精明→糊涂涂；就业保障→→失业保障障；时髦流流行，空城城计爱因斯坦&卓别林；；昂立；非非欧几何；；无字碑空白银票；；两大悲剧剧→两大快快乐；拼地地图（假如一个人人是对的，，他的世界界也是对的的）二．转换思思维模式（四）逆向向思维2、雅努斯斯（Janusian））式思维黑子子白白子子，，黑黑键键白白键键，，双双刃刃剑剑，，两两面面性性危机机；；坚坚韧韧；；跑步步器器，，榔榔头头，，不不粘粘胶胶（（便便条条贴贴））真理理谬谬误误，，腐腐朽朽神神奇奇风定定花花犹犹落落，，鸟鸟鸣鸣山山更更幽幽，，残残缺缺的的美美惜时时如如金金二．．转转换换思思维维模模式式（四四））逆逆向向思思维维3、、黑黑格格尔尔式思思维维论题题、、反反题题、、合合题题白色色、、黑黑色色、、灰灰色色综合合即即创创造造（（彩彩电电，，飞飞船船，，收收录录机机））中庸之道（均均衡），抗命命-知命-认认命执两用中，合合纵连横二．转换思维维模式不独不统布什重申：美国坚持基于于美中三个联联合公报和““与台湾关系系法”的一个个中国的原则则。反对任何何旨在单方面面改变台海现现状的企图。。二．转换思维维模式（五）系统思思维“四间”：1、整体性，，水桶原理，，战争战役2、层次性3、动态性4、开放性5、综合性二．转换思维维模式（五）系统思思维看到复杂现象象后面的单纯纯之美以简驭繁四面体三种解概念：：症状解、根本本解、杠杆解解二．转换思维维模式（六）直觉思思维“三大革命””：板鸭三部曲：：LearningtoLearn左脑：逻辑、线性、、连续、渐变变、清晰、确确定右脑：非逻辑、非线线性、跳跃、、突变、模糊糊、随机二．转换思维维模式（六）直觉思思维提出问题、解解决问题合情推理Cisco：：先射击、后后瞄准潜意识，突发发性、瞬时性性、顿悟二．转换思维维模式（六）直觉思维维静坐冥想，静静坐法门：内心安定，对对身外事物不不偏执身体意识与太太极烂笔头（随时时恭候创意）第七讲：激激励激励：当前管理前沿沿问题管理学、组织织行为学、信息经济学、、制度经济学学一、对员工的的激励员工绩效模型型：P=f(SOME)激励理论激励理论研究究的是人由需需要产生动机机，由动机支支配行为，由由行为指向目目标这一行为为过程，并着着重研究如何何正确的调动动人的积极性性、主动性使使人在主动完完成其正确行行为目标过程程的同时也完完成了为系统统组织目标的的服务。1.早期激励理论论(1)需要要层次理论（hierarchyofneedstheory）自我实现（self-actualization）较低层次的需需要（lower-orderneeds））较高层次的需需要（higer-orderneeds））（2）X理论论和Y理论X理论（theoryX）Y理论（theoryY）（3）激励——保健理论（（motivation-hygiene）保健因素（hygienefactors））（4）目标设设置理论（goal-settingtheory）自我效能感（（self-efficacy）（5）期望理理论个人努力组织奖励个人目标个人绩效123努力—绩效关关系绩效—奖励关关系奖励—个人目目标关系不要忘记能力力和机会激励“五结合合”物质与精神（（实激与虚激激）外激与内激即期与预期（（短期与长期期）正激与负激他激与自激二、对经营者者的激励从“委托代理理关系”谈起起现代代理理论论主要研究现现代公司中所所有者与董事事会和经理人人员之间的委委托代理关系系。产生委托代理理问题原因之之一：信息非对称性性。股东（委托托人）所掌握握的经营信息息大大少于经经营者（代理理人），因而而委托人想完完全监督代理理人是不可能能的，委托人人难以准确判判断代理人是是否尽了最大大努力去增进进股东的利益益。代理人就可以以利用这种信信息非对称性性采取机会主主义的“搭便便车”行为，，损害委托人人的利益。产生委托代理理问题原因之之二：委托人与代理理人的目标不不一致企业的所有者者（股东）的的主要目标：：获取较多的的资产收益（（追求利润最最大化是股东东惟一的行为为目标）；代理人人的行行为动动机却却是多多元的的：不不仅有有经济济收入入目标标，而而且有有名誉誉、地地位、、权势势等目目标，，在这诸诸多目目标中中，代代理人人的报报酬收收入目目标与与企业业盈利利直接接相关关，从从长远远来看看存在在着共共同点点，但但短期期内可可能发发生矛矛盾，，其它它代理理人的的个人人目标标虽然然在某某种程程度上上与企企业的的长远远发展展相联联系，，但并并不是是一定定能促促进企企业长长远发发展。。对经营营者的的激励励对经理理人员员的激激励与与约束束的研研究，，成为为代理理理论论或激激励理理论研研究的的主体体。在在委托托代理理关系系中，，委托托人和和代理理人都都是为为了实实现各各自的的利益益目标标(效效用最最大化化)。。委托人人要实实现自自己的的目标标，同同时也也必须须让代代理人人在代代理过过程中中实现现自己己的目目标。。对经经营营者者的的激激励励詹森森、、麦麦克克林林认认为为：：当管管理理者者（（代代理理人人））只只拥拥有有公公司司所所有有权权股股份份的的一一小小部部分分时时，，便便会会产产生生代代理理问问题题。。代理理问问题题可可以以通通过过一一些些组组织织和和市市场场方方面面的的机机制制得得到到有有效效控控制制；；报报酬酬的的安安排排和和管管理理者者市市场场也也可可以以使使代代理理问问题题得得到到缓缓解解；；股股票票市市场场则则提提供供了了外外部部监监督督手手段段。。第八八讲讲目目标标管管理理、、沟沟通通、、授授权权重要要提提示示：：目标标管管理理(MBO,ManagementByObjective)彼得得··德德鲁鲁克克，，1954年年目标标管管理理和和自自我我控控制制，，被被公公认认为为是是德德鲁鲁克克对对管管理理实实践践的的主主要要贡贡献献。。美美国国总总统统布布什什在在将将2002年年度度的的““总总统统自自由由勋勋章章””授授予予彼彼得得··德德鲁鲁克克时时，，提提到到他他的的三三大大贡贡献献之之一一就就是是目目标标管管理理。。它它已已经经在在全全世世界界为为数数众众多多的的公公司司中中得得到到了了成成功功的的应应用用。。目标标管管理理精精髓髓：：共共同同责责任任感感，，团团队队合合作作。。目标标管管理理（（MBO））1.特点点:以目目标为中中心的成成就管理理;以人人为中心心的参与式管理理。是一一种控制制手段,是一种种激励方方法,是一一种领导导艺术;2．精髓髓:共同同价值,各负其其责,注注重绩效效,不断断发展;3．制定定目标的的步骤:1)公公司总目目标,阶阶段目标标,本单单位(部部门)目目标,人员目标标,目标标修正；；2）以总总目标为为中心,上下左左右紧密密衔接\协调一一致的目标标网络体体系;3）目标标分解:按项目目分解,按时间间,按地地区,按按人员;实施过程制定目标标,形成成目标网网络体系系；KPI制定计划划（工具具：决策策树形图图、甘特特图、目目标检查进度度表、网网络计划划、目标标任务书书）；逐级授权权,合理理调配资资源；过程自我我控制；；成果评价价沟通的作作用信息传递递感情表达达激励控制沟通的过过程（communicationprocess）编码（encoding）信息（message）通道（channel）解码（decoding）反馈环（（feedbackloop）沟通的方方向自上而下下的沟通通自下而上上的沟通通水平沟通通正式与非非正式的的沟通网网络正式沟通通网络（（formalnetworks）非正式沟沟通网络络（informalnetwork））正式的小小群体网网络说的艺术术说话基本本原则1.信用：：「君子子无信不不立」。。2.诚诚恳:一一诚天天下无难难事3.尊尊重对方方的人格格4.伤伤人之言言深如喉喉刺千萬不要要去揭人人疮疤良言一句句三冬暖暖，恶语语伤人六六月寒5.沉默默是金:言言多必失说话技巧:5W+21.ＷＨＨＹ:为为什么2.ＷＨＨＥＮ:何何时3.ＷＨＨＥＲＥ:何地－什什么场合过、善4.ＷＨＨＯ:谁谁在讲话－－此刻是用用什么身份份在讲话5.ＷＨＨＯ:谁谁听6.主观判断→客观陈述述未见异常，，Idon’tthinkyouareright7.曲：：条件--结结论请比较：1.对对不起，我我无能为力力。但愿下一次次我有为阁阁下效劳的的荣幸。2.你你如果不把把担保书也也带来，这这文件我可可是坚决不签字的的！一旦你带来来担保书，，我定乐意意签字。3.不不去，没功功夫。我很想和你你外出，可可惜我有约约会在先。。100%=%+%+%1.言辞辞2.音调调3.肢体体语言4.幽默默感听的艺术1.犹太太人的智慧慧2.125~200w/m→≥400w/m3.聆听听尊重人学会字里行行间4.学会会做笔记•增增加脑力负负荷•改改善短期记记忆有效倾听(effectivelistening)MakeeyecontactExhibitaffirmativeheadnodsandappropriatefacialexpressionsavoiddistractingactionsorgesturesAskquestionsParaphraseAvoidinterruptingthespeakerDon’tovertalkMakesmoothtransitionsbetweentherolesofspeakerandlistener沟通的常见见障碍过滤（filtering））选择性知（（selectiveperception）情绪（Emotion）语言（Language）实践：在激激烈变革时时期有效的的员工沟通通首席执行官官必须承认认沟通的重重要性管理者言行行一致保证双向沟沟通重视面对面面的沟通共同承担沟沟通的责任任处理坏消息息跨文化沟通通授权授权的含义义上级把权力力委任给下下级的过程程授权的必要要性人的能力(时间)是是有限的市场变动不不居相对有利原原则可调动下属属的积极性性授权的优点点–上级集中中精力抓大大事–下级有积积极性,也也得到锻炼炼（学习与成成长）–下级有时时更了解情情况–可以迅速速行动,提提高效率授权的理论论基础80/20原理例外管理差别利益处处理有效授权的的一般原则则：统一命令令原则权责对等等原则责任不能能委任等级链原原则重要提示示：权力可以以下授，，责任不不能下授授你负有不不可推卸卸的领导导责任！！为什么主主管会授授权不足足权威、神神秘感的的丧失对待部属属的态度度个人欠缺缺安全感感个人之偏偏好部属之抗抗拒授权的影影响因素素决策的重重要性组织的大大小和风风格上级的风风格下属的能能力授权的过过程分派职责责委派职权权建立责任任提示：““职责””与“责责任”的的区别：：职责是上上级赋予予的，责责任是下下级对上级所所担义务务。授权实施施程序确定授权权之事项项遴选被授授权对象象指派工作作并提升升被授权权人对该该工作之之重视排除被授授权人在在履行工工作时之之障碍追踪与控控制了解授权权之工作作授权与分分权分权的含含义：把决策和和计划的的权力委委任给下下级部门门和机构构的过程程。区别：授权是对对人；分分权是对对组织机机构。行权→授授权；集集权→分分权判断集权权与分权权关系是是否协调调的基本本标准1.大政政方针统统一，决决定经营营方针和和中长期期规划的的职能应应集中在在组织的的最高决决策层，，保证组组织发展展方向正正确。2.最大大限度地地调动基基层组织织的积极极性和首首创精神神，注重重灵活性性，提高高适应能能力，提提高管理理效率。。3.每一一组织层层次的责责、权、、利对称称，公平平合理。。4.节约约管理费费用，降降低决策策成本。。5.企业业对市场场动态反反应灵敏敏。6.组织织整体利利益和目目标一致致，集团团成员企企业独立立法人地地位不受受侵犯。。分权的缺缺点容易失控控容易产生生官僚容易失去去利益有效的分分权竞争环境境职位的高高低下放的权权力要明明确考虑下级级的能力力经典文献献谁背上了了猴子——威廉廉∙翁肯肯（WilliamOncken,Jr.)唐纳德∙∙沃斯（（DonaldL.Wass)【哈佛商商业评论论】2004年年3月号号第九讲：：培培育组织织文化文化管理理时代人治、法法制、文文治；治治身、治治国软、虚、、无知识员工工管理导向、规规范、凝凝聚、激激励东西方文文化中国三大大文化圈圈山东、华华北、东东北；西西部；江江浙一带带文化是……组织文化化是指一一个组织织在长期期发展过过程中，，把组织织内全体体成员结结合在一一起的行行为方式式、价值值观念和和道德规规范。它它是管理理精神世世界中