人力资源管理体系重组咨询意向书

浙江海通食品集团股份有限公司

组织架构调整与人力资源管理体系重组

咨询意向书上海华彩咨询管理有限公司背景华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份有限公司提交此建议书，以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管理体系。

分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的3%，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产业正处于快速发展的起步阶段，前景光明。背景与此同时，中国绝大多数果蔬加工企业特别是出口企业仍从事初级中间产品的加工；生产集约化程度低、产业化程度和技术装备弱；企业受季节性影响波动性大；产品生命周期短，更新换代快；外资看好中国廉价的劳动力和巨大的市场，大举涌入中国投资设厂；行内企业规模虽小，但数量众多，行业竞争加剧，加之行业壁垒低，巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光，纷纷砺兵秣马待机介入，中国的果蔬加工企业不仅要与外资、合资企业争夺市场，国内企业间的竞争也将日趋白热化，市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。背景分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。企业发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。背景分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。背景分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；管理粗放等等。怎样突破观念上的桎桍，如何适度否定过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。背景如今，海通必须把握千载难逢的发展机遇，趁势而上，彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否定过去的某些成功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强做大，把海通推向一个更为广阔的发展空间。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问题，这些问题的表现和背后原因。背景华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选以所需时间。海通集团初步调研总结华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在于江渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。海通目目前问问题总总结领导者者和团团队在在一个个非常常有个个性的的文化化环境境中，，形成成了一一种人人治而而表面面高效效的管管理机机制，，最终终导致致管理理机制制不健健全，，管理理资源源薄弱弱。出现产产业发发展前前景喜喜人，，但企企业发发展后后劲不不足的的根本本矛盾盾，以以及产产业高高速发发展与与自身身资源源不平平衡的的动态态矛盾盾。由此致致使公公司管管理功功能无无法大大幅度度支持持今后后企业业的高高速发发展和和跨越越式成成长，，企业业的发发展有有变慢慢或低低效的的症状状和趋趋势！！海通集集团初初步调调研总总结领导班班子特特征和和管理理风格格海通老老总有有着谨谨慎务务实、、既抓抓宏观观，又又抓微微观，，控制制欲较较强，，行为为追究究实效效的管管理风风格；；作为企企业缔缔造者者，产产业开开拓者者，老老总对对企业业的方方方面面面极极为熟熟悉，，故而而在各各个方方面都都有足足够的的发言言权，，加上上他的的权威威，致致使公公司上上下对对他的的依赖赖性过过大，，久而而久之之，下下面失失去了了责任任心和和主动动性；；老总观观念受受中国国传统统儒家家思想想影响响较深深；以老总总为权权利和和决策策核心心的运运行机机制，，老总总与中中高层层干部部之间间能力力落差差巨大大，中中间起起码差差了一一班迅迅速领领会老老总意意图的的优秀秀人才才；老总及及其领领导团团队在在管理理风格格上表表现为为倡导导一种种兢兢兢业业业、勤勤勉努努力的的人情情化，，柔性性管理理，老老总在在实务务管理理上花花的时时间较较多，，但在在战略略思考考上宏宏观性性和前前瞻性性有所所不足足；老班子子靠对对企业业的熟熟悉来来掌控控企业业发展展，而而新班班子自自身之之间，，新老老班子子之间间尚未未构成成合力力。。海通集集团初初步调调研总总结公司运运行机机制靠人治治而不不是靠靠机制制成功功；靠行政政命令令，个个人权权威，，人际际关系系，管管理制制度共共同作作用达达到管管理的的目标标，但但这样样做的的管理理效率率较低低，牵牵掣了了领导导者大大量精精力和和注意意力，，同时时管理理基础础也无无法形形成；；表面高高效的的管理理背后后是一一拨一一转，，不拨拨不转转的被被动组组织；；老总全全盘掌掌控，，压力力传递递不下下去，，管理理秩序序未成成形固固定的的局面面。。海通集集团初初步调调研总总结具体表表象问问题发展战战略上上表现现为：：因事事实而而形成成战略略，而而非通通过科科学规规划形形成战战略，，而且且对战战略无无管理理，形形成战战略与与战术术两张张皮管理制制度上上表现现为：：人治治大于于法治治，造造成了了制度度流于于形式式，执执行力力偏弱弱的现现象，，管理理上缺缺乏必必要的的严肃肃性营销管管理上上表现现为：：市场场研究究功能能缺位位，仍仍停留留在产产品销销售阶阶段，，以致致于内内销能能力弱弱，在在国内内的品品牌知知名度度尚未未树立立组织架架构上上表现现为：：职能能职责责划分分模糊糊，责责、权权、利利不对对等，，计划划、检检核、、控制制、反反馈体体系不不健全全人力资资源管管理上上表现现为：：没有有制订订出与与发展展战略略相协协同的的人力力资源源战略略，人人力资资源管管理制制度不不尽合合理，，如在在薪酬酬体系系、绩绩效考考核等等方面面，导导致人人才流流失率率高，，人力力资源源溃乏乏企业文文化上上表现现为：：自然然文化化，灰灰色文文化较较多，，企业业凝聚聚力差差，没没有根根据未未来发发展战战略的的需求求去定定向强强行塑塑造一一种新新型的的企业业文化化海通集团初步步调研总结总体结论海通集团是在在一个有着谨谨慎务实、既既抓宏观，又又抓微观，控控制欲较强，，行为追究实实效的管理风风格，观念深深受儒家思想想影响的老总总及其一手培培养出来的高高管层的领导导下，通过人人情但较为随随意的柔性化化管理，倡导导一种对工作作兢兢业业、、勤勉努力的的作风，奠定定了目前良好好的发展基础础和态势。在当前面临新新的发展机遇遇，欲振翅高高飞再上一个个台阶时，出出现了以下矛矛盾：新的发展形势势对传统思维维模式、管理理理念的挑战战；新的发展阶段段与目前管理理机制、管理理模式的矛盾盾；以生产为核心心的管理模式式与以市场为为导向需求的的矛盾。以上问题直接接体现在发展展战略、企业业文化、人力力资源管理、、营销管理、、组织架构、、管理制度等等公司的方方方面面。海通集团初步步调研总结总体结论可以说，海通通老总凭藉其其个人在企业业发展历程中中形成的权威威和个人魅力力，把海通强强推到了今天天这样一个非非常高的高度度，但似乎已已经是接近极极点了，再想想提高一点都都要付出成倍倍的代价。就就像用模拟信信号通信一样样，已经用个个性化的手法法做的非常好好了，如果再再要前进，就就不能再用老老办法了，必必须用一个新新的系统，进进行变革。海通集团初步步调研总结海通集团核心心问题表现发展战略因事实而形成成战略，而非非通过科学规规划形成战略略，而且对战战略无管理，，形成战略与与战术两张皮皮。海通集团初步步调研总结战略管理对开拓国内市市场缺乏战略略性认识；高管层战略思思路不清晰，，未达成高度度共识发展思路单一一，未考虑运运用资本运营营等手段进行行资本扩张；；决策与管理角角色紊乱，影影响战略思考考的宏观性和和穿透性；战略思考战略规划眼光向内，基基于现有资源源形成战略；；缺乏科学的决决策体系和决决策流程，市场研究功能能更新换代，，决策依据少少；被动适应产业业发展；可持续发展上上研究不够；；被动适应客户户的要求，无无主动创新引引导；战略留于纸面面无管理，战战略与战术两两张皮；粗的发展目标标和框架，无无细化出配套套子战略等；；很少将公司的的战略意图进进行宣导；影响约束导致影响加剧战略的无无序无法形成闭环环战略管理无法反聩战略略思考正确与与否企业文化自然文化，灰灰色文化较多多，企业凝聚聚力差，没有有根据未来发发展战略的需需求去定向强强行塑造一种种新型的企业业文化。海通集团初步步调研总结自然文化成长历程艰辛创业史行业特征……领导团队师徒文化动态管理文化超稳定文化圈子文化民主文化勤勉文化人情文化表现文化忠诚文化管理特征隐藏大量灰色文化人力资源管理理没有制订出与与发展战略相相协同的人力力资源战略，，人力资源管管理制度不尽尽合理，如在在薪酬体系、、绩效考核等等方面，导致致人才流失率率高，人力资资源溃乏。海通集团初步步调研总结企业发展战略略人力资源战略略人力资源制度度人力资源管理理薪酬体系绩效管理HR规划培训管理HR招聘核心价值观企业人才观地域位置……企业历程缺失内部不很公平平外部无竞争性性性缺失没有以发展人人为导向对战略无支撑撑形成形成形成营销管理市场研究功能能缺位，仍停停留在产品销销售阶段，以以以致于内销销能力弱，在在国内的品牌牌知名度尚未未树立。海通集团初步步调研总结企业发展战略略模糊营销战略缺位位销售机制订单管理内外贸不对称称市场调研渠道道单一品牌规划薄弱弱产业无序列服务意识问题题销售渠道销售管理地域位置竞争实力产业特征缺失产品特点外部竞争性缺失围绕产品而发发展，围绕日日本客户而发发展营销，依依赖产品互补补策略赢得稳稳定客户群形成形成形成组织设计职能职责划划分模糊，，责、权、、利不对等等，计划、、检核、控控制、反馈馈体系不健健全。海通集团初初步调研总总结执行组织结构层次不清，职能界线随意；组织架构的调整随意，因事实而变更，组织架构虚设；部门各自为政，局部山头主义；架构与战略，制度之间关系脱节；组织设计授权授权不足。责权利严重不对等。命令体系只有依赖老总才能通畅。内圈，外圈思想致使行政命令和老总权威代替了授权权利意识使授权无法进行。中层虚设与越级管理使工作难以靠机制运行；管理权威不到位。缺乏一抓到底的精神和作风任务多而杂，缺乏焦点和重心影响管理导致影响加剧组织的无序无法形成闭环管理领导无法得到正确反聩管理制度人治大于法法治，造成成了有法不不依、有法法难依、违违法不纠、、制度流于于形式的现现象，管理理上缺乏必必要的严肃肃性。海通集团初步步调研总结核心表象：人力资源溃乏乏，人才梯队队没建立起来来；执行力差；快速反应能力力弱；战略思考迷失失于局部细节节。海通集团初步步调研总结华彩咨询的调调研方案和分分析方法介绍绍对海通集团的的此次研究华华彩咨询采用用了以下方法法：四名顾问从领领导人及领导导团队风格、、发展战略及及管理、组织织架构、人力力资源管理、、企业文化、、营销管理、、管理工具及及管理技术等等纵向层面来来进行了解、、归纳和总结结我们以掌握业业务现状；了了解领导者（（领导团队））的思路和水水平；了解员员工业务水平平和面临的难难题；了解企企业软环境；；掌握管理制制度和流程等等因素为剖面面，进行了八八次中高层个个人访谈和两两个部门的集集体访谈（平平均在一个半半小时以上））我们在此次诊诊断的深度范范围内，进行行了必要的文文本资料的收收集、整理、、分析和研究究，以对海通通现状有个较较为系统了解解因为时间紧，，我们采用了了先普查再重重点追查方法法。也就是说说，先按我们们长期的经验验和管理规律律对海通中高高层普查一遍遍，从中找出出异常的问题题点，再回头头去找找其他他相关人员访访谈来进行印印证对照。在在此基础上了了解中高层对对此问题的态态度和解决建建议，再来综综合，重新找找出深度问题题点，如此反反复追查为保障效果，，我们用半日日一结制———每半天汇总总得出该工作作时间段的阶阶段结论，下下一个半天与与受访者或高高层人员进行行其中部分结结论的交流华彩咨询的调调研方案和分分析方法介绍绍华彩咨询的特特点华彩咨询主张张用咨询的手手法进行企业业管理华彩咨询提供供的专业服务务不仅是为客客户提供有效效合适的解决决方案，更是是在服务过程程中将咨询公公司这套思考考问题、分析析问题、解决决问题以及实实施变革的这这种能力传授授给我们的客客户。因此华华彩咨询在从从业以来一直直坚持为客户户提供双重价价值的服务———企业内部部顾问的教练练华彩咨询优化化的咨询服务务价值链是成成功的保障华彩咨询的专专业服务不仅仅仅是为客户户带来先进、、合用的管理理思想与管理理技术、解决决方案，更注注重在服务的的过程中做好好客户需求管管理与客户期期望值管理，，作为一个专专业服务公司司，重视在服服务过程中每每一个环节及及细节的把握握，充分与客客户互动，在在整个服务中中与客户融为为一体，合力力推动变革，，不仅在专业业解决方案上上，更在服务务过程中为客客户提供优质质的服务，从从而使项目成成功、客户满满意华彩咨询的特特点华彩咨询———绩效管理与与组织智商专专家华彩咨询的追追求是透过组组织智商技术术的推广及应应用最大程度度提高企业的的经营绩效，，新世纪，组组织智商的推推广与应用，，将革命性的的改变企业的的运作机制———使每一个个企业做到能能聪明思考、、决策、行动动的能力，将将成为知识经经济时代企业业竞争的核心心能力华彩咨询的特特点华彩咨询———中国企业问问题咨询专家家生于本土，发发展于本土———华彩咨询询拥有6年的的中国企业咨咨询服务经验验，是中国企企业家战略思思考的修炼伙伙伴华彩咨询的特特点华彩咨询的方方法华彩咨询深信信支持变革的的理念，必须须紧密结合未未来发展的需需求，配合业业务上的策略略，而非只解解决眼前现实实问题。我们们的目标一直直朝着如何推推行并配合整整合变革策略略的方向而进进发，因此，，我们的服务务并非单一是是一个诊断或或只是提供管管理思想的服服务我们相信顾问问公司的角色色是为客户提提供精确的调调研及工具、、程序(括：：项目进行途途径及计划、、协助举行重重要会议及活活动、传授有有关知识与客客户维持工作作伙伴关系等等)配合客户户业务上的策策略与发展，，我们提供具具体解决思路路，最佳实务务研究及协助助执行重点事事项，向客户户传授知识与与技术。同样样，我们期望望客户能够以以领导的姿态态积极投入，，共同设计和和推行计划项项目，做出决决定性的选择择，足令项目目得以成功地地完成华彩与客户紧紧密合作，分分工协作，争争取最佳的效效益，客户不不单获得可观观的经济回报报，而且可以以籍此掌握和和采用更有效效的营业方针针、技巧和科科学的思维方方法。华彩所所承担的顾问问项目均以解解决客户的实实际问题为特特征和目的项目的具体体目标与期期望研究项目期望深入诊断集团现行管理体系

明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图

分析集团组织架构对战略的支撑能力

深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力

分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况

找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因

设计集团组织架构调整方案

以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力

规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构

设计新的组织架构和控制体系框架

编制中高层关键岗位的职务说明书

研究项目期望组织调整方案宣导与高中层领导力建设

与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整

提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训

提高各级管理者的领导力

提高集团高中层的团队精神和协作能力

重组集团人力资源管理体系架构

根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略

建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬－绩效、激励等五个子模块组成的整体架构

项目的具体体目标与期期望研究项目期望细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标

建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法

各下属公司、各部门的KPI及权重提出建议

设计各部门的考核量表

实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用

项目的具体体目标与期期望研究项目期望知识转移及管理环境建设

加强集团全员对此次变革的理解及支持

提高领导干部变革管理能力，用以保障

对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充

项目的具体体目标与期期望项目总体步步骤步骤一项目规划步骤二集团现行管理体系深入诊断步骤三集团组织架构调整方案设计步骤四组织调整方案宣导与高中层领导力建设步骤六绩效管理方案细化及关键要素指标设计步骤七知识转移、领导力强化及管理环境建设步骤八项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接步骤五集团人力资源管理体系框架设计海通集团组组织架构调调整与人力力资源管理理体系重组组变革方案案步骤一：项项目策划我们将与海海通集团高高管层讨论论以下内容容：达成咨询项项目的研究究范围、进进度时间表表；达成咨询项项目方法的的形式、内内容、后勤勤等；认识集团现现阶段的运运作情况；；清晰了解整整个咨询项项目的期望望以及成功功的因素。。我们将协助助公司建立立一个项目目决策委员员会。决委委会内应包包括集团高高管层和专专职代表，，这个委员员会亦是第第一批接受受技术转移移的工作人人员。决委委会与华彩彩公司的顾顾问紧密合合作，参与与组织架构构和人力资资源管理体体系的设计计与实施，，并且接收收报告，提提供意见，，协助该项项目工作进进度的沟通通，帮助我我们深入了了解海通的的文化及历历史背景。。海通集团组组织架构调调整与人力力资源管理理体系重组组变革方案案我们的目标标：清晰了解该该项目的目目的及期望望；明确双方角角色和阶段段内容；确定分工和和沟通方式式；组成一个项项目工作小小组。提交：《海通集团团咨询项目目操作手册册》海通集团组组织架构调调整与人力力资源管理理体系重组组变革方案案步骤二：集集团现行管管理体系深深入诊断在前期预调调研的基础础上，有必必要再次深深入诊断海海通目前的的管理体系系运行情况况。在本步骤中中，我们将将通过“问问卷调查””、“1对对1精致访访谈”、集集体访谈以以及研讨会会等形式，，深入了解解公司的使使命、愿景景、核心价价值观和战战略意图，，以及现行行的管理模模式、组织织架构、管管理体制、、方法和措措施，对公公司的整体体现状有个个较为全面面的整体把把握。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：明晰集团团高管层层的使命命、愿景景、核心心价值观观和战略略意图；；分析集团团组织架架构对战战略的支支撑能力力深入分析析集团人人力资源源体系现现状及对对战略的的支撑能能力分析掌握握已调整整审批的的新薪酬酬体系情情况找出集团团在组织织架构及及人力资资源管理理体系中中存在的的瓶颈、、障碍点点和关键键点，剖剖析背后后原因提交：《海通集集团现行行管理体体系诊断断报告》》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤三：：集团组组织架构构调整方方案设计计不同的发发展战略略，需要要有不同同的组织织架构与与之适应应，这样样才能使使公司具具有使““管理软软件”（（战略意意图、管管理思想想等公司司灵魂））发挥出出高效益益的坚实实载体。。在本步骤骤中，我我们将以以集团的的战略意意图为导导向，对对现有组组织架构构中不适适宜、不不完整、、不系统统的部分分提出调调整方案案，并设设计新的的组织架架构和控控制体系系（命令令、反馈馈、目标标、检核核等）框框架，使使公司在在“管理理硬件””上能对对发展战战略予以以支撑。。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：以战略为为导向，，与公司司高管层层一起分分析探讨讨现有组组织架构构的利弊弊，以及及对战略略的支撑撑能力规划集团团的决策策中心、、投资中中心、管管理中心心、利润润中心和和成本中中心架构构设计新的的组织架架构和控控制体系系框架编制中高高层关键键岗位的的职务说说明书提交：《海通集集团组织织架构调调整建议议书》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤四：：组织调调整方案案宣导与与高中层层领导力力建设在前步骤骤对组织织架构调调整方案案讨论完完善后，，此阶段段我们将将与海通通高管层层将此方方案在集集团的各各阶层进进行充分分宣导，，并进行行相关培培训。在此步骤骤中，我我们还将将对集团团高中层层干部进进行《总总裁修炼炼》、《《管理者者技能培培训》等等系列课课程培训训，解疑疑海通干干部在管管理工作作中的困困惑和难难题，提提高高中中层干部部的领导导力。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：与集团高高管层一一起将新新的组织织架构在在公司内内宣导，，对现有有组织架架构做相相应调整整提供总裁裁修炼、、高中层层管理管管理技能能培训提高各级级管理者者的领导导力提高集团团高中层层的团队队精神和和协作能能力提交：《海通集集团高管管层领导导力培训训方案和和计划》》高中层干干部决策策技能培培训（使使用沙盘盘演练课课程）海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤五：：集团人人力资源源管理体体系架构构重组企业运营营机制多多来自于于人力资资源建设设构成，，要形成成一个吸吸引人、、甄选人人、留住住人、发发展人的的良性循循环，建建立以KPI（（关键业业绩指标标）作为为考评基基础的绩绩效管理理体系是是其关键键。坚持持把发展展员工作作为人力力资源管管理的重重心，而而将考核核，及薪薪酬管理理作为推推动人力力资源整整体素质质上一个个台阶的的导向器器。比如如用考核核之后对对当事人人提出改改善目标标及建议议，职业业生涯规规划，薪薪酬重心心移向各各部门关关键技能能等等手手法，促促进人力力资源的的发展。。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：根据海通通集团的的实际情情况，在在人力资资源管理理体系构构建上贯贯彻公司司的价值值观、理理念及发发展战略略建立总体体方针指指导下的的需要管管理、招招募甄选选、发展展与教育育培训管管理、薪薪酬－绩绩效、激激励等五五个子模模块组成成的整体体架构提交：《海通集集团人力力资源架架构重组组建议书书》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤六：：集团绩绩效管理理方案细细化及关关键业绩绩指标设设计在此步骤骤我们将将基于集集团的发发展远景景及战略略目标设设计一套套KPI体系，，该体系系将财务务测评指指标及非非财务测测评指标标相结合合，通过过该体系系的建立立，能够够将企业业的战略略和使命命转化为为具体的的目标和和测评指指标，以以便多角角度监测测影响企企业发展展的关键键性因素素。将绩绩效管理理体系与与企业整整体目标标，效益益相互拉拉动。我们将为为海通集集团相关关人员安安排一次次KPI设计的的培训。。然后我我们将邀邀请有关关人员一一同设计计海通集集团的KPI，，并向决决策层提提交初步步结果。。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：建立总体体方针指指导下的的绩效计计划、绩绩效沟通通、绩效效数据的的收集与与相关文文档的形形成、绩绩效评价价、绩效效诊断和和辅导，，五个子子模块组组成的整整体架构构落实各各考核指指标的考考核部门门，界定定营销、、管理、、生产、、技术(研发)、后勤勤等五大大系统的的职责、、权限及及绩效考考核方法法对集团下下属公司司、各部部门的KPI及及权重提提出建议议设计各部部门的考考核量表表实施方案案的培训训，确保保海通集集团高中中层干部部能理解解运用提交：《海通集集团各部部门绩效效管理细细化建议议》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤七七：知知识转转移及及管理理环境境建设设这此步步骤应应是贯贯穿在在前六六个步步骤中中，在在此次次组织织架构构调整整与人人力资资源管管理体体系的的变革革过程程中，，我们们强调调管理理环境境的改改善，，以减减少员员工面面对变变革必必然产产生的的逆反反心态态，使使员工工认知知到此此次变变革的的真实实作用用。主要方方法有有：配配合集集团进进行舆舆论宣宣传；；分析析障碍碍点并并采取取措施施；与与各级级员工工进行行沟通通；对对项目目小组组的人人员进进行培培训，，进行行相关关组织织设计计与人人力资资源管管理方方面的的知识识转移移海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：加强集集团全全员对对此次次变革革的理理解及及支持持提高领领导干干部变变革管管理能能力，，用以以保障障对一些些在操操作之之前欠欠考虑虑的相相关环环节进进行补补充提交：：计划项项目执执行策策略在计划划项目目执行行策略略中指指定的的沟通通方法法及培培训活活动海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤八八：项项目结结案、、相关关文件件编写写、后后续工工作规规划及及整体体工作作交接接在整个个此项项目服服务期期截止止前，，华彩彩将提提交项项目手手册，，并与与公司司相关关人员员一起起审阅阅全部部已经经编写写的材材料，，研讨讨如何何将所所取得得的阶阶段成成果进进行巩巩固，，并规规划下下一步步应采采取的的深化化工作作。事事实上上深化化工作作是华华彩提提供的的行进进管理理理念念、管管理方方法在在公司司中生生根发发芽的的保障障。我们也也会将将过程程中所所有事事项进进行交交接，，以确确保海海在未未来能能够顺顺利应应用及及深化化这一一体系系海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：完成使使用者者手册册，以以助行行政需需要及及参考考交接所所有与与此项项目相相关的的文件件确定后后续工工作计计划将工作作进行行整体体交接接提交：：《使用用者手手册》》按此项项目需需要编编写的的材料料深化工工作计计划及及实施施建议议深化的的督导导、检检核工工作流流程海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案项目时时间表表阶段

时间

项目规划1星期

集团现行管理体系深入诊断1星期

集团组织架构调整方案设计3－5星期

组织调整方案宣导与高中层领导力建设3星期

集团人力资源管理体系架构重组3－5星期

集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计3－5星期

知识转移及管理环境建设整个运作期间

项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接2星期

项目操操作中中会有有交叉叉及平平行运运作，约需四四个月月完成成华彩咨咨询机机构简简介华彩咨咨询机机构是是中国国领先先的以以组织织智商商建设设为基基础进进行操操作的的管理理咨询询机构构，拥拥有一一批优优秀的的外部部专家家资源源和战战略同同盟。。华彩彩咨询询机构构由白白万纲纲先生生倾力力创建建。多多年来来华彩彩咨询询机构构在白白万纲纲先生生及诸诸位同同仁殚殚精竭竭虑的的精心心培育育下，，已为为多家家大型型企业业、上上市公公司提提供专专业服服务。。独立立研发发出四四层级级战略略、组组织智智商、、全景景入模模管理理、分分子公公司远远程曲曲线管管理和和SDA管管理模模式等等管管理咨咨询方方案，，形成成了完完整的的华彩彩思想想库。。目前前正利利用在在系统统思维维、企企业学学习与与知识识管理理方式式、整整合企企业变变革能能力方方面的的丰富富实操操经验验，向向各界界优秀秀企业业源源源不断断地输输出管管理新新理念念、新新技术术和操操作方方案。。用组织智商改改造企业决策策及执行能力力华彩咨询机构构主张把企业业的竞争力建建立在这样的的基础上———企业会思考考和聪明的决决策，能够从从运作中总结结经验、知识识。华彩把这这样一种基础础称之为组织织智商，华彩彩所有的服务务都围绕组织织智商的建设设用突变代替渐渐变企业运作是一一个多层次的的复杂系统，，在理念、战战略、过程、、操作、技术术的不同阶段段都可能存在在复杂系统，，而企业的复复杂直接来源源于历任决策策者执行路线线之间的跳跃跃和冲突，导导致观念、政政策上的变化化和在较深层层次上的自相相矛盾。因此此必须利用穿穿透性思考来来认识企业的的系统。在突突破复杂系统统的过程中可可能存在的最最大阻力是心心智冲突，而而破解企业系系统复杂的唯唯一方式就是是突变华彩咨询机构构简介用四层级的战战略改造原有有战略体系四层级战略由由四个相互一一致的战略构构成。第一层层是基本战略略；第二层是是发展战略；；第三层是竞竞争战略；第第四层是指导导战略用知识管理、、成长管理改改造人力资源源管理企业真正的发发展是把个人人目标与组织织目标相统一一，给员工提提供成长所需需的技能，如如授权、知识识等来进行成成长管理。注注重对个人的的知识剥离和和组织的知识识共享，专注注于企业思想想库、知识团团队、组织学学习三层级建建设，完成知知识管理用现代化的IT技术与管理创创新相结合华彩坚持将管管理创新成果果与现代信息息技术发展的的最新成就相相结合，为客客户适应电子子商务时代的的信息管理提提供专业化、、高水准的咨咨询服务，以以期显著提升升客户的市场场竞争力、管管理水平和管管理绩效华彩咨询机构构简介华彩咨询的部部分合作伙伴伴中国江淮汽车车中中国托普普公司中中国东风风公司三三峡峡新型建材公公司中国武钢公司司上上海鸿仪仪投资上上海凌云云科技亚亚洲洲心脏病医院院富力洁日化襄襄樊卷烟公司司华华软天喻公司司银银欣食品品公司亚洲大酒店诺诺佳药业公司司金金龙泉公司马马应龙药业武汉电缆广广济药药业迈迈亚亚股份天天发公司司江钻公司大大治特特钢龙龙安安实业诚诚成文化化三特索道丝丝宝公公司力力兴兴电源长长征火箭胜利电子长长飞光纤纤美美春春公司金金鳄实业咸亨集团虞虞乐集团团欧欧诗漫集团团博威集集团与华彩合作华彩与客户紧紧密合作，分分工协