《企业战略管理》战略

《企业战略管理》讲课稿—2

战略分析第二篇战略分析三大模块：2.1战略分析的内容2.2战略分析的工具2.3企业愿景、使命和社会责任2.1战略分析的内容2.1.1外部环境分析2.1.2企业内部分析2.1.1企业的外部环境分析一、宏观环境因素分析二、行业竞争性分析三、SCP分析引子：外部环境中的机遇机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管理效率钱、金融资本钱…..。如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。一、宏观环境因素分析Definitionsofgeneralenvironment:Thegeneralenvironmentiscomposedofelementsinthebroadersocietythatcaninfluenceanindustryandthefirmswithinit.PESTPESTN1.政治法律因素2.经济因素3.技术因素4.社会文化因素5.自然因素外部战略环境分析

1、政治法律环境(Political&LegalEnvironments)例子：TaxationlawsLabortraininglawsEducationalpoliciesInnovationOthers:……2.经济环境(EconomicEnvironment)EconomiccycleInterestandInflationratesTradedeficitsorsurplusesBudgetdeficitsorsurplusesPersonalsavingratesBusinesssavingratesGrossDomesticProduct世界经济危机的影响凯恩斯主义（政府干预）GDPworship土地财政国富民贫、国进民退3.技术环境(TechnologicalEnvironment)ProductinnovationsProcessinnovationsApplicationsofknowledgeFocusofprivateandgovernmentsupportedR&DexpenditureNewcommunicationtechnology网络技术带来革命性的变化:参见中央电视台大型纪录片《互联网时代（internetage）2014》一部分行业诞生、一部分行业倒闭。新技术的应用催生了许多新产业的发展例子？4.社会文化环环境Social/CulturalEnvironment社会主义核核心价值观观？AttitudesaboutqualityofworklifeConcernsofenvironmentShiftsinwork&careerpreferenceShiftsinpreferencesinproductsandservicecharacteristics东西方文化化差异？伟大的中国国梦？法制中国？？ExchangeandCommunicationofCross-culturesChinaNotdirectlymentionkeypointAskquestionsorhaverequirementsbyasubtlewayPraisinggroupSayingwordstoboostharmoniousSomethinghavenotbeenexpressarealsoveryimportantUsuallynottosay“No”，insteadofchangingothertopicorgiveablurryanswerHavingaexpressionforthemostimportantthinginthelastGuanxi（关系）isthefirstthinginall—firstlydiscussedtopicisaboutprivatethingsbeforediscussingbusinessSynthesizingdifferentideas，struggletobeconsistentPersonandmindcannotbeseparatedDumbnessdoesnotmeandisagreeAmericanDirectlymentionkeypointBluntlydiscussingrequirementsandproblembeingfacedPraisingindividualPreciselysayingwhatonewantstosayWhatonesayisthemostimportantDirectlysay“No”HavingaexpressionforthemostimportantthinginthebeginningRulesarethemostimportant，firstlydiscussingbusinessthanprivateMakingideasdiversely，struggletohavethebestonePersonandmindcanbeseparatedDumbnessmeansdisagree5.自然环境(NaturalEnvironment)NaturalEnvironmentHigherPollutionLevelsIncreasedCostsofEnergyShortageofRawMaterialsChangingRoleofGovernment5.自然环境(NaturalEnvironment)（1）自然资源短短缺可更新资源（（如农田、、森林、草地地、水、空气气）不可更新资源源（如铁、煤煤、石油等金金属和非金属属矿物质）（2）环境污染日日益严重（3）可持续发展展/科学发展/和谐社会日益益受到重视思考：新的战战略机遇在哪哪？新能源产产业的机遇？？举例？二、行业竞争争性分析Theindustryenvironmentisthesetoffactors–thethreatofnewentrants,suppliers,buyers,productsubstitutes,andtheintensityofrivalryamongcompetitors–thatdirectlyinfluencesafirmanditscompetitiveactionsandresponses.（一）因素——五力模型（二）行业中中成功关键因因素分析（三）行业中中主要竞争对对手分析（一）波特的的五力模型行业内竞争状状况行业内竞争结结构-fragmented:manyfirms,nodominantfirm-consolidated:dominatedbyasmallnumberoflargefirms需求状况行业退出壁垒垒替代品的威胁胁用户议价能力力潜在竞争者的的进入风险品牌忠诚度成本优势规模经济政府管制进入壁垒供应商议价能能力行业后向一体体化能力政治和法律环环境社会环境宏观经济环境境技术环境新进入者的壁壁垒包括:1、潜在竞争者进进入的风险（1）规模经济－－－随着产出出增加，单位位成本下降，，这是因为:成本降低－－－大规模制造造大宗采购享受受折扣－－原原材料和标准准化部件成本优势－－－大规模生产产分摊固定成成本和营销成成本（2）品牌忠诚通过创建对现现有产品的顾顾客偏好令新企业难以以从现有企业业手中夺取市市场份额（3）绝对成本优优势－－相对于新进入入企业累积的经验－－－制造和关键商商业流程控制生产过程程中所需要的的特殊生产要要素财务风险低－－－可以获得更廉廉价的资金（4）顾客转移成成本－－对于高转移成成本的产品或或服务（5）政府管制对于某些行业业构成进入壁壁垒（1）行业竞争结结构现有企业的数数量和规模分分布行业属于合并并型行业或是是零散型行业业（2）需求状况需求的增长–将会缓和竞争争和减少对抗抗需求下降–导致对市场份份额和销售收收入的对抗竞竞争（3）成本状况固定成本高–赢利能力受销销售量影响需求小、增长长缓慢–导致激烈的对对抗和利润减减少（4）退出壁垒高高度–阻碍企业脱离离行业的因素素投资资产的注注销对行业的经济济依赖性保留资产－－－在行业内有效效竞争2、现有企业间的的竞争竞争强度是以以下因素的函函数：退出的固定成成本高对行业的情感感依赖破产管制－－－即使不赚钱钱也要保留下列情况下购购买者是力量量强大的：3、购买者讨价还还价的力量（1）购买者拥有有支配地位购买者的规模模大、数量多多行业供应商数数量众多、规规模小（2）购买量采购购量很大购买者享有大大额折扣的力力量（3）行业依赖于于购买者购买者的采购购量占企业总总销售很大比比例（4）购买者转移移成本很低购买者可以在在供应商之间间压价（5）购买者可以以方便地从不不同供应商处处进行购买（6）购买者是进进入本行业的的威胁者之一一购买者自己生生产和供应购买者可以运运用进入威胁胁作为压价的的手段在以下情况下下供应商力量量最强：4、供应商讨价还还价的力量（1）供应商的产产品对于行业业极为重要，，替代品很少少。（2）行业对于供供应商而言不不是重要的顾顾客供应商受行业业影响不大（3）行业内企业业的转移成本本很高行业内企业无无法在供应商商之间进行压压价（4）供应商是进进入本行业的的威胁者之一一供应商可以利利用所提供的的投入生产行行业中的产品品，同现有企企业竞争（5）行业中的企企业无法威胁胁进入供应商商的行业替代性产品是是来自其他企企业或行业的的能够满足顾顾客类似需求求的产品5、替代性产品（1）密切替代性性产品的存在在是一种强大大的竞争性威威胁替代性产品限限制了企业产产品的价格（2）如果行业产产品的替代性性产品很少，，则替代性产产品的竞争力力量很弱在其他条件相相同的情况下下，行业内的的企业将有机机会提高价格格，获得更大大的利润波特五力模型型的应用波特五力模型型能够简单明明了地将一个个企业的战略与市场特征联系起来——市场导向的思思想课堂例子分析析：“旅游规规划服务企业业”五力分析析？实际应用：自自身企业的五五力分析？（二）行业中中成功关键因因素分析1、KSF?在同一个行业业中，或同一一行业生命周周期的不同发发展阶段，在在竞争中胜出出的企业往往往有着共同的的优势特征。。把企业获得竞竞争优势和骄骄人业绩所必必须集中精力力搞好的一些些因素称为成成功关键因素素（KeySuccessFactor简称KSF）。这些特定因素素一般在6个以内。寻找找KSF的目的是为了了集中企业的的资源，投入入到这些因素素中去，以便便形成竞争优优势。2、KSF的基础：三个个问题回答三个问题题有助于确认认行业的KSF：⑴顾客在各个竞争品品牌之间进行行选择的基础础是什么？（为了谁？））⑵行业中的一一个卖方厂商商要取得竞争争成功必须有有些什么样的的资源和竞争能能力？（有什么？？）⑶行业中的一一个卖方厂商商获得持久的的竞争优势必必须采取什么么样的措施？（怎么做？））3、企业的成功功关键因素的的产业差异石油、矿山等等资源产业计算机网络设设计与软件开开发副食饮料4、一般情况的的KSF（1）与技术相关关的KSF（2）与制造相关关的KSF（3）与分销相关关的KSF（4）与市场营销销相关的KSF（5）与技能相关关的KSF（6）其他的KSF顺序掌握关键键依据重要性程程度不同不同的行业的的差异思考你单位所在的的行业情况（（成功的KSF）?（三）行业中中主要竞争对对手分析主要竞争对手手是指那些对对企业现有市市场地位构成成直接威胁或或对企业目标标市场地位构构成主要挑战战的竞争者。。如果一个企业业不去监测其其主要竞争对对手的各种行行动，不去理理解它们的战战略，不去预预测它们下一一步最可能采采取的行动，，它就不可能能战胜竞争对对手。基本思路1、识别主要竞争对对手2、主要竞争争对手分析析内容3、预测主要要竞争对手手下一步行动1、识别主要要竞争对手手现存的对手手潜在的对手手如何分析？？2、主要竞争争对手分析析内容对主要竞争争对手的分分析包括四四个方面：：主要竞争争者的目标、战略略假设、现现行战略、、资源和能能力什么驱使着竞争对手

未来目标战略目标和财务目标竞争对手的反应竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将采取什么行动或战略转变？竞争对手的弱点在哪里？迫使竞争对手采取最强烈和最有效的报复行动的因素是什么？假设关于自身和产业的假设资源和能力

优势和劣势竞争对手在做什么和能做什么

现行战略该企业现在如何竞争现在的问题题对竞争对手手的未来目目标和战略略假设知之之甚少，因因为对这两两个因素的的观察要比比对竞争对对手的实际际行为的观观察难得多多，但这却却是确定竞竞争对手将将来行动的的主要因素素。3、预预测测主主要要竞竞争争对对手手下下步步行行动动在对对以以上上四四方方面面因因素素进进行行分分析析的的基基础础上上，，应应对对各各个个竞竞争争对对手手可可能能发发动动的的战战略略行行动动和和防防御御能能力力做做出出判判断断。。1）预预测测竞竞争争对对手手的的下下一一轮轮行行动动2）分分析析竞竞争争对对手手的的防防御御能能力力三、、SCP分析析采用用SCP（Structure––Conduct––Performance）模模型型对对外部部环环境境和行业业结结构构的分分析析，，旨旨在在得得出出企企业业在在特特定定的的行行业业中中为为保保持持竞竞争争优优势势所所需需要要的的能能力力和和所所能能获获得得的的资资源源SCP分析析的的应应用用模模型型S结构构C行为为P绩效效需求求市场场增增长长率率价格格/服务务上上的的差差别别替代代品品供给给行业业的的集集中中度度行业业内内竞竞争争状状况况供给给能能力力的的变变化化进入入和和推推出出壁壁垒垒产业业链链供应应商商讨讨价价还还价价能能力力顾客客讨讨价价还还价价能能力力信息息失失灵灵中国国加加入入WTO的影影响响网络络技技术术的的影影响响国家家产产业业政政策策的的影影响响世界界经经济济形形势势的的影影响响自然然灾灾害害营销销定价价广告告/促销销分销销研发发新产产品品的的研研究究与与开开发发技术的研研究与生产工艺艺的改进进产能改变变扩张/收缩/一体化/购并生产/服务成本控制制物流组织效能能财务赢利性价值创造造风险性科技发展展社会效益益其它…外部冲击击S-C-P应用举例例自己的企企业为例例外部冲击击？S?,C?,P?企业内部部分析企业资源源和能力力分析1.资源2.能力3.核心竞争争力3.持续竞争争优势(SCA)ComponentsofInternalAnalysisRESOURCESTangibleIntangibleCAPABILITIESTeamsofresourcesCORECOMPETEN-CIESSourcesofcompetitiveadvantageSUSTAINABLECOMPETITIVEADVANTAGEGainedthroughcorecompetenciesSTRATEGICCOMPETI-TIVENESS1.资源ResourcesResourcesareinputsintoafirm’sproductionprocesssuchascapitalequipment,theskillsofindividualemployees,patents,finance,andtalentedmanagers.Tangibleresourcesareassetsthatcanbeseenandquantified.Intangibleresourcesrangefromtheintellectualpropertyrightsofpatents,trademarks,andcopyrightstothepeople-dependentorsubjectiveresourcesofknow-how,networks,organizationalculture,andafirm’sreputationforitsgoodsandservicesandthewaysitinteractswithpeople(e.g.,employees,suppliers,andcustomers)（1）资源源概念念资源理理论把把企业业的绩绩效差差别归归结为为企业业的资资源不不同。。所谓资资源，，是指指企业业在生生产经经营过过程中中所投投入的的各种种要素素。资源是经济济学的基本本概念，资资源配置也也是经济学学中的一个个经典命题题。几种主要的的资源资源种类主主要要内容容财务资源现现金及企企业的融资资能力，创创造现金收收益的能力力。物化资源生生产设备备及其布局局，原料以以及采购渠渠道。技术资源各各种知识识产权以及及与之相关关的技术知知识。创新资源技技术人员员和研究开开发所需的的设备。信誉资源顾顾客和供供应商所认认可的品牌牌、信誉及及合作关系系。人力资源员员工的培培训水平、、适应力、、判断力和和工作态度度。组织资源企企业的组组织结构和和它的计划划、控制、、协调系统统。TangibleResourcesFinancialR.PhysicalR.HumanR.OrganizationalR.Thefirm’’sborrowingcapacityThefirm’’sabilitytogenerateinternalfundsSophisticationandlocationofafirm’splantandequipmentAccesstorawmaterialsThetraining,experience,judgment,intelligence,insight,adaptability,commitment,andloyaltyofafirm’sindividualmanagersandworkersThefirm’’sformalreportingstructureanditsformalplanning,controlling,andcoordinatingsystemsIntangibleResourcesTechnologicalR.R.forInnovationReputationStockoftechnologysuchaspatents,trademarks,copyrightsandtradesecretsTechnicalemployeesResearchfacilitiesReputationwithcustomersReputationwithsuppliersKnowledgerequiredtoapplyitsuccessfullyBrandnamePerceptionsofproductquality,durability,andreliabilityForefficient,effective,supportive,andmutuallybeneficialinteractionsandrelationships（2）资资源源的的基基本本属属性性资源源的的活性性———当我我们们对对资资源源进进行行了了细细分分以以后后，，就就会会发发现现这这些些资资源源中中含含有有许许多多活的成成分分。。资源源的的异质质性———资源源中中的的活活成成分分意意味味着着我我们们可可以以对对资资源源进进行行改改造造，，使使一一个个企企业业的的某某种种资资源源（（设设备备、、商商誉誉或或其其他他））不不同同于于另另一一个个企企业业。。（3）资源的评价价标准格兰特（Grant，1991）则提出了评评价资源重要要性的四项标标准：1.占用性（Appropriability）2.耐久性（Durability）3.转移性（Transferability）4.复制性（Replicability）（4）资源竞争资源竞争的焦焦点是模仿与与反模仿，独独占与反独占占。因此，从竞争争角度看，资资源配置只是是战略中的一一个问题，而而资源开发（（形成优势资资源）、积累累（提升资源源）、整合（（组合运用资资源）和运用用（配置资源源）是一组相相连贯的战略略课题。（5）资源位障碍碍资源位障碍（（ResourcePositionBarriers）是一种把竞竞争对手与企企业的关键资资源隔离，从从而形成持久久优势的机制制；包括：使用权的隔离离认识上的隔离离时间上的隔离离收益上的隔离离（6）以资源为主主线的管理识别关键资源源--重要价值的资资源--能够形成位障障碍的资源根据关键资源源的种类制定定管理职责--组织结构（职职能部门的资资源管理任务务）--不同层级在资资源管理的职职责新问题：资源源的界限变模模糊，外在的的资源可以内内部化2、能力（Capabilities）企业的能力分分析是战略管管理领域中一一种传统的分分析方法。能力分析强调调通过与竞争争对手对比来来认识企业的的优势和劣势势ExampleofFirm’’sCapabilitiesFunctionAreasCapabilitiesFirmExamplesDistributionEffectiveuseoflogisticsmanagementtechniquesWal-MartAEROJETHumanR.Motivating,empowering,andretainingemployeesMISEffectiveandefficientcontrolofinventoriesthroughpoint-of-purchasedatacollectionmethodsMarketingEffectivepromotionofbrand-nameproductsWal-MartGilletteManagementEffectivecustomerserviceMcKinsey&.InnovativemerchandisingHewlett-PackardCrate&BarrelEffectiveexecutionofmanagerialtasksAbilitytoenvisionthefutureofclothingPepsiCoTheGapEffectiveorganizationalstructureManufacturingDesignandproductionskillsyieldingreliableproductsKomatsuR&DProductandtechnologicallysophisticatedautomobileenginesProductanddesignqualityTheGapMazdaMiniaturizationofcomponentsandproductsSonyExceptionaltechnologicalcapabilityCorningDevelopmentofsophisticatedengineeringelevatorcontrolsolutionsRapidtransformationoftechnologyintonewproductsandprocessesEngineeringInc.MotionControlDeepknowledgeofsilver-halidematerialsKodakDigitaltechnologyThomsonConsumerElectronic3、核心能力为什么有些企企业的竞争优优势相当持久久，而另一些些企业只能得得到短期的优优势？普雷赫莱德和和哈默将这个个问题归结为为企业是否具具有一种特殊殊的能力，他他们称之为核核心能力。核心能力已经经成为当今最最为流行的概概念。核心竞争力CoreCompetenciesCorecompetenceareresourcesandcapabilitiesthatserveasaresourceofcompetitiveadvantageforafirmoveritsrivals.注意：专利权、品品牌、产品和和技术都不能能单独成为核核心能力，定定义宽泛的管管理能力如战战略规划、柔柔性和团队精精神以及质量量、生产率和和顾客满意度度也不能单独独适合作为核核心能力。CoreCompetenceasaStrategicCapabilityResourcesInputstoafirm’sproductionprocessCapabilityAnintegrationofateamofresourcesCoreCompetenceAstrategiccapabilityCapabilityAnonstrategicteamofresourcesDoesthecapabilitysatisfythecriteriaofSCA?YesNoThesourceof企业的核心能能力核心能力树核心能力核心产品各业务单位最终产产品(1)核心能力的内内涵及其主要要特点1）背景1990年，美国战略略管理学者普普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅梅尔(Gary.Hamel)在美国《哈佛商业评论论》上发表了《论公司核心能能力》2）核心能力的的内涵及其主主要特点“核心能力是组组织中的集体体学习，特别别是关于如何何整合各种不不同的生产技技能和有机结结合多种技术术流派的学识识。”（C.K.Prahalad;GaryHamel)五个基本特点点:1)是有价值的2)不易被竞争对对手所模仿3)独特性4)内生性5)延展性全面理解核心心能力：核心能力的载载体是企业整体，而不是某个个部门或行业业领域；核心能能力是是从企企业过过去的的成长长历程程中积累产生的的，一一般认认为不不能通通过交交易获获得；；核心能能力的的关键键在““协调”和““有机机结合合”，，而不不是某某种可可分散散的技技术和和技能能；核心能能力的的存在在形态态基本本上是是结构性性的，，隐性性的，而非非要素素性的的，显显性的的。（2）核心心能力力的评评估我们的的技能能是否否真的的卓越越？我们怎怎样保保持卓卓越性性？核心能能力能能产生生多大大的价价值？？核心能能力是是我们们价值值商品品的一一部分分吗？？按照其其5个特点点来分分析核心能能力举举例？？(3)企业核核心能能力的的培育育方法法A、演化化法(循序渐渐进的的演化化方式式)——经营者者选定定一个个目标标，由由全体体员工工在原原有工工作岗岗位一一起努努力，，设法法在合合理期期限内内建立立特定定核心心能力力。B、蕴育育法(培育的的方式式)——企业成成立一一个专专门小小组，，针对对企业业选定定的目目标全全力开开发，，负责责在2-3年内培培育出出一种种核心心能力力。C、兼并并法(收购的的方式式)——先挑选选心目目中的的理想想能力力，然然后采采取并并购拥拥有这这一技技能的的公司司策略略。创造核核心能能力——A、循序序渐进进的演演化方方式困难难演化法法来开开发核核心能能力同同样是是一个个很大大的挑挑战，，同时时解决决许多多能力力和行行为。。试图图通过过一次次性的的项目目建立立核心心能力力的公公司几几乎无无一例例外是是失败败的。。核心：：目标标+积累创造核核心能能力——B、培育育的方方法方法：专门门的队队伍+三年左左右时时间开开发优势：允许核核心能能力在在一个个培育育的环环境下下得以以发展展。一一旦培培育的的核心心能力力变得得足够够强有有力而而可以以传递递价值值时，，就可可以在在组织织的其其它部部分进进行传传递。。聚焦于具体体的新新的商商业机机会，，而不不是抽抽象地地建立立核心心能力力。并并在具具有挑挑战性性的新新环境境下将将精力力集中中于业业务结结果的的传递递上。。困难难：能否否将将培培育育的的能能力力有有效效地地在在整整个个组组织织中中传传递递创造造核核心心能能力力———C、兼兼并并企业业的的兼兼并并、、购购买买(4)保持持和和提提高高核核心心能能力力已经经拥拥有有优优秀秀能能力力的的公公司司应应该该将将注注意意力力转转移移到到保保证证该该能能力力的的持持久久性性和和提提升升其其价价值值上上。。两两点点原原因因：：首先先，，有有经经验验和和技技能能的的员员工工可可能能会会逐逐渐渐流流失失。。如如果果竞竞争争对对手手从从公公司司挖挖人人或或人人员员流流失失，，也也会会影影响响公公司司的的能能力力。。其次次，，如如果果很很多多员员工工和和直直线线经经理理有有能能力力改改变变组组织织的的元元素素（（如如招招收收新新成成员员、、薪薪酬酬和和提提升升）），，公公司司的的能能力力可可能能会会退退化化。。绝大大多多数数公公司司，，为为了了维维持持其其核核心心能能力力，，必必须须对对其其不不断断提提高高，，才才有有可可能能使使其其维维持持在在原原来来的的位位置置上上。。衡衡量量这这种种提提高高不不只只是是绝绝对对意意义义上上，，而而是是与与其其竞竞争争对对手手的的努努力力相相关关。。例子子：：（（曾曾经经辉辉煌煌而而今今不不再再））从能能力力到到优优势势单个个的的能能力力是是容容易易效效仿仿的的，，而而多多个个能能力力的的聚合合则是是难难于于效效仿仿的的，，能能够够形形成成竞竞争争优优势势。。竞争优势并并不要求公公司在每一一项业务方方面都具有有高超的能能力，可以以将那些影影响竞争优优势和那些些对竞争优优势影响不不大的能力力划分开来来，着重发发展那些影影响竞争优优势的能力力，而将那那些无关紧紧要的能力力进行外包。4.持续竞争优优势(SCA)

CriteriaofSustainableCompetitiveAdvantageValuableValuablecapabilitiesarethosethathelpafirmexploitopportunitiesand/orneutralizethreatsinitsexternalenvironment.RareRarecapabilitiesarethosepossessedbyfew,ifany,currentorpotentialcompetitors.CostlytoImitateCostlytoimitatecapabilitiesarethosethatotherfirmscannotdevelopeasily.NonsubstitutableNonsubstitutablecapabilitiesarethosethatdonothavestrategicequivalents.天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害地彼己外部环境和和内部实力力研究战略原则2.2战略分析的的工具价值链分析析行业/产品生命周周期分析产品创新分分析市场结构分分析行业的成本本特征内部因素评价价矩阵分析分析商业模式分析析价值链分析一、价值链概概念二、价值链结结构三、价值链分分析与战略控控制一、价值链概概念通常所说的价值链应该包括两个个方面的意思思：行业价值值链、公司内内部价值链。。(一)行业价值链体体系一个公司的成成本、竞争力力不仅取决于于该公司的内内部活动，而而且还取决于于供应商价值值链中的成本本。供应商活动、、成本及利润下游伙伴的活活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链链公司内部开展展的活动、成本本及利润上游价值链公司价值链下游价值链行业价值值链体体系（二）内部价价值链每个企业都是是用来进行设设计、生产、、营销、交货货以及对产品品起辅助作用用的各种价值值活动的集合合。波特将企业的的各种价值活活动分为两类类，基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。Internalanalysis:Businessfunctions,ValuechainCompanyinfrastructureHumanresourcesMaterialmanagementR&DserviceProductionMarketingandsalesSupportactivitiesInputsPrimaryActivities（二）内部价价值链每一种产品或或服务均有特特定的价值链链，其价值链链的差别使得得企业战略形形成或选择也也有所不同。。原料研发制造销售物流服务二、价值链结结构长价值链短价值链混合价值链原料研发制造销售物流服务

销售物流短价值链结构构与战略定位位短价值链：产产业链的龙头头企业主张短短链短价值链的产产业往往是产产品或服务的的价值实现时时间短、重复复消费，企业业在价值链某某一环节上做做得非常专业业化，使得企企业的商业模模式标准化，，如，超市零零售业。战略定位：标标准化、便利利(快速)性！三、价值链链分析与战略略控制随着产业专业业化分工和技技术进步，研研发、生产、、销售、服务务各环节不断断细化、延伸伸，在各环节节上的价值形形成与分配也也在丰富和变变化，由此形形成各类产业业价值链。不同产产业中中，企企业在在价值值链上上的切切入、、延伸伸、扩扩张方方式不不同，，形成成不同同的战战略定定位。。三、价价值值链分分析与与战略略控制制分析方方法(以汽车车为例例)注释行业价价值链链分析析是对对其利润区区分布布及战略控控制点点作深入入分析析企业应应将其其价值值链向向高利润润区进行延延伸以以获取取更高高的盈盈利能能力而战略略控制制点是是指能能对整整个行行业产产生重重大影影响的的关键环环节(如，，电脑脑行业业的芯芯片)，如如果可可能的的话，，企业业应将将其经经营范范围覆覆盖战战略控控制点点，或或与之之结成成战略略同盟盟。行业价值链零部件利润润率率战略略控控制制?%12整车生产整车销售售后服务3?%?%?%?%?%“链””与与““链链力力””链？？还还有有什什么么链链？？“链链力力””前向向渠渠道道的的价价值值链链也也很很重重要要：：下游游公公司司的的成成本本和和利利润润是是最最终终用用户户所所支支付付的的价价格格的的一一部部分分，，它它的的活活动动也也会会影影响响最最终终用用户户的的满满意意度度。。我们们的的行行业业？？价价值值链链？？（（实实例例分分析析））行业业/产品品生生命命周周期期分分析析导入入期期最早早的的进进入入者者，，产产品品的的价价格格很很高高而而表表现现不不佳佳成长长期期开始吸引引竞争为增长市市场中的的份额而而战成熟期出现价格格战，一一些竞争争者退出出，赢得得市场份份额困难难衰退期大多数投投资者开开始缩减减投资，，有一些些退出时间销售额行业/产品生命命周期各各期间的的特点导入期成长期成熟期衰退期买主和买买主行为为产品及产产品变化化高收入购购买者买主的迟迟疑必须说服服买主尝尝试该产产品正在扩大大的买主主群消费者会会接受参参差不齐齐的质量量巨大的市市场饱和重复购买买在各种品品牌间选选购在各种品品牌间选选购客户户是对该该产品非非常精明明的买主主质量低劣劣重点在产产品设计计及开发发许多产品品种类没没有统一一标准频繁设计计变化基本产品品设计产品具有有技术和和性能方方面的歧歧异性复杂产品品的关键键在于可可靠性竞争性性产品品的改改进优良的的质量量质量优优异产品歧歧异性性不明明显标标准化化产品变变化不不迅速速折价具具有重重要意意义产品歧歧异性性小产品质质量出出现问问题市场场营营销销很高的的广告告/销售额额比例例撇脂价价格战战略高营销销成本本广告费费高,但比导导入期期占销销售额额之比比低多为心心理促促销广告和和分销销对非非技术术性差差品很很关键键市场细细分努力延延长生生命周周期扩宽产产品线线，服服务和和代理理更为为盛行行包装很很重要要广告竞竞争低广告告/销售额额比例例低广告告/销售额额比例例其它营营销制造造和和分分销销能力过过剩生产周周期短短高技能能劳动动力高生产产成本本能力不不足向大批批量生生产转转换争夺分分销大宗分分销渠渠道最佳能能力或或有些些能力力过剩剩生产过过程稳稳定性性强较低的的劳动动力技技能生产周周期长长、技技能稳稳定分销渠渠道缩缩短以以增加加利润润宽产品系列列导致有形形分销成本本大宗分销渠渠道能力大大过过剩大批量生产产专门渠道行业/产品生命周周期各期间间的特点（（续）导入期成长期成熟期衰退期竞争争风险险少量公司进入许多竞争者者许多兼并和和意外事件件价格竞争淘汰私有品牌增增多退出少数竞竞争者高风险因为增长可可以风险，，所以可以以冒险周期性品牌牌出现毛利和和净净利利高价格，高高毛利低净利价格弹性不不如成熟期期高高毛利净利最高适当的高价价格，比导导入期低抗萧条能力力高较好的收购购时机价格下降净利润较低低毛利较低代理商毛利利低市场份额及及价格结构构的稳定性性增强收购环境较较差——出售公司困困难，价格格和毛利最最低低价格，低低毛利价格下降在衰退后期期，价格可可能上扬总体体战战略略扩大市场份份额的最好好时机研究开发、、工程技术术是重要职职能改变价格和和质量形象象非常重要要市场营销是是关键职能能不利于增加加市场份额额的时机，，特别是市市场份额占占有率低的的企业竞争成本是是关键因素素不利于改变变价格和质质量形象市场营销有有效性是关关键成本控制是是关键我的行业（（产品）处处在生命周周期的什么么阶段？要求企业把把业内主要要产品所处处的生命周周期进行定定性判别，，其判别依依据一般采采用市场接接受程度和和销售成长长等指标。。分析一下我我们自己的的产品！2.2.3产品品创新分析析分析方法注释各组成要素上的创创新作一跟踪分分析在填写了分分析框架之之后，企业业可以横向向、直观地地分析出业业内创新主主要集中在在产品要素素中的哪些些方面，并并采取主动动策略来引导创新同时，纵向向分析可以以揭示历年年产品的创创新程度，，分析出历历年创新的的主要重点点，并推测测出其未来来发展趋势势外观2012201320142015趋势造型颜色动力.....功能思考我们企业产产品的创新新轨迹？趋势？市场结构分分析销售厂商的数量和规规模分布购买者的数量和规规模分布行业的进入状况产品细分化的程度反映行业的的集中度，，各厂商市市场份额，，市场竞争争的激烈程程度决定厂商与与客户的谈谈判地位行业进入壁壁垒的高低低，决定行行业的数量量和规模和和新进入者者的潜力影响到产业业成本的性性质和市场场中竞争对对手的战略略行为一、决定市市场结构的的四要素二、四种基基本市场结结构、特点点及战略市场结构特点竞争战略完全竞争无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。思考现在什么产产品处于完完全竞争市市场中？我们企业的的产品所处处的市场结结构？行业的成本本特征行业的成本特征相应的战略选择规模经济：当所有的投入都增加时，产出的增加大于投入的变化

当存在规模经济时，企业的规模便成为竞争的有利手段，会在成本上占有优势。范围经济：生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低拓展产品线的长度和宽度，进行多元化经营，可以使企业在成本上占有优势最小有效规模：较难界定，在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大，要在一个行业中消除成本劣势，就要达到最小有效规模。学习曲线：随着累计产量的增加，生产的总成本下降，是由于经验的增加，学习的效果所导致的行业中规模大、历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率：总的生产能力与目前行业总产量的比例关系因此，在资本密集型的企业中，公司通过提高固定资产的利用率，从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。应用：一个行业可可能同时存存在一个或或几个这样样的成本特特征，无论论是行业中中已经存在在的企业，，或是潜在在进入者，，在选择竞竞争战略时时都要充分分考虑这些些特征。经验验（（学学习习））曲曲线线单位位产产品品成成本本累计计产产量量内部部因因素素评评价价矩矩阵阵分分析析内部部因因素素评评价价矩矩阵阵（（IFE）1、列列出出在在内内部部分分析析过过程程中中确确认认的的关关键键因因素素。。2、赋赋予予各各个个因因素素以以权权重重，，从从0-1。3、为为各各关关键键因因素素进进行行评评分分。。4、用用每每个个因因素素的的权权重重乘乘以以它它的的评评分分，，得得出出每每个个因因素素的的加加权权分分数数5、将将所所有有因因素素的的加加权权分分数数相相加加，，得得到到企企业业的的总总加加权权分分数数。。2.2.7SWOT分析析Strengths优势分析Weaknesses劣势分析Opportunities机遇分析Threats威胁(风险)分析优势劣势——着眼于企业自身的实力及其与与对手的比较较机会威胁——将注意力放在在外部环境的变化及及其对企业的的可能影响上上一、基本涵义义（一）内部——优劣势分析（（SW）（二）外部——机会与威胁（（OT）（一）优劣势势分析(SW)1)竞争优势的概概念竞争优势是指指在消费者眼眼中一个企业业或它的产品品有别于其竞竞争对手的任任何优越的东东西，它可以以是产品线的的宽度、产品品的大小、质质量、可靠性性、适用性以以及风格形象象等。2）维持竞争优优势企业维持竞争争优势的持续续时间至关重重要，而反应应延迟期的跨跨度主要是由由行业的竞争争态势决定的的。（二）机会和和威胁分析(OT)机会—对企业行为富富有吸引力的的领域，在这这一领域里企企业将拥有竞竞争优势；威胁—环境中一种不不利的发展趋趋势所形成的的挑战。机会和威胁可可以互换市场机遇的特特点1）客观性和和偶然性2）时效性与与不确定性3）认识上的的差异性市场机遇的捕捕捉1）研究市场机机遇出现的一一般规律2）独具慧眼眼，大胆联想想3）善于反向向思维，独劈劈蹊径。资源强势和弱弱势，外部机机会和威胁(SWOT分析)优势技能或重要的的专门技术宝贵的有形资资产宝贵的人力资资产宝贵的组织资资产宝贵的无形资资产竞争能力使公司能够获获得竞争优势势的成就或属属性强大的联盟或或合作公司劣势缺乏有重要竞竞争意义的技技能和专门技技术缺乏有重要竞竞争意义的有有形资产缺乏有重要竞竞争意义的无无形资产缺乏有重要竞竞争意义的人人力资产缺乏有重要竞竞争意义的组组织资产在关键领域里里竞争能力正正在丧失或很很弱机会客户群扩大、、进入新的地地域市场或产产品细分市场场扩展产品线宽宽度，为更广广大的客户群群服务将公司的的技技能或技术诀诀窍转移到新新产品或新业业务前向或后向整整合有吸引力的市市场上进入障障碍正在降低低出现了从竞争争对手那里获获得市场份额额的机会市场需求增长长势头强劲，，可以迅速扩扩张购并竞争对手手联盟或合资公公司扩大了其其地理覆盖面面合竞争能力力有机会充分利利用技术市场上出现了了向其它地理理区域扩展公公司品牌或声声誉的机会威胁强大的新竞争争对手可能进进入市场替代品抢占公公司的销售额额市场增长率下下降外汇汇率或外外国政府贸易易政策的不利利变动有关部门所采采取的管理会会使公司付出出很大的代价价容易受到萧条条或经济周期期的冲击客户或供应商商的谈判能力力将提高购买者需求和和品位朝偏离离行业的方向向变动不利的人口特特征的变动容易受到行业业驱动因素的的冲击S-O战略：发挥优势，，利用机会抓住竞争对手手的忽视，突突出我们在服服务上的优势势，大力开发发新的服务产产品，更好满满足客户需求求，最好是长长期的客户需需求，锁定客客户资源。W-O战略：利用机会，，克服弱点1、抓住住难得得的发发展机机会，，尽快快摆脱脱经济济危机机带来来的问问题。。2、完善善内部部管理理机制制，重重点放放在内内部运运营的的统计计、分分析、、监控控、完完善上上，抓抓住发发展机机遇，，使商商业网网点的的经营营规范范化、、合理理化。。W-T战略：减小小弱点点，回回避威威胁将内部部管理理的完完善作作为我我们的的根本本大事事来做做，尽尽量减减轻不不良资资产对对我们们持续续经营营的影影响，，期待待时间间解决决问题题。S-T战略：利用用优势势，回回避威威胁1、突出出我们们在专专业、、技术术上的的优势势，扶扶持地地方经经济，，成为为XXX地区经经济成成长的的发动动机。。2、突出出我们们在客客户方方面、、产品品、服服务方方面的的优势势，尽尽量减减轻不不利因因素对对我们们持续续经营营的影影响，，努力力提高高企业业价值值，为为未来来的合合作经经营作作好准准备。。二、战略选选择三、运用SWOT方法应注意意的问题及及误区进行SWOT分析时，要要确保同时时考虑企业业内部各个个方面和外外部环境许多很显然然的威胁也也可能会成成为机会。。SWOT分析有时会会促使管理理者选择轻轻松的“匹匹配”战略略，而不是是雄心勃勃勃的延伸目目标。思考本企业的SWOT分析?商业模式分分析一、商业模模式的概念念二、商业模模式与相关关概念的关关系三、移动浪浪潮下的商商业模式四、商业模模式创新引言当今企业之之间的竞争争，不是产产品之间的的竞争，而而是商业模模式之间的的竞争。-----------------Peterdrucker商业模式(BusinessModel)一词最最早在20世纪50年代出现现，20世世纪90年年代中期以以后，互联联网的出现现才使得商商业模式引引起主流社社会的关注注。网络社社会的出现现使得企业业凭借商业业模式创新新获得了巨巨大成功，，如腾讯、、百度、阿阿里巴巴、、慧聪国际际、盛大网网络、分众众传媒等。。在互联网迅迅速发展的的今天，商商业模式一一词具有强强烈的吸引引力，与盈盈利模式、、经营模式式、战略等等一起为人人们广为提提及，由此此也引发了了相关概念念的混淆，，究竟什么么是商业模模式？商业业模式具有有哪些特征征？怎样进进行商业模模式创新？？一、商业模模式的概念念1、基础：互联网经济济；上世纪纪九十年代代互联网经经济的蓬勃勃发展。2、基本认识：：商业模式涉涉及对企业整体系系统的基本认识识，要描述述企业创造造价值和获获取价值的的诸多方面面，其理论基础常根据自身身组成要素素而定。（1）偏重于企业内部结结构和关系系的商业模式式更重视价值链分析析、资源观观、系统论论等理论；（2）而关注企业与外部部利益相关关者关系的商业模式式则涉及价值网络、、定位以以及竞争优优势等理论观点。。目前，学者者们一致采采取了综合的观点，对对战略、创创业、经经济学、、社会学等等理论进行行融合。以商业模式式为分析对对象探讨企企业的成败败。（一）产生生背景及其其理论基础础研究角度核心思想相关变量代表学者盈利模式论商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。注重企业商业模式对经营效果的影响。收入来源、定价方法、成本结构、最优产量等。Stewart等(2000)；Rappa

(2004)运营论把商业模式描述为企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值。产品/

服务的交付方式、管理流程、资源流、知识管理和后勤流等。Timmers（1998）；Amit(2001)战略论把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。Weill

等(2001)；Osterwalder,Pigneur(2002)；张敬伟，王迎军（2011）价值创造模式论商业模式就是企业创造价值的模式。价值创造、价值获取、价值评价Chesbrough

(2007)；项国鹏和韩思源(2008)整合论商业模式是对企业商业系统如何很好运行的本质描述，是对企业盈利模式、运营结构和战略方向的整合和提升。盈利逻辑、运营结构与战略方向等Morris等(2003)[57]；Osterwalder等(2005)（二）概念念演变及其其分类（三）商业业模式的构构成要素不同的商业业模式定义义对应不同同的要素构构成体系，，本人对主主流文献中中的商业模模式要素构构成进行了了整理，如如表所示。。（三）商业业模式的构构成要作者要素企业类型Viscio(1996)核心观点，经营单元，服务项目，治理模式，系统联系普通Timmers(1998)产品、服务、信息流结构，参与主体的利益，收入来源电商Hamel(2000