内部评估和现有战略诊断

2002年10月10日中国北京北京华融综合投资公司发展战略项目报告第一分册===内部评估和现有战略诊断===机密2002年10月10日1保密文件、版权所有目录一、报告摘要二、华融内部访谈和财务分析三、华融能力和战略诊断四、华融发展战略初步构思五、提高华融治理结构竞争力六、提高华融管理竞争力七、提高华融市场竞争力八、附录2002年10月10日2保密文件、版权所有本次报告的十大观点一、华融公司总部16人和二级公司高层29人的访谈表明1、公司总部中高级人员没有人反对华融的未来发展应该以房地产为主；2、二级公司高层也没有人反对华融的未来发展以房地产为主；3、63%的公司总部中高级人员认为公司有较强的房地产专业人才；4、52%的二级公司高层认为二级公司本身的发展方向明确；5、50%的公司总部中高级人员认为公司需要发展其他产业；6、公司总部中高级人员没有人认为华融总部的职能部门综合能力强；7、公司总部中高级人员没有人认为华融公司内部资源共享程度高；8、68%的公司总部中高级人员认为目前公司的战略发展目标不明确；9、63%的公司总部中高级人员不认可公司的战略发展目标“三年做大，六年做强”；10、63%的公司总部中高级人员不认为通过股东代表管理二级公司的模式合理；11、56%的公司总部中高级人员认为公司没有明确的品牌战略；12、56%的公司总部中高级人员认为公司缺乏较强的管理人才。2002年10月10日3保密文件、版权所有本次报告的十大观点二、华融目前正处于一个关键的历史时期1、华融的历史用三句话来概括：（1）政府任务很重；（2）遗留问题很多；（3）发展目标很大。2、华融的现状用三句话来概括：（1）从“政府任务型”向“市场导向型”转变（2）从“资源优势型”向“能力优势型”转变（3）从“本埠型公司”向“全国性公司”转变3、华融的成功关键因素用三句话来概括：“天时、地利、人和”4、华融的现有能力分析表明，华融目前的能力是“四有四没有”（1）有“房地产公司核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”；（2）有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的战略性市场营销能力”；（3）有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”；（4）有“良好的学习能力”，但没有“突出的创新能力”；5、从华融最近三年的营业收入和利润构成看，华融目前还不是一个真正意义上的集团，还只是一个房地产公司；而且，从管理上看，华融内部中高层的一个多数看法是，华融还只是一个“房地产项目物理混合体”，不是一个“房地产公司化学反应体”，在集团下面，每一个独立的项目公司是一个独立的单体。2002年10月10日4保密文件、版权所有三、评估表明华融现有战略存在“七大不足”1、企业没有建立起完整的战略管理体系。2、企业缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏长远目标，这不有利于企业凝聚力的形成和激励员工。3、“三年做大，六年做强”的战略目标描述不清晰，缺乏指导性。4、“四业”的发展战略执行的过程中，由于企业的现有资源不相匹配，目前华融系统还是一业（房地产开发业）独大的局面。5、华融目前的集团管理模式是“混合型”：既有财务管理型，又有战略管理型，还有操作管理型。6、华融目前公司管理资源分配调度能力是“强二级子公司，弱总部职能部门”的状况。7、高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后。本次报告的十大观点2002年10月10日5保密文件、版权所有四、华融发展目标初步表述1、战略目标：“三年做大，六年做强” 2000年—2002年，做大 2003年—2005年，做强2、企业定位：以综合性房地产开发为主业的综合投资公司3、根据新华信的研究，2001年房地产行业做“强”的五个指标为： （1）总资产规模至少达到50亿元； （2）房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元； （3）净资产收益率至少达到10%； （4）房地产开发业务摆脱地域性，立足若干房地产核心市场； （5）公司品牌在全国范围内具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。本次报告的十大观点2002年10月10日6保密文件、版权所有五、华融的发展战略初步考虑为“吃一个、夹一个、看一个”1、华融的核心业务房地产开发业目标：争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；2、第二层面业务是物业经营和物业管理：借助华融目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在2007年前成为华融稳定的现金流来源；3、第三层面的新业务可以金融、高科技和文化旅游等业务中选择。在现阶段华融的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟和政策许可时进入这些领域。本次报告的十大观点2002年10月10日7保密文件、版权所有六、华融核心业务房地产开发业发展的初步思路：大力推进“四化”，抓住“七个重点”1、推进“四化”：“产品多元化，服务综合化，区域全国化，资源国际化”（1）从产品角度看，考虑进入住宅开发市场；（2）从服务客户的市场角度看，成为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司；（3）从项目地域看，走出西城区和北京市，成为全国性公司；（4）从资源构成看，进行国际化：即“人财物”的国际化、标准国际化和客户国际化。2、抓住“七个重点”（1）明确细分客户群；（2）清晰特定市场定位；（3）提供不同产品组合；（4）重新调整每个子公司的职能和核心能力；（5）加强资源共享程度，统一设计采购；（6）整合和优化各集团和子公司内部业务管理流程；（7）统一公司品牌营销；本次报告的十大观点2002年10月10日8保密文件、版权所有七、华融为实现“做强”的阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养华融自己的核心竞争力：1、制度创新2、管理创新3、技术创新具体而言，应该培养华融的“三个竞争力”：1、治理结构竞争力2、管理竞争力3、市场竞争力本次报告的十大观点2002年10月10日9保密文件、版权所有八、提高华华融的治理理结构竞争争力要解决决“五大问问题”1、合资方方的股东利利益与公司司经营发展展战略目标标不一致，，国有独资资公司和合合资公司股股东价值追追求目标不不同；2、上市公公司和非上上市公司股股东目标的的差异；3、董事会会本身的运运营问题；；4、董事会会对公司经经营管理层层的考核、、激励和约约束；5、集团公公司对二级级权属子公公司的治理理模式。本次报告的的十大观点点2002年年10月10日10保密文件、、版权所有有九、提高华华融的管理理竞争力要要解决“五大问题题”1、建立战战略规划的的能力和程程序；2、调整组组织结构；；3、建立战战略考核和和激励制度度；4、制定职职能战略；；5、完善管管理制度和和业务流程程。本次报告的的十大观点点2002年年10月10日11保密文件、、版权所有有十、提高华华融的市场场竞争力要要解决“五五大问题””1、品牌统统一问题：：华融目前没没有明确的的品牌战略略，对如何何统一品牌牌也还没有有形成切实实的思路，，品牌方案案的最终选选择应该围围绕着公司司的发展战战略来制定定；2、从价值值链环节看看，问题存存在于项目目投资策划划和市场营营销能力；；3、从产品品角度看，，是进入住住宅开发市市场的问题题；从服务务客户的市市场角色看看，是从单单一开发商商城为集开开发和物业业经营服务务于一体的的综合房地地产公司；；4、从项目目实施（土土地储备））市场地域域看，是走走出西城区区和北京市市，成为全全国性公司司的问题；；5、从资源源构成看，，是进行国国际化的问问题。本次报告的的十大观点点2002年年10月10日12保密文件、、版权所有有目录一、报告摘摘要二、华融内内部访谈和和财务分析析三、华融能能力和战略略诊断四、华融发发展战略初初步构思五、提高华华融治理结结构竞争力力六、提高华华融管理竞竞争力七、提高华华融市场竞竞争力八、附录2002年年10月10日13保密文件、、版权所有有为了迅速了了解华融，，新华信项项目组访谈谈了华融公公司和下属属二级公司司的45位中高高层管理人人员，其中中总部16人，二级级子公司29人。4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人2002年年10月10日14保密文件、、版权所有有访谈内容广广泛，其中中包括了五五大问题12个子问问题2002年年10月10日15保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，公司总总部没有人人反对华融融的未来发发展应该以以房地产为为主2002年年10月10日16保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，68%的人认为为目前公司司的战略发发展方向不不明确2002年年10月10日17保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，63%的人不认认可公司的的战略发展展目标“三三年做大，，六年做强强”2002年年10月10日18保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，50%的人认为为公司需要要发展其他他产业2002年年10月10日19保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，56%的人认为为公司没有有明确的品品牌战略2002年年10月10日20保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，63%的人认为为公司有较较强的房地地产专业人人才2002年年10月10日21保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，56%的人认为为公司缺乏乏较强的管管理人才2002年年10月10日22保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，63%的人不认认为通过股股东代表管管理二级公公司的模式式合理2002年年10月10日23保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，没有人人认为华融融公司内部部资源共享享程度高2002年年10月10日24保密文件、、版权所有有根据对公司司总部１６６人的访谈谈，没有人人认为华融融总部的职职能部门综综合能力强强2002年年10月10日25保密文件、、版权所有有根据对二级级公司的高高层２９人人的访谈，，52%的的二级公司司高层认为为二级公司司本身的发发展方向明明确2002年年10月10日26保密文件、、版权所有有根据对二级级公司的高高层２９人人的访谈，，二级公司司高层没有有人反对华华融未来发发展以房地地产为主2002年年10月10日27保密文件、、版权所有有1、公司总总部中高级级人员没有有人反对华华融的未来来发展应该该以房地产产为主；2、二级级公司高层层也没有人人反对华融融的未来发发展以房地地产为主；；

3、、63%的的公司总部部中高级人人员认为公公司有较强强的房地产产专业人才才；4、52%的二级公公司高层认认为二级公公司本身的的发展方向向明确；5、50%的公司司总部中高高级人员认认为公司需需要发展其其他产业。。1、公司总总部中高级级人员没有有人认为华华融总部的的职能部门门综合能力力强；2、公司司总部中高高级人员没没有人认为为华融公司司内部资源源共享程度度高；3、68%的公司总总部中高级级人员认为为目前公司司的战略发发展目标不不明确；4、63%的公司司总部中高高级人员不不认可公司司的战略发发展目标““三年做大大，六年做做强”；5、63%的公司司总部中高高级人员不不认为通过过股东代表表管理二级级公司的模模式合理；；6、56%的公司总总部中高级级人员认为为公司没有有明确的品品牌战略；；

7、56%的公公司总部中中高级人员员认为公司司缺乏较强强的管理人人才。持否定回答答持肯定回答答访谈结果分分析表明，，持肯定回回答的有5个问题，，持否定回回答有7个个问题2002年年10月10日28保密文件、、版权所有有新华信分析析认为：华华融目前只只是一个房房地产公司司，不是一一个投资控控股公司。。华融的业务收入和和利润构成成分析表明，没有有第二主业业。当一个个新业务收收入达到总总收入的15%时，，新业务才才成为第二二主业。金融街股份份占到了全全部利润贡贡献的95%绝大多数子子公司处在在长期亏损损或微利状状态金融街股份份作为华融融集团的旗旗舰公司，，销售收入入占集团总总销售的一一半以上其他业务如如物业、文文化旅游营营收规模过过小，业务务分布没有有形成层次次2002年年10月10日29保密文件、、版权所有有华融的“四业””战略没有有实现：过去三年年华融的业业务收入组组合结构没没有明显变变化，公司司业绩存在在高度依赖单单一行业，，单一市场场的风险。。华融自1999年来来，业务组组合及利润润贡献比率率没有发生生明显变化化房地产业作作为公司核核心业务占占到了公司司销售收入入90%，，利润贡献献的99%,公司业业绩高度依依赖于北京京市，特别别是金融街街区域市场场表现，存存在依赖单单一市场的的风险物业公司及及其他业务务（包含旅旅游，家电电分销）销销售虽然逐逐年提高，，但在集团团中的比重重依然小，，无法起到到平抑房地地产周期的的作用1999年年2000年年2001年年2002年年预测其他房地产物业2002年年10月10日30保密文件、、版权所有有营业收入集集中：华融融收入贡献主主要来自三三个公司金金融街控股股、开发公公司及嘉鸿鸿公司2001年年华融公司司销售同比比增加74%,主要要贡献来自自于金融街街控股公司司，嘉鸿销销售稳中有有升，金融融街开发公公司销售有有小幅下降降房地产企业业的复苏，，北京申办办奥运成功功及加入世世界贸易组组织，中国国金融业逐逐步对外开开放，金融融街区域市市场销售十十分看好2001年年公司在金金融街区域域内市政配配套设施投投入增加,主营业务务收入大幅幅度增加单位（万元元）控股德胜开发嘉鸿近三年销售收收入变动图2002年10月10日日31保密文件、版版权所有利润贡献有股股东（政府））因素：金融融街控股公司司是过去两年年华融主要利利润贡献者，其中部分利利润来源于政政府补贴2001年华华融净利润同同比增加73%，变动情情况与主营业业务基本一致致，金融街控控股公司占到到了全部利润润贡献的90%以上2001年控控股公司净利利润比上年增增长了280%,其中中含有北京市市财政根据政政策返还和西西城区政府贷贷款贴息，此此项收入属于于非经常性损损益金融街控股公公司享受的首首都概念股财财政返还政策策在2001年末到期，，这将对未来来利润预测会会有负面影响响控股德胜嘉鸿开发近三年利润变变动图单位（万元））2002年10月10日日32保密文件、版版权所有盈利能力不错错：华融净资资产收益率9%，控股公公司在2001年上市公公司本项指标标排名第一金融街控股公公司拥有了华华融的主要优优良资产，资资产负债率低低，2001年度销售收收入及净利润润远远高于华华融平均水平平。根据沪、、深两市以及及香港联交所所40家房地地产上市公司司公布的2001年财务务数据，金融融街控股在上上市公司净资资产收益率上上均名列前茅茅。华融净资产收收益率尽管比比2000年年有了较大提提高，表明企企业资产利用用效率有所提提高，依然低低于10%的的上市公司平平均水平。由于房地产市市场的特殊性性，建设周期期长及结算面面积的不均衡衡容易导致全全年甚至年度度业绩的不均均衡，不可将将2002年年中期数据简简单外推来预预测年终结果果。净资产收益率2002年中期

2001年2000年

华融公司0.040.090.06

金融街控股0.140.440.202002年10月10日日33保密文件、版版权所有资产负债率普普遍偏高：资资产质量有待待改善华融的平均资资产负债率为为85%，除除去金融街控控股在上市融融资后降低了了负债率，多多数子公司净净资产少，负负债高达90%。抵御财财务风险的能能力较弱金融街控股资资产负债率由由去年的68%增加到76%，主要要是2001年和2002年上半年年对富凯大厦厦项目及开发发投入较大，，所需资金主主要来自于银银行贷款2002年10月10日日34保密文件、版版权所有资产流动性在在行业内属正正常范围：但但部分子公司司短期偿债能能力弱由于房地产开开发周期长，，在开发过程程当中形成存存货的数额较较大，导致房房地产公司速速动比率偏低低华融的平均流流动比率为及及速动比率为为1.83/0.68，，这两个指标标的标准值分分别为2和1，部分子公公司的短期偿偿债能力较弱弱金融街控股公公司比率变化化呈现良好趋趋势

金易金融街控股嘉鸿金融街开发德胜华融（合并）流动比率2.142.720.941.352.961.83速动比率1.590.980.370.420.690.68流动比率速动比率2002年10月10日日35保密文件、版版权所有存货：整体增增长速度低于于销售增长率率，存货周转转率基本正常常

2001年2000年变动%华融公司销售收入129826.7074894.7073存货331867.70205493.0061金融街控股销售收入85728.2017590.00387存货86775.9040369.701152001年华华融的平均存存货为27亿元，占同同期流动资产产的比重为50%，存货货同比增长率率为61%。。低于同年销销售增长率73%。金融街控股公公司平均存货货6.3亿。。同比增长115%，同同时期销售增增长率则为387%2001年度度金融街控股股公司的存货货周转率达到到0.93,基本接接近正常。由于房地产开开发周期长，，加上前几年年房地产市场场不景气，使使存货周转率率偏低。2002年由由于金融街区区域的加速开开发以及富凯凯大厦投入增增加，存货周周转率有所下下降。预计2002年富富凯大厦的销销售会一定程程度改善这一一指标2002年10月10日日36保密文件、版版权所有目录一、报告摘要要二、华融内部部访谈和财务务分析三、华融能力力和战略诊断断四、华融发展展战略初步构构思五、提高华融融治理结构竞竞争力六、提高华融融管理竞争力力七、提高华融融市场竞争力力八、附录2002年10月10日日37保密文件、版版权所有加入WTO后后，华融面临临新的转型挑挑战从“政府任务务型”向“市市场导向型””转变从“资源优势势型”向“能能力优势型””转变从“本埠型公公司”向“全全国性公司””转变华融的现状用用三句话来概概括政府任务很重重遗留问题很多多发展目标很大大华融的历史用用三句话来概概括2002年10月10日日38保密文件、版版权所有从华融过去的的发展经验来来看，成功因因素主要在于于“天时、地地利、人和””，但这种经经验在新的挑挑战前可继承承性不高天时人和地利西城区所属骨骨干企业，可可以较低成本本获取土地良好的政府关关系和社会资资源使华融在在土地开发上上运作顺利房地产业走出出低谷中国入世及北北京申奥成功功，写字楼及及住宅市场需需求旺盛抓住北京重点点工程金融街街开发的契机机金融街上市融融资促进华融融迅速发展管理团队风气气正，凝聚力力强，培养了了一批业务素素质过硬的年年轻队伍员工有强烈的的归属感和自自豪感务实敬业的工工作作风总结说来，华华融利用自己己的区位优势势，抓住了历历史机遇，扩扩大了规模，，锻炼了队伍伍，初步形成成了一个品牌牌和较强的区区域开发能力力。2002年10月10日39保密文件件、版权权所有可以说，，华融目目前的能能力是““四有四四没有””，具备备了房地地产开发发公司的的能力1、有““房地产产公司核核心能力力”，但但没有““控股投投资公司司核心能能力”；；2、有““房地产产项目公公司的战战术性开开发运作作能力””，但没没有“房房地产公公司的战战略性市市场营销销能力””；3、有““股东资资源竞争争力”，，但没有有“客户户资源竞竞争力””；4、有““良好的的学习能能力”，，但没有有“突出出的创新新能力””。2002年10月10日40保密文件件、版权权所有但新华信信认为，，华融还还没有形形成投资资控股公公司的核核心竞争争力一种组织织能力，，这种能能力是通通过对下下述技能能、价值值、流程程和技术术的综合合学习及及运用获获得的。。能决定组组织结构构是否成成功的关关键性因因素。能够显著著地为客客户带来来收益或或节约成成本。与竞争对对手相比比，具有有独特性性，而且且难以模模仿。企业精神神社会资源源融资能力力专有人才才专利技术术品牌战略资源源储备华融具有有良好的的调动和和利用社社会资源源的能力力，但这这种优势势仅限于于于北京京市和西西城区区区域以内内。华融具有有精明强强干的有有凝聚力力的管理理团队，，工作作作风务实实敬业，，但整个个华融系系统的企企业文化化没有成成型。“金融街街”品牌牌具有一一定知名名度，但但更倾向向于地域域品牌而而非企业业品牌，，也还没没有形成成全国知知名度。。华融较强强的区域域开发能能力还没没有经过过完全市市场化的的检验，，现有的的项目管管理能力力还没有有固化机机制。核心竞争争力的定定义构成要素素华融的潜潜在核心心竞争力力2002年10月10日41保密文件件、版权权所有由于五大大客观原原因，华华融的““战略发发展观””的形成成和实施施比国内内先进同同行万科科要晚至至少五年年1、出生生于“名名门望族族”，作作为“大大家闺秀秀”，能能拿到好好地，不不愁吃、、不愁穿穿，没有有生存竞竞争压力力。2、房地地产业本本身的暴暴利。3、华远远原来在在西城区区的房地地产龙头头老大的的地位。。4、1999年年发生的的两大公公司重组组。5、北京京作为首首都的特特殊性，，“首长长工程、、政府工工程”多多。2002年10月10日42保密文件件、版权权所有但是根据据新华信信的“中中国产业业竞争发发展四阶阶段”模模型，华华融的核核心业务务房地产产业在中中国还处处于“有有限竞争争阶段””，所以以一切还还来得及及企业经营营侧重点-品牌牌推广-扩大大有效需需求代表行业业证券，保保险金融，汽汽车，电信，电电力，石化，媒媒体入世对行业影响响最大-专业业-规模模房地产化工品不大-综合合-资本本运营消费电子子品日用化妆妆品家电最小管制垄断竞争阶段有限竞争阶段充分竞争阶段市场竞争垄断阶段-产业业资源-新技技术无大2002年10月10日43保密文件件、版权权所有根据“新新华信中中国企业业危机周周期模型型”，华华融目前前面临““竞争危危机”1-2年年3-4年年5-6年年7年以上上1、生存存危机(Living)2、领导导能力危危机(Leading)3、竞争争危机(Competition)4、企企业文文化危危机(Culture)客户产品现金流流决策方方法管理团团队组织结结构新品研研发信息技技术新业务务发展展管理效效率市场反反应经营道道德企业1企业2企业3企业n企业漏漏斗新华信信“L2C2””模型型2002年年10月10日日44保密文文件、、版权权所有有房地产产企业业“强强”的的标杆杆研究究表明明华融融的房房地产产业务务还需需进一一步做做强总资产产规模模至少少达到到50亿元元；房地产主主营业务务年销售售收入至至少达到到30亿亿元；净资产收收益率至至少达到到10%；房地产开开发业务务能够摆摆脱地域域性，立立足若干干房地产产核心市市场；公司品牌牌具备广广泛的知知名度、、良好的的美誉度度以及一一定的顾顾客忠诚诚度。通过对万万科、万万达、中中远房地地产等标标杆企业业以及中中国所有有上市房房地产企企业的研研究，新新华信认认为在房房地产业业“做强强”应至至少达到到以下五五个指标标资本雄厚厚房地产主主营业务务市场地位位突出企业盈利利能力强强不吃关系系饭体现公司司综合能能力的品牌优优势突出出2002年10月10日45保密文件件、版权权所有五大指标标制定的的外部依依据总资产50亿房地产主主营业务务收入30亿元元净资产收收益率10%地域扩张张强势品牌牌2001年全国国上市房房地产公公司主营营收入前前五强的的企业平平均主营营业务收收入是26.6亿元（（该指标标相对更更为重要要，因此此新华信信选取了了前五强强企业作作为参考考）万科2001年年的主营营业务收收入为45亿元元，万达达2001年的的主营业业务收入入为50亿元2001年全国国上市房房地产公公司净资资产收益益率高位位数为9.9%；万科2001年年的净资资产收益益率为12%；；作为市场场化程度度较高的的房地产产企业万万科已基基本摆脱脱了地域域性的限限制，目目前业务务已拓展展到全国国10个个城市；；万达2001年年已将业业务拓展展到全国国12个个城市万科、万万达等的的品牌已已经在全全国范围围内具备备了一定定的知名名度，美美誉度和和顾客忠忠诚度。。2001年全国国上市房房地产公公司总资资产排名名前十强强企业的的平均总总资产是是是48.13亿元万科2001年年的总资资产为65亿元元，万达达2001年的的总资产产为100亿元元2002年年10月10日46保密文件、、版权所有有五大指标制制定的内部部依据总资产50亿房地产主营营业务收入入30亿元元净资产收益益率10%地域扩张强势品牌整个集团公公司的总资资产在2001年末末已经达到到57亿元元，因此，，华融“做做大”的阶阶段性目标标可以说已已经完成2001年年华融系统统的主营业业务收入为为8.3亿亿元根据华融各各公司提供供的财务预预测，2005年华华融系统的的房地产开开发主营业业务收入为为21.5亿元左右右，尚不能能达到这个个目标，但但“跳一跳跳，摸得着着”，需要要进一步努努力2001年年华融的净净资产收益益率为9%，2000年的净净资产收益益率为6%10%的目目标在公司司膨胀较快快的基础上上也需努力力才能达到到华融的房地地产业务目目前还局限限在北京市市、尤其是是西城区的的范围内，，要想实现现真正做强强的战略目目标，就必必须跳出本本地市场，，寻求区域域外的发展展“金融街””在北京地地区的写字字楼市场尚尚有一定的的知名度，，但还远远远谈不上是是全国知名名品牌，华华融在品牌牌建设上还还任重而道道远2002年年10月10日47保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势明确的公司理念和战略方向政府关系和社会资源的利用项目运作中的协调能力人员经验和判别能力历史成功经验积累外部信息的获取和反馈宏观经济和行业分析市场化运作经验和操作能力规模开发经验和成功案例外部信息的获取和反馈管理中的透明度销售经验政策的研判资金实力和融资能力资金运作能力创新能力流程通畅的保证清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户全国布局的土地储备组织和人员保证质量控制能力工期控制能力成本控制能力市场趋势预测、客户分析、市场营销能力地域性市场壁垒突破能力新技术、新材料的研发和利用品牌优势资金运作的保证组织和人员的保证组织和人员的保证整体较弱区域内较强区域外较弱整体能力较强整体能力较强整体能力强整体能力一般投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润劣势优势无差异人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力价值链前端端环节较弱弱或呈弱化化状态，价价值链中间间各环节呈呈较强状态态部分关键环环节的能力力有弱化的的危险，将将导致未来来总利润的的下降可复制的能能力多体现现在中间环环节华融价值链链分析弱强2002年年10月10日48保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势（（续）明确的公司理念和战略方向现有经营理念模糊，战略规划不清晰。在市场化运作模式下，投资策划整体把握上缺乏方向感，项目的选择上随机性强，客观上增大了投资风险。宏观经济和行业分析研发能力整体偏弱，对宏观经济和行业的分析主要依靠外部信息，难免缺乏针对性，对参与市场竞争的指导性不强。政策的研判有较强的政策敏感性和判断力，但如何利用这种优势在市场化运作中起到指导决策的作用，如何从政策的变化中预测到市场变化趋势，现阶段还缺乏经验和相应的能力。清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户华融公司现有项目中政府任务型比重较大，因此出现两种情况：1、定位和目标市场选择由政府有关部门决定，实际上体现的是政府功能和能力。2、接到任务后，再去进行相关的市场分析和定位，导致决策程序的混乱和倒置，极大地限制了相关能力的培养和检验。市场趋势预测、客户分析、市场营销能力品牌优势没有形成公司统一品牌，对品牌作用的认识不统一组织和人员的保证无相关市场分析调研部门，研发部现阶段能力无法保证整体较弱市场研发能力和经验的不足，使华融公司在投资策划环节将面临很大的风险，这将给整体项目的利润带来极大的不确定性投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月10日49保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势（（续）政府关系和社会资源的利用现阶段在区域内发展，此项能力比较突出，但区域外发展和市场化运作将导致能力的弱化。市场化运作经验和操作能力政府任务型运作方式导致此项能力的缺失资金实力和融资能力上市公司的直接融资和较高的企业信用使公司有较强的融资能力全国布局的土地储备现阶段仍然是区域内发展，无全国布局的土地储备地域性市场壁垒突破能力市场化和区域外运作经验少，此项能力有较大差距区域内较强区域外较弱由于华融公司没有形成战略上的区域外布局，在区域外的资源获取和利用能力没有得到市场化的检验，这使得这一环节的能力伴随市场化运作和区域外发展的可能而呈现弱化趋势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月10日50保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势（（续）项目运作中的协调能力有大规模区域性开发的成功案例，并且有一批有经验的专业骨干规模开发经验和成功案例有较多的成功案例资金运作能力有强有力的融资保障组织和人员保证有一批有经验的专业管理人员整体能力较强这一环节的能力已固化成公司整体的工作能力，区域内开发的成功经验可以复制到区域外的项目开发上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月10日51保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势（（续）人员经验和判别能力有较多的成功经验，并已形成自己的一套风格外部信息的获取和反馈比较重视外部的反馈信息，能够做出分析判断创新能力有一定的创新能力，反映在几个特殊项目上（西直门项目）整体能力较强规划设计环节有较强的同质化趋势，这一环节本身的作用正逐步弱化投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月10日日52保密文件、版版权所有价值链分析表表明：华融部部分环节优势势突出，但关关键环节存在在劣势（续续）历史成功经验积累有较多的成功经验管理中的透明度有较完善的控制体系，高管层管理作用突出流程通畅的保证有完善的机制和操作经验质量控制能力工期控制能力成本控制能力长期的运作经验可培养出很强的各项控制能力新技术、新材料的研发和利用在一些项目中有一些新材料和工艺的利用，但没有形成机制或有意识地去培养这种能力资金运作的保证有较强的融资能力做保障组织和人员的保证有一批有经验的专业技术骨干整体能力强能力可以被复制到区域外开发项目上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力组组织机构研研发能力弱强2002年10月10日日53保密文件、版版权所有价值链分析表表明：华融部部分环节优势势突出，但关关键环节存在在劣势（续续）可以做到信息的及时反馈，对销售策略加以改进外部信息的获取和反馈对于大型客户的销售，华融公司有较好的经验和成功案例销售经验由于此环节市场同质化趋势强，环节对整体价值链利润贡献率弱化，因此华融公司在这一环节的能力也将随之弱化整体能力一般投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力组组织机构研研发能力弱强2002年10月10日日54保密文件、版版权所有在市场化竞争争中，华融现现有能力还没没有形成强大大的竞争优势势利润润投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发人力资源融资能力组织机构研发能力价值链中各环环节对利润的的贡献率逐级级递减越靠近价值链链前端，风险险越大，利润润越高相对劣势保持优势保持优势市场同质化使使该环节逐步步淡出市场同质化使使该环节逐步步淡出市场化程度加加强和区域外外开发增加，，原有优势将将弱化华融现有优势在市场化竞争中可能的利润贡献率各环节在价值链中的利润贡献率房地产开发企企业的竞争优优势主要体现现在价值链的的前几个环节节华融在投资策策划环节中的的能力相对较较弱，是公司司的劣势由于西城区内内的可用土地地资源减少和和土地获取市市场化进程的的加快，华融融获取土地的的能力弱化华融在区域开开发上积累了了相当的经验验，但还没有有经过完全市市场化的检验验，还没有形形成强大的竞竞争优势，进进而培养成核核心竞争能力力华融价值链分分析华融目前的政政府任务导向向使公司忽视视了对投资策策划能力的培培养2002年10月10日日55保密文件、版版权所有专门化，专做做房地产业，，寻求通过资资本运作获得得企业所需的的资源。细分住宅市场场，尤其是城城郊结合部的的中档住宅。。文科万科：重重营销，重炒炒作，文化鲜鲜明张扬。万科给顾客的的第一印象：：年轻的、活活力的、亲和和的、温馨的的。优质永远———砺炼自我的的大气口号；；为理想去实实现——造物物主般的美好好追求；每一一天我们持续续超越——我我们其实挑战战的是自己！！建筑无限生生活。全国性品牌，，地方性运作作；法人治理理结构完善。。一支业内公认认的较强的职职业经理人队队伍，有自己己的“黄埔军军校”-《万万科杂志》推崇西点模式式：斯巴达（（严格治理））+雅典（艺艺术灵活）较强的项目前前期策划、运运作能力形成成品牌优势，，表现在从建建筑质量、品品质控制、营营销策划、物物业管理各方方面，有品牌牌溢价。政府关系是弱弱项。强调规范化、、数字化、成成本管理，该该优势体现在在品牌溢价上上。战略结构员工技能风格共享价值观系统7S战略评评估案例:万万科2002年10月10日日56保密文件、版版权所有7S战略评评估案例:万万达战略从多元化收缩缩，集中在房房地产和购物物广场建设经经营，东北最最早股份制改改造企业，有有战略眼光和和决心。强调调质量和规模模。房地产主要集集中在超大规规模住宅区开开发。个人的军人背背景的影响比比较大强调诚诚信、务实。。领导强有力力。企业精神：超超值奉献，，优质创新。。企业原则：：诚实做人人，精明做事事。企业口号：让让一切工作作成为精品。。企业目标：：追求最好好，追求最大大。全国性品牌，，统一布局，，职能部门相相对集中在总总部。人员素质较高高，较强的职职业经理人队队伍，有自己己的研究院。。员工敬业，低低调。激励机机制比较完善善。市场化程度高高，国际合作作经验丰富（（电梯、商场场都是合作项项目）策划营营销能力强政府关系是强强项，从区域域公司开始全全国扩张，也也从政府关系系入手。区域开发能力力较强。强调规范化、、管理严格。。结构员工技能风格共享价值观系统万达案例2002年10月10日日57保密文件、版版权所有选择万达作为为标杆的原因因万达的现状表表明在目前国国内房地产企企业中，万达达是比较优秀秀的。万达从区域内内迅速拓展成成为全国布局局规模较大的的房地产开发发企业，其经经验是有指导导意义的。万达发展过程程中盲目培育育知名度，错错误地实施品品牌战略，搞搞多元化经营营的教训是有有借鉴意义的的。3年前的万达达也同样提出出做强主业的的发展战略，，这点与华融融的现状是有有可比性的。。万达提出诚实实做人，精明明做事，不作作秀的管理风风格与华融高高层管理风格格相似。万达也同样具具有很强的区区域开发能力力和成功经验验。2002年10月10日日58保密文件、版版权所有7S战略评评估模型:华华融集中在房地产产开发，做大大做强，战略略受政府指导导成分多。房地产主要集集中在大规模模区域整体开开发。高调做事，低低调做人。没有成形的企企业文化。法人治理结构构较完善，董董事长位置前前移。人员素质较高高，但结构单单一，职业化化程度较低。。员工敬业精神神和忠诚度高高。政府关系是强强项，规划、、协调能力强强。有一定的的国际合作经经验。区域开发能力力较强。但是是品牌优势还还未确立，市市场化程度低低。强调规范化、、严格管理，，但是职能部部门功能弱化化。战略结构员工技能风格共享价值观系统2002年10月10日日59保密文件、版版权所有对华融的现有有战略诊断表表明，华融缺缺乏系统化的的战略规划和和管理体系

使命目标策略政策反馈

社会环境

行业分析

组织结构企业资源

企业文化

企业存在的理由在什么时间达到什么结果

完成任务

的计划

作决策的指导方针

方案

预算程序

评估结果并作出修改

结果外部内部战略实施战略规划评估控制环境评估系统化的战略略管理体系华融现状战略的提出来来源可以归结结为政府的指指导因素、自自身的经验和和感觉三个方方面，缺乏科科学的论证过过程和评估标标准华融总部缺乏乏强有力的参参谋团队的支支持，目前也也缺乏建立战战略规划团队队的机制战略的制订和和执行过程缺缺乏广泛的沟沟通2002年10月10日日60保密文件、版版权所有华融的愿景和和使命缺失，，企业的定位位不明行动规划目标体系战略目标使命愿景一体化程度具体化程度具体而言，愿愿景和使命是是在回答两个个极端重要的的问题愿景：我们渴渴望成为什么么样的企业?使命：我们处处在哪一行业业、谁是我们们的客户、我们为为客户提供什什麽价值？愿景和使命是是制定企业战战略的总纲。。华融在这两个环节节的缺失，将将使企业未来来的发展失去去方向感。特特别是华融正正处于从政府府任务型定位位向市场导向向型定位的转转型阶段，提提出符合企业业自身状况的的愿景和使命命是华融统一一思想、提高高企业凝聚力力的有力手段段，更是制定定中长期战略略规划的当务务之急。举例华融现状福特愿景：成为全球领先先的提供汽车车产品和服务的消费品品公司万科使命：建建筑无限生活活2002年10月10日日61保密文文件、、版权权所有有“三年年做大大，六六年做做强””的战战略目目标缺缺乏指指导性性精确可可衡量量涉及最最重要要的议议题有挑战战性但但是可可以实实现有具体体的时时间限限制公司愿愿景目目标公司利利润目目标公司净净资产产预计计公司销销售收收入目目标公司预预计总总成本本开支支净资产产收益益率销售利利润率率房地产产销售售收入入预测测其它业业务销销售收收入预预测外地市市场北京市市场上海深圳广州比较调整+-+++提供预预测设定目目标目标组组成和和设定定示意意管理费费用研发费费用公司总总部分公司司分公司司1分公司司2分公司司3++++财务费费用销售成成本++清晰的的战略略目标标必须须符合以以下四四个标标准成长性性目标标销售收收入及及其增增长率率市场份份额及及其增增长率率资产及及其增增长率率效益性性目标标投资收收益率率销售利利润率率净资产产收益益率目标细细化按主要要业务务按地域域系统化化的战战略目目标2002年年10月10日日62保密文文件、、版权权所有有“四业业”的的发展展战略略并没没有落落实，，值得得商榷榷华融系系统目目前的的营业业收入入构成成华融系系统目目前的的利润润构成成99年年华融融重组组后确确定的的“四四业””发展展现状状房地产产开发发仍然然是华华融的的绝对对主业业。公公司绝大大部分分收入入和利利润都都来自自房地地产开开发业务务。相相应地地，公公司的的主要要资源源也主主要分配配给了了房地地产业业；依托于阜景景项目的文文化旅游产产业目前囿囿于资源和人人才的匮乏乏而前景不不明；高科技行业业之所以在在当时被提提出作为华华融的四业之之一带有较较大的时代代特征。高高科技泡沫破破灭后，华华融在该领领域基本处处于停顿状态态；华融高层对对于公司未未来在金融融业的发展展抱有很大的的期望，但但金融业的的政策和资资金门槛使华华融在该领领域到目前前为止也没有大的作作为。华融发展战战略方向基于华融业业务组合的的现状和未未来分散单单一房地产业务务经营风险险的需要，，华融应在在未来逐步降低低整个系统统对房地产产开发业务务的依赖，提高高其它业务务在公司业业务收入和和利润构成中所所占的比重重华融系统未未来的利润润构成示意意华融系统未未来的营业业收入构成成示意2002年年10月10日63保密文件、、版权所有有高层领导危危机意识很很强，中低低层员工的的危机意识识不够，管管理上存在在“高低配配置”现象象，不利于于从内部培培养人才，，造成华融融内部高级级管理人才才培养的不不足，公司司战略实施施能力落后后管理级别低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发新华信中国国企业的人人才危机周周期模型2002年年10月10日64保密文件、、版权所有有目录一、报告摘摘要二、华融内内部访谈和和财务分析析三、华融能能力和战略略诊断四、华融发发展战略初初步构思五、提高华华融治理结结构竞争力力六、提高华华融管理竞竞争力七、提高华华融市场竞竞争力八、附录2002年年10月10日65保密文件、、版权所有有强劲的企业业发展战略略大都有近近期和长期期的规划，，华融目前前的业务缺缺乏层次性性，必须考考虑对不同同业务发展展层面进行行均衡管理理，保证企企业长期稳稳定增长价值第一层面拓展并确保保核心业务务的运作第二层面发展新业务务第三层面开创未来业业务的机会会时间安排利润投资回报销售收入选择方案价值衡量标准以财务为主以里程碑为主以具体工作为主激励完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三层面发展展战略示意意2002年年10月10日66保密文件、、版权所有有新华信认为为，除了诸诸如行业吸吸引力和竞竞争状况等等通常因素素外，华融融在制定发发展战略时时必须考虑虑现实资源源、核心能能力、现存存市场以及及风险关联联度这四个个方面的因因素现实资源发展战略的的制定要受受到公司现现实资源状状况的约束束，企业的的资源包括括人、财、、物三个主主要方面。。目前，华华融在企业业资源方面面仍然存在在诸多瓶颈颈，如：人人才结构单单一、发展展资金不足足等。如果果脱离华融融的现实资资源制定发发展战略则则无疑是纸纸上谈兵核心能力客观的讲，，华融目前前即使在自自己的核心心业务—房房地产开发发领域也还还没有形成成系统的核核心竞争力力，但公司司通过多年年的积累，，在某些价价值链环节节上已经初初步具备了了某些竞争争优势，如如何最大限限度的发挥挥这些优势势，将是华华融制定发发展战略时时必须考虑虑的因素市场关联度度发展战略的的制定可以以围绕着现现存的市场场和客户群群来建立，，满足同一一群客户不不同的产品品需求往往往是企业做做业务延伸伸或多元化化的首选，，经营风险险的降低和和营销成本本的减少将将直接增加加企业的赢赢利能力风险关联度度房地产业的的周期性和和在2008年以后后奥运概念念退潮可能能面临整体体效益滑坡坡的风险（（特别是华融融重心所在在的高档写写字楼开发发），因而，在在制定发展展战略时必必须考虑组组合中业务务与房地产产业的风险险关联度华融发展战略2002年年10月10日67保密文件、、版权所有有新华信对华华融其他的的现存业务务和潜在业业务的初步步评估表明明：物业经经营和物业业管理在现现实资源、、核心能力力和市场关关联度上相相关度大而而风险关联联度小。其其他业务的的发展都没没有帮助建建立房地产产业务的核核心能力，，应当战略略性调整文化旅游高科技金融物业管理物业经营监理业广告娱乐家电分销玻璃加工现实资源核心能力市场关联度度风险关联度度2002年年10月10日68保密文件、、版权所有有新华信认为为，在中国国目前市场场经济发展展阶段，平平衡股东回回报和市场场核心竞争争力二者的的关系，采采用“相对对适度多元元化”是优优选的发展展战略美国1980-2000年各各业务类型型公司三年年滚动总股股本回报（（TRS)平均值（（%）1980年年2000年年1990年年资料来源：：Compustat,McKinsey注：集中化化—67%业务务收入来自自同一业务务；适度多多元化—至至少67%业务收入入来自两个个业务；分分散多元元化——来自两个个业务部门门的业务收收入之和不不超过67%。2002年年10月10日69保密文件、、版权所有有新华信认为为，华融的的三层面发发展战略考考虑可以初初步总结为为“吃一个个、夹一个个、看一个个”价值第一层面房地产开发发第二层面房地产开发发衍生产业业，如物业业经营和物物业管理第三层面候选未来发发展业务：：金融业高科技文化旅游其他业务选选择时间安排三年五年五至十年年华融三层层面示意意即所谓““吃一个个”，就就是争取取在未来来三年内内，集中中精力将将房地产产开发业业务做强强，以增增加盈利利能力为为目标，，在这一一领域中中真正培培育出自自己的核核心竞争争力即所谓““夹一个个”，就就是借助助华融目目前在这这些领域域的战略略存在，，配合第第一层面面业务，，在资源源分配上上适当倾倾斜，以以销售收收入增长长为主和和盈利能能力为辅辅为目标标，争取取在三到到五年内内使这些些领域成成为稳定定的现金金流来源源即所谓““看一个个”，公公司在现现阶段的的工作主主要是积积累资金金、储备备人才、、评估机机会，以少量投投资、增增大选择择的可能能性与灵灵活性为为主，以待时机机成熟时时和政策策许可时时进入这这些领域域目标2002年10月10日70保密文件件、版权权所有香港的房房地产公公司为了了维持企企业业绩绩的持续续性，一一般在地地产业务务上兼顾顾物业开开发和物物业投资资，避免免经营风风险举举例一：：香港恒恒基兆业业集团91.69亿港港元40.98亿港港元举例2002年10月10日71保密文件件、版权权所有177亿亿港元82.67亿港港元举例香港的房房地产公公司为了了维持企企业业绩绩的持续续性，一一般在地地产业务务上兼顾顾

物业业开发和和物业投投资，避避免经营营风险（（续））

举例例二：香香港新鸿鸿基集团团2002年10月10日72保密文件件、版权权所有对于核心心的房地地产业务务，华融融应强化化自我的的竞争能能力和盈盈利能力力，在市市场和产产品组合合上考虑虑重新定定位，实实现规模模成长外地本地土地开发发房产开发发华融应充充分利用用公司在在项目上上的经验验积累，，发挥优优势，在在产品组组合和细细分市场场作出定定位和选选择，可可以考虑虑选择特特定的细细分市场场，如高高档写字字楼和中中低档住住宅市场场，在特特定市场场营造相相应品牌牌，实现现在房地地产领域域的密集集成长住宅写字楼高档低档在区域扩扩张和市市场选择择上，华华融公司司可以考考虑借助助“金融融街”开开发的经经验积累累和良好好口碑，，实现异异地扩展展，摆脱脱西城区区的资源源束缚；；并量力力而行，，以实现现公司的的规模成成长。市场选择择产品选择择2002年10月10日73保密文件件、版权权所有华融为实实现“做做强”的的阶段性性目标，，需要从从“三个个层面””创新入入手，系系统培养养自己的的核心竞竞争力制度创新新管理创新新技术创新新新华信创创新模型型技术创新新是结果果客户细分分——市市场细分分——技技术研发发——营营销策划划技术创新新形成的的竞争力力管1年年管理创新是关关键员工——战略略——组织———流程———规章制度管理创新形成成的竞争力管管3年制度创新是基基础股东会——董董事会——高高管层考核激激励约束制度创新形成成的竞争力管管5年2002年10月10日日74保密文件、版版权所有具体而言，根根据“新华信信竞争力模型型”，应从三三个方面同时时入手，培养养华融的核心心竞争力华融核心竞争力管理竞争力：：内部到外部员工—中层管管理人员—高高管市场竞争力：：外部到内部客户—经销商商—供应商——合作伙伴治理结构竞争争力：由上到下股东会—董事事会—高管新华信信竞争争力模模型2002年年10月10日日75保密文文件、、版权权所有有将华融融核心心竞争争力的的培养养分解解成““三个个竞争争力””的提提高，，就是是要使使华融融实现现两个个转变变，即即：从从“政政府任任务型型”向向“市市场导导向型型”转转变，，从““资源源优势势型””向““能力力优势势型””转变变市场竞竞争力力管理竞竞争力力治理结结构竞竞争力力政府任任务型型市场导导向型型资源优优势型型能力优优势型型股东配配给资资源的的管理理模式式单一项项目市市场竞竞争力力模式式短期完完成项项目任任务的的管理理模式式以股东东价值值最大大化为为价值值取向向的股权结结构、、发展展战略略和激激励约约束机机制系统性性市场场细分分、客客户定定位清清晰化化的市场营营销战战略适当集集权和和分权权、整整合资资源、、优化化流程程的扁平式式管理理更大的的能力力带来来更多多的资资源2002年年10月10日日76保密文文件、、版权权所有有目录一、报报告摘摘要二、华华融内内部访访谈和和财务务分析析三、华华融能能力和和战略略诊断断四、华华融发发展战战略初初