服装行业绩效管理体系的设计(一)

绩效管理体系设计培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率公司经营目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估

绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励

赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定建立业绩管理体系的准备工作¶ 明确了解组织结构及部门工作使命¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责¶ 建立业绩体系的必备要素结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设计流程明确了解组织结构及部门工作使命

从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题

上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白明确了解组织结构及部门工作使命

如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？部门工作使命命举例：某公公司职能部门门工作分析与职职位描述在设设计业绩管理理体系中的作作用工作分析职位描述工作绩效衡量量标准关键业绩指标标和工作目标标评价什么是工作分分析？这一过程是通通过对工作的的研究，确定定该工作的任任务、职责、、与其它工作作的关系以及及该种工作的的工作环境和和任职要求。。有系统的确定定、收集和组组织工作信息息。工作分析的程程序源文件公司方针手册册组织机构图产品手册工作报告投入对组织的理解解业务目标部门职责个人职责和任任务工作分析的过过程确定被分析的的工作制定职位分析析调查表/清清单收集有关的职职位信息产出职位描述什么是职位描描述？经工作持有人人与主管经理理讨论并同意意书面陈述的的职位目的、、职责及衡量量标准。从工作职责中中提炼出表现现的标准。当工作发生重重要变化或因因组织变化而而受到影响时时都要重新检检查。描述工作—总总经理办公会会秘书工作职责工作任务提供总经理所所要求的速记记准备和保存月月办公会记录录回忆速记整理速记记录录打印会议记录录复印会议记录录，分发给与与会成员会议记录保管管归档适合作为职责说明不适合作为职责说明[举例]职责说明的步步骤2.指出每项项工作的目的的或目标。1.明确列举举必须执行的的任务。3.分析任务务并归类相关关任务。4.简要描述述各部分的主主要责任，最最多以两句话话描述。5.指出工作作频率，可能能的情况下，，说明占用时时间的比率。。6.合并相关关行为并加以以标题以便参参考。工作分析中遇遇到的问题不同部门中相相似职位的衡衡量标准和职职责不一致工作说明受现现任员工的影影响，即是什什么与应该是是什么技术说明对普普通人来说可可能会难以理理解如：：过分专业的术语，缩略略语说明中使用含含糊语没有明确工作作范围的专有有名字和系统统推广业绩管理理体系的必备备要素需要公司人事事系统熟悉并并掌握整个体体系运作流程程及其与薪酬酬制度的衔接接需要公司各单单位各部门管管理人员充分分参与并支持持工作的开展展需要理清组织织机构及工作作职责中界面面模糊、层级级混乱的部分分需要公司上下下对业务战略略与计划充分分沟通达成共共识，并树立立以业绩为衡衡量标准的意意识需要完善财务务信息系统并并规范生产经经营统计工作作，以提供客客观充分的考考核依据人员组织信息培训议议题第一部部分业业绩管管理体体系的的意义义第二部部分建建立业业绩管管理体体系的的准备备工作作第三部部分业业绩计计划的的制定定-关关键键业绩绩指标标-工工作作目标标设定定-业业绩绩合同同关键业业绩指指标（（KPI）的定义义和价价值关键业业绩指指标是是用来来衡量量某岗岗位工工作业业绩表表现的的量化化指标标，是是业绩绩合同同的重重要组组成部部分关键业业绩指指标的的特点点有力推推动公公司战战略的的执行行为业绩绩管理理和上上下级级的交交流沟沟通奠奠定客客观基基础使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价价值最最关键键的经经营操操作的的情况况使管理理人员员集中中精力力于对对业绩绩有最最大驱驱动力力的经经营活活动使管理理人员员能及及时诊诊断经经营中中的问问题并并采取取行动动关键业业绩指指标的的价值值定义关键业业绩指指标基于对对公司司战略略目标标的分分解，，并随随公司司战略的的演化化而被被修正正是能有有效反反映关关键业业绩驱驱动因因素的的变化化的衡量量参数数是对业业绩结结果中中可、、影响响部分分的衡衡量是对关关键重重点经经营行行动的的反映映，而而不是是对所有有操作作过程程的反反映是由高高层领领导决决定并并被考考核者者认同同的，，在组织织横向向和纵纵向保保持一一致性性关键业业绩指指标基基于对对公司司战略略目标标的分分解，，并反反映关关键业业绩驱驱动因因素总体分解关键业业绩指指标战略反映关关键业业绩驱驱动因因素投资资资本回回报率率提高营营运效效益减少资资本占占用创造持持久竞竞争优优势削减成成本费费用提高资资产利利用率率优化投投资方方案扩大收收入保护资资源改进技技术提高市市场占占有率率优化销销售区区域配配置优化客客户合理定定价总销售售收入入生产成成本制制造费用利润总总额市场占占有率率、批批零比比、新新客户户业务务量产销率率现金收收入回回收率率产品价价格与与进口口产品品价格格差异异创造股东价价值加快资资产周周转吸引和和激励励人才才关键业业绩指指标分分类

界定考核目的策划细分举例效益类¨

体现公司价值创造的直接财务指标¨

全面衡量创造股东价值的能力¨

资产盈利效率¨

现金获利能力¨

盈利水平¨

投资资本回报率¨

自由现金流¨

利润总额/税息前利润营运类¨

实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

¨

衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力

¨

成本控制¨

收入管理¨

质量安全环保管理¨

资产投资管理¨

部门管理费用¨

市场份额¨

事故率¨

实际资本支出与预算差异¨

产量计划完成率¨

科技进步贡献率组织类¨

实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标¨

衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨

岗位聘用¨

考核、培训与培养¨

薪酬福利¨

员工总数¨

培训覆盖率¨

员工满意度衡量公公司价价值的的标准准变为为以投投资资资本回回报率率和自自由现现金流流为核核心衡量标标准衡量目目的销售收收入企业规规模利润盈利能能力投资资资本回回报率率自由现现金流流资产盈盈利效效率以现金金回报报股东东的能能力由追求求规模模转为为追求求效益益由追求求规模模转为为创造造效益益的效效率考虑投投资者者投资资的机机会成成本考虑投投资者者实际际可支支配的的利润润考虑经经营活活动的的竞争争力投资资资本回回报分分析税后净净营业业利润润（亿元元）投资资本（亿元）投资资本回回报率（百分比））商品销售收收入（亿元）净营业利润润率（百分比））营运资本周周转率（次/年））毛利率（百分比））其它业务收收入（百分比））投资收益（百分比））营业和管理理费用（百分比））税项（百分比））投资资本周周转率（次/年））固定资产和和投资周转转率（次/年））÷×÷++--体现赢利能能力体现资产管管理效率自由现金流流量的定义义毛现金流量量营业新增投投资扣除经调整整的所得税税后的营业业利润税息前营业业利润EBIT自由现金流流量=++--折旧摊销固定资产上上的资本开开支流动资产的的增长对EBIT所征的赋税税成本与费用用销售收入++++====-*税息息前营业利利润**扣除经经调整的所所得税后的的营业利润润对****公司未来来自由现金金流量进行行折现，可可以得出所所具有的价价值现金流量现金流量现金流量净现值=第一年现金金流量（1+资金金成本）第二年现金金流量第三年现金金流量++（1+资金金成本）2（1+资金金成本）3+…终值自由现金流流量是一个个公司流入入和流出的的实际现金金因为现在的的1美元比比未来要值值钱，所以以要折现我们认识到到现金流量量的风险各各不相同，，所以我们们计算出不不同的资本本关键业绩指指标的选择择标准基于****公司整整体业务战略设定与业务单位位的经营目目标相关与受约人岗岗位职责直直接相关体现各岗位位工作重点点确保可衡量量一切指标完完成的最终终结果必须须是“增加股东东价值”体现业务单单位的工作作重点，如如“部门管理理费用”包括直接管管理的工作作及密切参参与协调支持持的工作促使管理者者集中注意意力，为工工作有限排序计算方法，，数据来源源及信息采采集计算渠道均均需具备关键业绩指指标的设计计来源关键业绩指指标的收集与创新新公司战略及及业务单元业务计划监管标准及及行业经济技术术指标国际同行业业公司国内主要竞竞争对手考核标准准现有工作业业绩汇报系统组织机构与与岗位分工发现关键价价值驱动因素明确各岗位位平衡量领域域借鉴先进经经验筛选与公司司战略及计划密切切相关的指标配合政策与与竞争力分析析的需要设计关键业业绩指标应应注意的问问题¶避免免自己考核核自己¶避免免重复考核核同一项工工作¶同级级岗位上必必须保持一一致性¶彻底底贯彻战略略重点选择效益类类指标时应应考虑的问问题选择有限的的典型效益益类指标生产经营性性单位与职职能部门选择财务类类指标的不不同行政职务与与党政职务务的统一明确界定利利润总额与与息税前利润的差别别投资资本回回报率自由现金金流息税前利利润/利润润总额生产经营营单位：对对本单位财财务结果负负责职能部部门与科科研单位位：对上上级单位位财务结结果有影响为维持持工作目目标和工工作重点点的统一一，行政政职位与党务务工作岗岗位在财财务类指指标上的的选择完完全相同利润总总额考察察对纳税税财务费费用有影影响力的的管理人员，，如厂长长、财务务处长、、总会计计师息税前前利润考考察其它它所有对对财务费费用无影影响力的管理理人员选择营运运类指标标时应考考虑的问问题反反映岗位位独特的的工作成成果尽尽量体现现出部门门的主要要年度目目标，数数量不应应过多，，一般不不超过六六个特特别考虑虑确定目目标值时时的难易易程度，，保证其其可行性性可能能通过岗岗位主管管详细访访谈得出出，但应应突破岗岗位主管管的个人人局限性性选择组织织类指标标时应考考虑的问问题不一定每每个岗位位的合同同都有组组织类指指标党党务工作作岗位及及人事管管理岗位位通常承承担较丰丰富的组组织类指指标培训议题题第一部分分业业绩管理理体系的的意义第二部分分建建立业绩绩管理体体系的准准备工作作第三部分分业业绩计划划的制定定-关关键业绩绩指标-工工作目标标设定-业业绩合同同工作目标标设定的的意义弥补完全全量化的的关键业业绩指标标所不能能反映的的方面更加全面面反映受受约人的的工作表表现使基层人人员对本本岗位工工作重点点有明确确认识工作目标标设定与与关键业业绩指标标配合（（举例））KPI投资资本本回报率率开发成本本达标率工作目标标保证优良良原料进进厂（每每X批原料进进厂进行行X次调查））按时出具具准确的的资金状状况（每每X天及时出出具无统统计错误误的资金金报表））计划监督督实施情情况（每每月一次次）工作目标标设定与与关键业业绩指标标配合（（举例）财务类指指标：地区公司司投资资资本回报报率（百百分比））地区公司司自由现现金流（（万元））地区公司司税息前前利润（（万元））营运类指指标：HSE达标率（（百分比比）部门管理理费用（（万元））职位：储储运安全全处长工作目标标设定：：保证健康康安全环环保制度度得到全全面执行行（在规规定时间间内下达达符合监监管规定定的HSE指标体系系及实施施方案；；每X天内完成成对Y个部门的的HSE实施情况况检查））保证质量量达到规规定的统统一标准准（在规规定时间间内下达达符合企企业生产产需要的的质量指指标体系系，每X天对Y个质量指指标给予予检查并并作出评评价及意意见）提高全员员HSE意识[在在当年内内采取A，B，，C（如宣传、、培训））等措施施，使X%比例的员员工了解解HSE体系]工作目标标设计的的原则具体的：：具体的的业绩或或成果可衡量的的：质量量、数量量、时间间的及时时性、费费用互相认可可的：上上级和下下属均认认可所设设定的目目标实际可行行的：具具有挑战战性且实实际可行行与企业经经营目标标紧密相相关：与与企业成成功紧密密相关工作目标标设计的的原则质量：满满意率、、差错率率数量：完完成数量量及时性：：在什么么时间内内完成什什么、回回应的时时间费用：绝绝对值、、降低率率工作目标标设计的的原则（（举例））制定继任任计划：：在2000年底底，对50个职位制定定继任计计划引入各种培训课程程：在年年内至少少举行10种不同类型型的培训训课程，，并并达到90%的满意度度及时递交设计计报告：：在对部部门进行行审计后后一周内递交审计报告告明确具体？可衡量？可实现？与企业成功紧紧密相关？特殊项目目标标举例在7月31日日前运用与个个人电脑兼容容的软件建立立一个全新的的人力资源信信息系统，为为人事决策提提供更好的信信息。在5月30日日前，在已有有的预算内建建立新的成本本财务系统。。在12月31日前，找出出一种使XYZ产品成本降低低至少5%的的方法。在年底前完成成A项目的第一阶阶段。工作目标设计计需具备的技技能及背景知知识岗位分析能力力对目标岗位所所从事的活动动及与其他岗位的相相关性、下道道工序或客户期望值值的了解工作职责描述述能力清楚明确的职职责描述设定有效衡量量能力今后较易评估估的标准工作目标设计计的步骤了解公司战略略目标，部门门使命分析对这些职职责的客户期期望写出工作职责责描述进行岗位分析析，了解岗位位分析检查一致性对关键结果区区域设定衡量量标准如有特殊项目目，对特殊项项目设定衡量量标准工作目标设计计范例了解公司战略略目标，部门门使命总价值驱动流流程供应商处理客户原料产出勘探开发生产外运销售再生产销售总体战略方向向：合适产量，提提高销量，优优化成本，绝绝对安全本部门在价值值驱动流程中中处于何位置置部门主要从事事的活动和产产出是什么？？部门的产出实实现了哪些战战略目标？如如何影响整体体效益？与其他部门的的相关性如何何？部门工作使命命举例了解公司战略略目标，部门门使命工作目标的设设定（续）进行岗位分析析（举例：总总部财务部预预算处处长）该岗位的作用用使投资支出与与成本费用有有一定的预算算并能通过对对预算的管理理控制，产生生最大的效益益完成该目标要要做写什么？工作活动内容容A.协调预算谈判判程序B.跟踪了解各个个区域预算实实施情况C.汇总、整理预预算实施数据据D.分析预算实施施数据，将原原始数据转化化为有用的信信息E.根据预算实施施的具体情况况提出改进的的建议以提高高效益和控制制预算实施F.为今后制定预预算向领导提提供参考意见见G.及时完成领导导布置的各项项临时工作H.培训、指导员员工，帮助员员工具备完成成各项工作所所需的知识、、信息及技能能I.调动员工积极极性，确保各各项工作顺利利完成J.……工作目标设计计（续）写出岗位职责责工作活动内容容A.协调预算谈判判程序B.跟踪了解各个个区域预算实实施情况C.汇总、整理预预算实施数据据D.分析预算实施施数据，将原原始数据转化化为有用的信信息E.根据预算实施施的具体情况况提出改进的的建议以提高高效益和控制制预算实施F.为今后制定预预算向领导提提供参考意见见G.及时完成领导导布置的各项项临时工作H.培训、指导员员工，帮助员员工具备完成成各项工作所所需的知识、、信息及技能能I.调动员工积极极性，确保各各项工作任务务顺利完成J.……归纳合并为主要职责主要职责1、协调预算算谈判程序，，保证预算计计划的顺利下下达2、跟踪、汇汇总、分析预预算实施数据据以及时提供供信息及参考考意见，控制制预算的合理理使用3、分析预算算使用及效益益等各相关数数据，及时给给上级领导提提供相关信息息及有效的预预算方案建议议4、培训、指指导员工，帮帮助员工获得得完成工作目目标所需的知知识、技能及及相关信息工作目标设计计（续）找出关键结果果区域主要职责1、协调预算算谈判程序，，保证预算计计划的顺利下下达2、跟踪、汇汇总、分析预预算实施数据据以及时提供供信息及参考考意见，控制制预算的合理理使用3、分析预算算使用及效益益等各相关数数据，及时给给上级领导提提供相关信息息及有效的预预算方案建议议4、培训、指指导员工，帮帮助员工获得得完成工作目目标所需的知知识、技能及及相关信息下道工序或客户可能的期望是什么？下道工序或内内部客户期望：及时收回报告告或建议，教易看看懂，数据较完整整，准确，预算的的计划能顺利落实实，提出的建议具具有]较大的参考考价值等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域域预算谈判顺利利进行，预算算计划顺利落落实提供的信息及及时、完整、、准确、易于于理解提出的建议具具有较高的参参考价值工作目标设计计（续）确定评估标准准关键结果区域域预算谈判顺利利进行，预算算计划顺利落落实提供的信息及及时、完整、、准确、易于于理解提出的建议具具有较高的参参考价值怎么知道做得得好与不好呢？？评估标准：预算程序依照照计划推进，，取得结果与与预期目标间间的差异小于于X%及时：在每月月/季/年进进行信息汇总总处理，在XX时间内提交信信息及建议报报告。数据完完整准确：每每当有查询时时，均能在X小时内提供详详细资料及解解释。报表清清晰易读：听听取报表接受受者反馈，满满意率应达X%提交的预算方方案有力促进进公司整体效效益提高，有有可操作性。。建议的被采采纳率应高于于X%，由建议接纳者者对建议参考考价值提供反反馈，满意度度应高于X%工作目标设计计（续）确定权重工作目标设计计（续）预算处处长工工作目标培训议题第一部分业业绩管理体体系的意义第二部分建建立业绩管管理体系的准准备工作第三部分业业绩计划的的制定-关键业业绩指标-工作目目标设定-业绩合合同¶业绩合合同的基本概概念及组成¶业绩合合同的先期决决策¶业绩合合同的设计决决策¶业绩合合同的实施决决策设计举例业绩合同业绩合同的定定义及目的中层以上管理理人员与上级级就应实现的工作/业业绩订立的正正式书面协议，它定义公司各各管理层的主主要考核方面及关键业业绩指标、工工作目标设定确定各主要要考察内容的的权重参照历史业业绩及未来策策略重点设定业绩需达达标准参与决定合合同受约人薪薪酬与非物质奖惩保证公司总总体战略的具具体实施使管理者把把精力集中在在对公司价值最关键的的经营决策上上在全公司创创造业绩至上上的企业文化以合同的方方式体现被承承诺的业绩达成的严肃肃性业绩合同是目的合同具有两个个作用：激励励集体业绩和和明确个人责责任明确公司中中每个部门如如何创造价值值实现公司内内部资源的合合理分配，将将资源源集集中中从从事事最最具具潜潜力力的的业业务务提提高高公公司司内内部部管管理理透透明明度度，，对对业业绩绩进行行监监督督和和及及时时反反馈馈制制定定明明确确的的目目标标和和评评估估方方法法，，并并根根据考考核核结结果果决决定定各各部部门门领领导导对对公公司司的贡贡献献。。将将个个人人对对业业绩绩负负责责的的作作法法制制度度化化建建立立有有效效的的激激励励机机制制，，促促使使管管理理者者改变变行行为为，，使使他他们们的的利利益益与与股股东东利利益相相一一致致激励励集集体体业业绩绩明确确个个人人的的责责任任样本本业业绩绩合合同同的的形形式式受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：组织类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标营运类指标

组织类指标

工作目标完成效果评价对业业绩绩合合同同组组成成要要素素的的说说明明受约约人人信信息息权重重类类别别业绩绩考考核核内内容容职位位描描述述权重重目标标值值设设定定实际际值值通通过过填填写写工工作作代代码码及及岗岗位位级级别别，，可可将将业业绩绩合合同同与与薪薪酬酬职职等等直直接接挂钩钩，，便便于于了了解解受受约约人人在在公公司司中中的的相相对对职职位位及及对对应应薪薪酬酬结结构构，，有利利于于一一体体化化人人事事管管理理体体系系的的建建立立列列出出按按业业绩绩考考核核内内容容划划分分的的大大类类权权重重，，体体现现工工作作的的可可衡衡量量性性及及对公公司司整整体体效效益益、、营营运运、、组组织织的的影影响响作作为为设设定定业业绩绩考考核核内内容容的的依依据据，，提提供供了了查查阅阅、、调调整整业业绩绩考考核核内内容的的基基本本参参照照信信息息分分为为关关键键业业绩绩指指标标与与工工作作目目标标完完成成效效果果评评价价两两大大类类，，以以全全面面衡衡量受受约约人人的的重重要要工工作作成成果果界界定定业业绩绩考考核核内内容容中中各各部部分分的的相相对对重重要要性性关关键键业业绩绩指指标标的的目目标标值值分分为为基基本本目目标标与与挑挑战战性性目目标标两两类类，，从从而而界定定目目标标完完成成情情况况与与业业绩绩完完成成情情况况的的对对应应关关系系年年终终采采集集数数据据并并填填入入实实际际完完成成各各项项考考核核内内容容的的情情况况设计计和和实实施施业业绩绩合合同同考考核核管管理理人人员员需需作作出出的的主主要要决决策策先期期决策策业绩绩合合同同需需覆覆盖盖的的人人员员范范围围业绩考考核内内容需需采用用的组组成部部分目标值值的设设置方方式设计决策制定KPI及GS的主要要依据据权重分分配原原则实施决策业绩合合同应应用方方法业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举例例现有业业绩合合同覆覆盖了了中高高层管管理人人员及及基层层生产经经营一一线管管理者者总裁及及副总总裁在京单单位副职领领导职能部部门经经理及及副经经理各职能能处室室正副副职职能处处室正正副职职职能处处室正正副职职专业公公司总总经理理及副副总地区公公司总总经理理及副副总二级单单位正正副职职基层生生产经经营一一线管管理者者二级单单位正正副职职职能处处室正正副职职关键业业绩指指标（（KPI）与工作作目标标设定定（GS））在业绩绩管理理体系系中互互相配配合共同点点不同点点针对目目标岗岗位的的工作作职责责与工工作性性质设设定由对公公司战战略目目标分分解得得出，，基于于关键键价值值驱动动因素素反映关关键经经营活活动的的效果果，而而非全全部操操作过过程由主管管经理理设定定，并并经员员工认认同定量衡衡量经经营活活动量量化结结果由客观观计算算公式式得出出侧重考考察当当期业业绩侧重考考察对对经营营成果果有直直接控控制力力的工工作定性衡衡量主主要工工作不不易量量化的的效果果由主管管经理理评分分得出出可以考考察长长期性性工作作可以考考察工工作的的过程程可以考考察对对经营营成果果无直直接控控制力力的工工作关键业业绩指指标工工作目目标设设定KPI与GS互相结结合，，实现现主管领领导对对公司司价值值关键键驱动动活动动的清清晰了了解主管领领导对对经营营中存存在问问题的的及时时发现现各层各各类人人员对对各职职位使使命与与工作作重点点的明明确认认识业绩管管理的的客观观基础础与全全面衡衡量标标准业绩合合同对对象工工作职职能可可分为为生产产经营营直接接管理理与间间接管管理两两大类类生产经经营直直接管管理工工作生产经经营间间接管管理工工作定义直接参参与生生产经经营活活动，，决策策对企企业效效益与与各项项生产产经营营指标标有直直接影影响辅助支支持生生产经经营活活动的的正常常进行行，决决策对对企业业效益益与各各项生生产经经营指指标有有间接接影响响范围二级生生产经经营单单位负负责人人，一一线车车间、、作业业区负负责人人的全全部工工作职能部部门经经理工工作技术术专专家家与与科科研研管管理理人人员员部部分分工工作作二级级单单位位主主管管职职能能部部门门的的副副职职部部分分工工作作典型型相相应应职职位位举举例例厂长长销售售经经理理市销销售售公公司司经经理理地区区公公司司规规划划计计划划处处处处长长化工工厂厂总总会会计计师师财务务结结算算中中心心主主任任市销销售售公公司司人人事事副副经经理理关键键业业绩绩指指标标与与工工作作目目标标设设定定共共同同构构成成中中层层管管理理人人员员业业绩绩合合同同中层层管管理理人人员员职职能能分分类类生产产经经营营直直接接管管理理职职能能业绩绩合合同同考考核核内内容容KPIGS生产产经经营营间间接接管管理理职职能能业绩绩合合同同¶业业绩绩合合同同的的基基本本概概念念及及组组成成¶业业绩绩合合同同的的先先期期决决策策¶业业绩绩合合同同的的设设计计决决策策¶业业绩绩合合同同的的实实施施决决策策¶设设计计举举例例结合合公公司司战战略略重重点点，，选选择择可可衡衡量量的的具具体体代代表表性性的的关关键键考考核核指指标标公司司战战略略及及业业务务计计划划岗位位工工作作职职责责描描述述关键键业业绩绩指指标标辞辞典典人力力资资源源部部建建议议主管管经经理理确确定定受约约人人认认同同针对对受受约约人人工工作作性性质质，，设设定定工工作作目目标标考考核核难难以以量量化化的的关关键键工工作作领领域域，，作作为为关关键键业业绩绩指指标标的的补补充充公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同检查经理理的考核核指标是是否在下下属中得得到承担担或进一一步分解解检查同同级别员员工的标标准是否否统一公司战略略及业务务计划岗岗位工作作职责描描述人力资源源部执行行理解目标标岗位关关键业务务内容及及主要工工作成果果组织机构构图各部门工工作使命命公司高层层管理制制定人力资源源部协助助岗位工作作职责界界定关键绩效效指标选选择工作目标标完成效效果评价价设定分配权重重检查内部部一致性性根据关键键业绩指指标及工工作目标标的战略略重要性性，受约约人影响响力大小小确定权权重公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同关键目标标所需信息息参与人业绩合同同业绩合同同设计流流程管理人员员业绩合合同的设设计原则则目标：通过业绩绩合同建建立科学学的管理理机制，，并使公公司管理理人员的的利益与与股东利利益相一一致设计原则则以价值为为驱动以岗位职职责为基础公平一致致性行性高描述述联结股东东回报与与公司经经营业绩绩建立以价价值创造造为核心心的企业业文化全面体现现各岗位位关键业业绩成果果充分反映映岗位特特色开放的、、充分的的上下下级沟通通并认同同衔接性和和横向的的可比性性参考国外外先进管管理经验验，并结结合中国国实际情情况通过合理理的过渡渡方案逐逐步解决决现行实实施障碍碍业绩合同同中各项项权重的的确定步骤骤1.确定定三大类类关键业业绩指标标与工作作目标完完成效果果评价之之间的权权重2.确定定各类关关键业绩绩指标中中具体指指标的权权重3.确定定工作目目标完成成效果评评价中各各项目标标占全体体目标的的相对权权重原则同时包括括关键业业绩指标标及工作作目标完完成效果果评价的的合同，，若整体体工作成成果可衡衡量性强强，则工工作目标标完成效效果评价价的总权权重较低低，反之之亦然，，但这一一类权重重一般不不超过30%对公司战战略重要要性高的的指标及及工作目目标权重重高受约人影影响直接接且显著著的指标标及工作作目标权权重高综合性强强的指标标权重高高权重分配配在同级级别、同同类型岗岗位之间间应具有有一致性性、又兼兼顾每个个岗位的的独特性性，因此此具有一一定的浮浮动范围围权重在不不同岗位位类别之之间变化化趋势的的一般性性说明上级正职行政生产经营型下级副职党务职能型效益类营营运类类组组织类工工作作目标设设定**下降上升持平**只只做一一般性说说明**财财务与与计划部部门除外外考核类别别内指标标及权重重制定的的原则各考核类类别的目目的指标的选选择及权权重考虑虑，充分分体现指指标对公公司价创创造的影影响投资资本本回报率率（ROIC）是最重要要的财务务指标因因为它能能综合反反映营运运效益与与投资效效益利润总额额（EBT））与自由现现金流（（FCF））都是需向向资本市市场披露露的重要要财务数数据，但但与ROIC相比，相相对片面面，所以以权重略略低根据公司司当年战战略侧重重点确定定权重总体内容容少，权权重小员工总数数体系企企业的劳劳动生产产效率，，权重较较大效益类营运类组织类设定各部部分权重重时应注注意的问问题一些典型型通用指指标，如如“部门门管理费费用”、、“员工工总数””在各部部门及单单位所占占权重均均保持统统一，以以体现一一致性每一项的的权重一一般不要要小于5%，否否则对综综合业绩绩的影响响太微弱弱。为体体现各指指标的轻轻重缓急急不同，，指标之之间的权权重差异异最好也也控制在在5%以以上。业绩合同同¶业业绩合同同的基本本概念及及组成¶业业绩合同同的先期期决策¶业业绩合同同的设计计决策¶业业绩合同同的实施施决策¶设设计举例例关键业绩绩指标完完成目标标的设定定原则充分沟通通与认同同是一致致性的保保证基本正常常的市场场环境，，自然条条件及监监管政策策保证客观观公正下级分解解上级一经设定定，原则则上不再再轻易改改动考虑可达达到性考虑挑战战性根据业绩绩围绕基基本目标标的变化化弹性参照标准准历史记录录行业指标标技术指标标监管要求国际标准总原则基本目标挑战性目标业绩合同¶业绩合合同的基本概概念及组成¶业绩合合同的先期决决策¶业绩合合同的设计决决策¶业绩合合同的实施决决策¶设计举举例9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:05:2821:05:2821:051/5/20239:05:28PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1