服装企业绩效评估与绩效考核

我们的绩效考核组员:刘彦麟,李舒婷,任仪,王颖,陈月辛,周爱华,朱咏田一绩效评估的内涵绩效是指员工的工作行为，表现及其结果。绩效评估是定期考察和评定员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。例如：如果一门课的评定等级只有两个:及格和不及格,而另一门课程则是分6个等级．学习这两门课时，你所做的努力会有不同吗？一般当课程有６个等级时，同学会更用功地学习．如果只有及格和不及格，那么他们只要努力到使自己及格就够了，不必进行更多努力．

二绩效评估的作用作用员工任用的依据确定薪酬的依据员工激励的途径员工培训的依据调配升迁的依据三绩效评估建立步骤制订计划技术准备收集信息资料分析评价反馈作用步骤四谁来做绩效考核直接上司同事自我评价直接下属在绩效评估当中一种最新的做法是360度评估五绩效考核的具体方法分级法量表绩效考核法行为锚定评价（BARS）关键事件法行为观察评价（BOS）目标管理法（MBO）情景模拟法具体方法

平衡记分卡(BSC)关键业绩指标（KPI）360度绩效评估平衡记分卡

平衡记分卡与绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略并持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了两个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡与绩效管理的日常运作系统。平衡计分卡（BSC）BSC制定步骤：1.建立BSC项目组2.收集数据、安排各项准备工作3.就公司愿景、战略及目标达成共识4.确定测量方式5.决定具体测量指标6.制定行动方案平衡计分卡（（BSC）方向性目标(Objectives)测量内容(Measures)具体进度(Targets)行动方案(Initiatives)顾客维度关键业绩指标标（KPI））KPI是绩效效管理系统的的基础，KPI可以使各各级销售人员员明确各自的的主要责任和和工作目标，，并以此为基基础，明确销销售人员的业业绩衡量指标标，建立明确确的、切实可可行的KPI评估考核体体系是做好绩绩效管理的关关键。100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标市场部经理月月份关键业业绩指标考核核表单位姓名日期360资质评估估经理总经理同事自己下属下属内部客客户同事内部客客户360绩效效考核核法强强调从与被被考核核者发发生工工作关关系的的多方方主体体那里里获得得被考考核者者上级下属服务对象供应者同事者被考核对象示意图六建建立绩绩效考考核系系统的的原则则１．明明确公公开的的原则则（增加加了考考核的的透明明度。。必然然会大大大加加强员员工间间的信信任程程度，，增强强团队队的凝凝聚力力。））２．客客观考考评的的原则则（针对对客观观考评评资料料进行行评价价，尽尽量避避免掺掺入主主观性性和感感情色色彩。。做到到“用用事实实说话话”））３．与与工作作相关关原则则（不同职职位所所要求求的素素质及及能力力不同同，自自然应应该使使用不不同的的考核核表。。））４．密密切相相关者者考核核原则则５．注注重反反馈原原则（反馈馈考评评结果果的同同时，，向被被考评评者就就评语语进行行说明明解释释，肯肯定成成绩和和进步步，说说明不不足之之处，，提供供今后后努力力方向向的参参考意意见等等。））６．差差异化化和公公平性性相结结合的的原则则７．可可行性性和实实用性性相结结合的的原则则８．参参与原原则七绩绩效考考核的的分类类１．按按时间间的间间隔的的性质质划分分：定定期和和不定定期，，定期期又分分为月月．季季．半半年和和一年年期考考核．．２．按按考核核的目目的：：例行行．晋晋升．．转正正，评评定职职称．．培训训考核核．３．按按考核核的对对象划划分：：普通通员式式．管管理人人员，，技术术人员员，销销售和和研发发人员员考核核．４．按按考核核主体体划分分：上上级．．自我我．同同事．．下级级和外外部考考核．．综合合以上上各种种方法法的立立体考考核．．５．按按考核核方式式：口口头．．书面面．直直接和和间接接．个个别和和集体体考核核．６．考考核标标准设设计方方法：：绝对对标准准和相相对标标准．．八绩效考考核的的内在在矛盾盾１．上上司角角色的的矛盾盾２．员员工内内在矛矛盾３．上上司和和员工工之间间的矛矛盾４．企企业发发展和和员工工之间间矛盾盾企业发展员工上司九绩绩效考考核的的偏差差１．晕晕轮效效应２．近近视效效应３．中中间趋趋向误误差４．过过分宽宽容误误差５．过过分严严格误误差６．刻刻板效效应７．偏偏见常见的的考评评错误误（（1））1234512345Stereotyping刻刻板板印象象（（简单单归类类、贴贴标签签）“和我我相似似”效效应常见的的考评评错误误（（2））1234512345对比错错误居中倾倾向常见的的考评评错误误（（3））过宽或或过严严倾向向十绩效考考核的的改善善方法法１．将将考核核性和和发展展性的的功能能分开开２．改改进绩绩效评评估的的内容容和方方法，，重点点衡量量客观观和可可观察察的行行为和和事件件３．使使用多多方的的评估估资料料，进进行立立体，，全方方位评评估４．加加强评评估者者的训训练５．多多注意意细节节问题题，如如选择择合适适考核核时间间十一绩绩效效管理理和绩绩效考考核的的区别别和联联系1.绩效考考核只是绩绩效管管理过过程中中一个个局部部环节节,只只出现现在特特定的的时点点.绩效管管理的工作作重点点除了了绩效效考核核以外外,还还包括括绩效效目标标的设设定和和分解解,绩绩效跟跟踪,沟通通反馈馈,指指导辅辅助,绩效效改善善计划划的制制订等等一系系列环环节.2.绩效管管理理主要面面向未未来,侧重重于信信息的的沟通通,帮帮助指指导和和由此此带来来的绩绩效提提高.其中中,沟沟通贯贯穿于于整个个过程程，而而绩效考考核主要面面向过过去，，只侧侧重于于对以以往业业绩的的考核核和判判断．．十二组组织织中绩绩效管管理模模型指标组织战战略酬报评估沟通企业文文化企业文文化企业文文化企业文文化（教练练）十三组组织织中绩绩效管管理模模型的的目的的１．战战略目目的为了实实现战战略必必需的的结果果设计计相应应的绩绩效衡衡量和和反馈馈系统统，从从而确确保雇雇员最最大限限度展展现出出所需需要的的行为为特征征．２．管管理目目的组织在在多项项管理理决策策中都都要使使用到到绩效效管理理信息息３．开开发目目的通过员员工间间沟通通向员员工提提供有有用的的开发发反馈馈十四绩绩效效管理理系统统的标标准１．战战略一一致性性２．效效度３．信信度４．可可接受受性（员工工能感感知到到公平平：程程序公公平，，人际际公平平，结结果公公平））５．明明确性性（绩绩效衡衡量系系统能能为员员工提提供明明确导导向，，告诉诉他们们公司司对他他们的的期望望是什什么，，如何何才能能达到到要求求）工作效率衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染效度缺失十四绩效考考核中中的责责任分分工在绩效效考核核中，，人力力资源源部要要与部部门经经理分分清责责任.1.绩绩效考考核中中部门门经理理的责责任:制定适适合本本部门门的考考核办办法。。确定定被被考考核核人人的的考考核核要要素素.就被被考考核核人人的的业业绩绩与与其其进进行行深深度度的的沟沟通通，，客客观观地地评评价价。。这这是是部部门门经经理理该该做做的的，，而而不不是是人人力力资资源源部部该该做做的的.对被被考考核核人人进进行行业业绩绩指指导导。。与被被考考核核人人讨讨论论发发展展计计划划。。与被被考考核核人人讨讨论论业业绩绩回回报报的的措措施施。。2.绩绩效效考考核核过过程程中中人人力力资资源源部部的的责责任任:制订订业业绩绩考考核核的的管管理理规规范范。。表表格格、、制制度度、、规规则则是是要要人人力力资资源源部部来来制制订订的的。。检查查、、监监督督业业绩绩考考核核工工作作当当中中的的执执行行情情况况。。收集集、、整整理理、、分分析析业业绩绩考考核核评评价价的的结结果果。。指导导考考核核人人完完成成考考核核业业绩绩工工作作。。利用用业业绩绩考考核核评评价价结结果果，，制制定定相相应应的的激激励励政政策策。。接受受处处理理员员工工有有关关业业绩绩考考核核的的投投诉诉。。员员工工有有不不满满时时，，人人力力资资源源部部应应该该起起到到调调和和剂剂的的作作用用，，要要有有投投诉诉裁裁决决的的权权利利。。实务务篇篇一.企企业业绩绩效效考考核核实实施施的的步步骤骤二.某公公司绩效效考核实实例三.NBA对绩绩效管理理的启示示四.HR在“中中国式””绩效管管理中的的注意点点一.企业业绩效考考核实施施的步骤骤(一)、、定绩效效目标－－－员工工参与1、关于于绩效目目标的理理解员工个人人绩效目目标来源源于组织织、部门门的总体体目标的的分解和和传承，，即从整整体组织织目标到到经营单单位目标标，再到到部门目目标，最最后到个个人目标标。而个个人绩效效目标的的制订又又来自于于个人的的工作计计划，从从年度计计划到季季度计划划，最后后分解到到月度计计划。公司目标标各部门目目标经营运作作单位目目标（职能部部门下各各单位））目标管理理体系的的建立应应采取以以自上而而下的目目标分解解法信息反馈馈目标修正正个人目标标实施考核核2、目标标制订方方法1）根根据组织织战略进进行分解解出本部部门的主主要目标标；2）基基于本部部门的目目标，明明确个人人的岗位位职责使使命，即即个人承承担的工工作任务务；3）依依据个人人工作任任务制订订工作计计划；4））按照照SMART从从个人工工作计划划中提取取关键业业绩指标标(二).定标准准－－SMART原则则1.SMART原则是是最常用用的区分分一个标标准是否否符合要要求的工工具。而而我们所所确定的的绩效考考核核目标必必须是可可衡量的的或是可可计算的的2.标准准的设定定应分出出层次3.在制制定标准准的时候候,一定定要注意意与员工工的沟通通SMART原则则Specific指绩效考考核指标标设计应应当细化化到具体体内容，，即切中中团队主主导绩效效目标的的，且随随情景变变化而变变化的内内容。Measurable指绩效考考核指标标应当设设计成员员工可以以通过劳劳动运作作起来的的，结果果可以量量化的指指标Achievable指绩效考考核指标标应当设设计为通通过员工工的努力力可以实实现的，，在时限限之内做做得到的的目标ResultOriented指绩效考考核指标标应当设设计成““能观察察，可证证明，现现实的确确存在的的”目标标。TimeBound指绩效考考核指标标应当是是有时间间限制的的，关注注到效率率的指标标(三).绩效辅辅导－－－重在改改进提升升绩效辅导导的目的的有两个个：一是是员工汇汇报工作作与进展展情况，，就工作中中遇到的的障碍向向主管求求助，寻寻求帮助助和的方方法；另一个是是主管人人员对员员工的工工作与目目标计划划之间出出现的偏偏差及时纠正正。(四).考核评评价－以以事实为为依据评价制度度要合理理,评估估有技巧巧,以事事实为依依据．常常见的评评价方式式包括：：工作标标准法、叙述述评价法法、量表表评测法法、每日日评成记记录法、、关键事事件记录录评价法法、目标标管理法、强强制比例例分布法法、配对对比较法法等。(五).考核结结果反馈馈与面谈谈－－重重在改进进反馈应该该关注于于具体工工作行为为；依靠靠客观数数据，而而不是主主观意见见和推断断。总之之，只要要员工诚诚心诚意意地对待待反馈，，反馈又又是与工工作任务务相联系系的，并并且接受受者可以以从备选选建议中中选择新新的行为为，那么么，绩效效反馈就就很有可可能引导导出现行行为改变变。1.绩效效结果反反馈面谈谈的步骤骤1）面面谈准备备2）面谈谈过程控控制3）确定定绩效改改进计划划二.松川川公司绩绩效考核核实例报总经理理审批确定考核指标模拟测试试沟通访谈谈初步确定指标分析计划划分析部门门岗位工作作说明书实施考核核反复修改改了解岗位位职责对各类工工作的控制程度度相关的工工作流程程对计划分分解解归类类找到对工工作考核核的关键键确定评分分区间根据岗位位职责和和工作计计划初步步确定考考核指标标考核指标标分量化化指标、、定性指指标和满满意度与被考核核人就考考核指标标沟通与被考核核人领导导就考核核指标沟沟通对考核指标标进行行抽样测试试分析整体体考核的效效果确定考核指指标确定各指标标的评分标标准把全套考核核指标报总总经理审批批在月份（季季度）、年年中和年末末考核部门绩效考考核指标的的确定要在在岗位职责责和工作计计划的基础础上反复研研究沟通才才能确定(一).绩绩效考评考考核指标的的制定原则则与方法1）对岗位位职责的考考核2）对预定定目标的考考核（结果有可可比性的基基础）3）对工作作的导向作作用4）管理的的工具绩效考核指指标的作用用制定指标的的要点(二)绩效效考核指标标的作用与与要点1）根据岗岗位职责和和计划的2）被考核核人和其主主管领导认认可3）于销售售年度开始始前制定好好，以保证证导向作用用4）工作的的核心环节节5）考虑可可控度和重重要性6）指标要要简洁精练练(三)确立立绩效评估估工作要项项按任务来源源划分：公司年度经经营目标与与重点工作作要项部门/主管管期望之重重点工作要要项个人职责工工作强化与与改善要项项依意义属性性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目(四)绩效效考核体系系主要考核内容工作绩绩效综合素质满意度为确保评估估的全面性性与公正性性，新制度度下中层管管理干部的的评估包含含三方面——工作绩效效、综合素素质与满意意度，而普普通员工则则用综合评评估来考核核。用途反映实际工工作表现直接与绩效效工资、年年终奖、职职等挂钩辅助性资讯讯升/降职时时做参考考辅助性资讯讯升/降职时时做参考考资料来来源/评分人人人力资源部部相关部门分管经理360度考考核领导同事部属其他部门性质多为客客观之之数据据指标标主观软软指标主观软软指标每月评估及及年度综合合评估，内内容涵盖工工作绩效、、工作表现现、能力、、工作态度度各方面，，每年综合合评估一次次，由直接接领导、同同事打分每月评估与与绩效工资资挂钩，年年度综合评评估与年终终奖、职等等、升迁挂挂钩中层管理干干部普通员员工评估项目通过多部门门、多层次次评估，可可避免因手手段单一导导致的主观观性和狭隘隘性，从制制度上保证证评估的客客观性和公公正性(五)评估估总流流程中层干部绩效评估流流程的设计计重点在于于保证资料料的全面性性，给予受受评估人自自我解释的的机会，以以及上级向向下级提供供发展所需需要的反馈馈。※含业绩绩指标标及综综合素素质测测评人力资源部部汇总处理并建议议奖惩方案总经理面谈谈及反馈考评委员会会讨论、审审批员工自评业绩考核日常考核月考核考评委员会审批人力资源部汇总处理并建议议奖惩方案员工自评部门经理组组织本部门门360度度考核（综综合素质））日常考核月考核普通员工360度考考核（综合素质质、满意度度）年终考核根据结果计计算绩效工资资及改善方案根据结果计计算绩效工资资及改善方案部门经理面谈及反馈馈绩效改善方案绩效改善方案年终考核(六).各各部门经理理月绩效考考评表举例例商品部生产部人力资源部部部门经理月度业绩考评表部门：商品部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门：生产部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好普通员工考核的主要内容上级考评A1（权重重60%））部门内其他他员工B1（权重40%）绩效测评表(七)普通通员工考核核的主要内内容包括工作业业绩、综合素质及工作表现现等岗位考核标标准完成情情况40%工作质质量30%工作效效率30%评分项目目(权重重)评分标标准90-100分80-89分70-79分60-69分59分以以下超额/提前前完成原计划按时完完成原定计计划完成原定计计划80%-99%以下下完成原定计计划60%-79%以下下完成原原定计计划60%以以下远优于同事事创造丰厚利利益略优于同事事带来明显利利益质量平平平甚少失失误工作失误次次数或程度度在合理理范围之内内或在平均均水准之上上工作失误次次数或程度度在合理范范围之外或或平均水水准之下工作效率特特别高远超过一般般水准工作效率特特别高略超过一般般水准工作效率普普通近于一般水水准工作效率低低略低于一般般水准工作效率非非常差远低于一般般水准积极研研究显著改进工工作主动改改进工作有创意意完成现有工工作尚能进行改改进满足于现在在，不改进进，但能接接受改进创创新墨守成规没没有且不能能接受改革革创新工作创创新10%工作责任感感20%智能技技能20%勤勉程程度15%忠诚服服务锐意进进取处事稳稳健需极少少督促促尚称负负责需督促促工任懈懈散、、被动动推诿责责任工作不不力能胜任任工作作有发展展潜力力能胜任任工作作尚能胜胜任勉强胜胜任有待加加强不能胜胜任工作勤奋奋积极改改进工作尚算勤勤奋且且能改改进工作缺缺乏主动和积极极性工作中中有懒惰迹迹象工作懒懒散、、态度度敷衍衍知识经验丰丰富判断分析准准确知识经验较较丰富判断较准确确具有一定知知识判断尚算准准确在较小范围围内可自行判断断单纯操作机械性地执执行分析判判断10%团结合合作15%工作纪纪律10%部门负负责人人签字字团结合合作协调相相融主动合合作协调较较好合作尚尚好合作一一般尚能团结他他人拒绝合合作很难相相处模范，严格格遵守纪律自觉地地遵守守纪律律能服从纪律律纪律性性较差差需督促有违规行行为部门内名名次其它要说说明的的问题：：其它扣分分(此项由人人力资源部填填写)总计分{=分项项分数X权重重}部门室名称姓名普通员工综合合评估表注：你是被考考核人的级（请选择上上、平或下））工作绩效60%）综合素质（40%）得分分单项小计备注：其中岗位考核核标准完成情情况一栏的具具体内容视各各部门不同情情况确定。(八).绩效效考核结果处处理系统二维分析———绩效与能力力综合分析中层管理干部部的二维排名名普通员工整体体排名结果分析考核后应结合合被考核者能能力与业绩综综合设计其发发展方向综合素质优秀差工作绩效效低中高针对需要提供供培训培养机会会根据具体情况况考虑淘汰降降级或调离现现任职位考虑进一步重重任，升级找出原因，提提供机会改进进二维分析———绩效与能力综综合分析中层管理干部部的排名姓名名工作绩效效考核核名次综合素质质排名名ABCD12341234年终时针对工工作绩效，综综合素质（个个人品质及领领导素质）两两部分考核结结果，进行硬硬性排名，并并进行二维分分析。二维排名总排名姓名考考核总分分名次A1B2C3D4年终时针对工工作绩效、综综合素质及满满意度考核结结果计算总分分（计算方法法参前），并并进行排名备注：各考评评对象如被发发现有重大违违纪事件，则则根据公司有有关规定和领领导指示，对对考核结果予予以扣分（主主要由考核委委员会主持））普通员工全员员排名计算方方法计算过程1、按部门列列出每一位员员工的姓名、、考评分数S。2、一次调整整：计算每一一部门考评分分数的平均分分A，该部门门员工分数调调整为（100/A）3、二次调整整：以得分最最低的部门分分数为1，按按比例求出部部门权分；以以部门权分乘乘以员工一次次调整得分得得二次调整得得分4、重新排序序注：部门权分不要要大于一次调调整后（最高高分+最低分分）/（2*最低分），，如大于概述述，将权分开开方后重新求求得，如：最最高分为119，最低分分为71。4。则权分不不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次次权分最高为为1.214,可以直接接使用,如果果权分为1、、1.21、、1.369、1.44。最高达到到1.44，，则应将权分分全部开方使使用，即权分分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分””利用部门经经理的业绩得得分。考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调整比例例一次调整后得得分部门得分部门权分二次调整得分分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D05100119129.2378100/78=1.282701.00096851.21484761.086100/721.389100/96=1.042100/84=1.190经综合分析，，根据考评结结果决定………综合素质高中低低中高工作绩效有欠缺者暂停加薪及晋晋生机会要求努力工作作提高绩效轮换岗位给予予第二次机会会优秀者奖励：加薪及及较多的奖金金鼓励：争取更更大绩效机会：具有晋晋级的条件非常优秀者各种机会和奖奖励：高额加薪及奖奖金连续获得则可可优先晋级其它各种奖励励有问题者停止一切机会会与奖励在绩效方面严严格要求，并并要求参加培培训和学习进入观察期，，考虑下一步步如何处理考虑减薪失败者（5%）立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋晋升机会给一年的机会会要求其提高高能力和素质质要求其参加培培训和学习有问题者停止一切机会会与奖励在能力和素质质方面严格要要求，并要要求增加绩效效进入观察期，，考虑下一步步如何处理考虑减薪优秀者奖励：加薪及及较多的奖金金鼓励：继续提提高素质机会：具有晋晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级级均需慎重考考虑提出绩效要求求培训提高能力力/技能，但但不要让他们们阻碍部门中中有才华的员员工发展(九).绩效效面谈以补强教导功功能为目的针对特定事件件具体而明确确切不可置身事事外积极的聆听不要拿他与其其他部属相比比较成功与失败的的回馈并重注意说话技巧巧与态度，不不可讽刺威胁胁惩罚赢家面谈效果评价价面谈是否达到到目的？是否否帮助了部属属？怎样做才才能更有效？？如果重新评估估面谈，方式式如何改进？？有什么遗漏漏？有哪些无无用的讨论应应予以删除？？我学到什么新新东西？关于于辅导技巧？？关于我自己己？关于我的的机构？谁说话较多？？是否真正注注意部属所说说的话？是否满意这次次面谈？是否否与部属有了了更深的了解解？是否觉得下次次面谈会更有有效？三.NBA对绩效管理理的启示1.尽量将考核内内容量化NBA球员的的好与差，不不是主观看工工作表现现，而是一切切都用数据说说话。启示:尽量量减少主观评评价内容,尽尽量在量化的的基础上建立立考核模型。。符合SMART中的的M。2.设立合适的考考核周期在NBA，每每场比赛的每每一节，助理理教练都会把把球员的场上上数据统计出出来反馈给当当事人，比赛赛中每个人的的表现一幕了了然。启示：企业里里的绩效考核核周期设定，，很容易走两两个极端，要要么太长，要要么太短，，设立合适的的考核周期很很重要。3.建立多样性指指向的绩效考考核在NBA，评评价球员的指指标多如牛毛毛，什么“全全明星”、““得分王”、、“进步最快快球员”、““最佳教练””、“最佳球球队”，等等等，不一而足足。让每一个个人都有获奖奖成为“最佳佳”的机会。。启示：在企业业中建立多样样性的绩效指指标，可以满满足多样性的的需求。也符符合SMART中的A，，在员工的各各个成长阶段段找到契合其其自身的目标标。4.加强对历史绩绩效结果的总总结和分析在NBA中,各个位置的的球员的培养养时间长短都都不同,NBA的总经经理和教练们们要利用这些些“位置球员员成长规律””来做交易、、建队伍、定定战术，在联联盟里打拼。。启示:企业里里，通过加强强对员工历史史绩效结果的的总结和分析析，我们可以以得到代表性性岗位的成熟熟周期、团队队的成长曲线线，校正团队队人员组成和和员工薪金结结构，改善培培训的针对性性，准确合理理地进行人力力资源配置。。四.HR在““中国式”绩绩效管理中的的注意点中国企业难以以完美使用西西式绩效管理理的原因:1.战略目标标的缺失2.管理基础础的差异3.人力资源源管理能力的的薄弱4.中庸之道道的思维习惯惯5.内敛的传传统风格以上这些因素素注定了目前前的中国企业业确实很难有有板有眼地去去实施西方完完整的绩效管管理体系，因因此我们有必必要探索一种种适应中国企企业现状的绩绩效管理模式式。所谓“中中国式”绩效效管理绝非再再另创一套绩绩效管理理论论，而是根据据西方绩效管管理的思想，，找到一种对对中国企业而而言简单而实实用的方法，，简单来说，，可以归为以以下几个重点点：1.让绩效管管理通俗化2.考核指标标不求全只需需符合企业发发展实际即可可3.柔性管理理高频度与硬硬性考核低频频度相结合4.考核结果果的多样化运运用谢谢大家!9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。21:03:5021:03:5021:031/5/20239:03:50PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:03:5021:03Jan-2305-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:03:5021:03:5021:03Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2321:03:5021:03:50January5,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。05一一月月20239:03:51下下午21:03:511月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月239:03下下午午1月-2321:03January5,202316