XX银行组织结构设计

报告会议题1.资金本钱管理改善潜力2.降本增效时机的简要回忆3.推行各项举措的障碍4.x重庆分行降本增效试点方案 4.1建立本钱管理体系 4.2建立再就业/培训中心 4.3调整组织结构- 减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行 4.4提高网点效率 a.撤并网点 b.简化工作程序、调整人员按排 4.5开发新产品/效劳 a.建立客户差异效劳 b.开发中间业务 4.6进一步整合采购5.下一步工作本举措在重庆全面推广后的最终成果描述设计思路这是一套将诊断期间发现的三个关系紧密的节支举措，精简管理支持人员，减少中间管理层和撤并支行，综合在一起的实施方案新的组织结构按不同的客户群分部门并建立以产品为核心的利润中心由一个独立的销售渠道管理部门来领导网点和其它渠道此外，信贷部门将成为一个信贷和风险管理的中心，从而提高风险控制的能力与效率非业务部门那么按相关程度组合，便于有效的协调与管理实施过程是以先精简多余岗位开始。然后确定各个新部门的领导人，由这些领导人来更有效的领导后面的组织机构的改革各部门的改革要从非业务性效劳部门开始，从而不影响业务工作业务部门改革先从相对独立的信贷部门开始，再建立以产品为核心的零售和对公业务销售渠道部门的建立将是最后一项改革，这样会使可能对客户带来的不便减到最小最终结果在2年内将重庆分行从以职能划分的传统组织结构模型改变为以国际先进经验为根底的按客户群划分的组织结构将现在的支行管理层减除，设置区域经理管理制目前组织结构与未来可能的结构的不同重庆分行各处的设置是按照总行的对口要求，支行各科的设置也根本上本着与分行对口的要求各部门按功能划分，每项功能设为一个部门各部门之间界限较大，不便于业务活动协调完成分行，支行对网点进行双重管理支行实际上从事的是一个上传下达的功能目前组织结构组织结构应以满足不同客户群对不同产品的需求，有效地利用销售渠道，以及充分利用共享资源来设计与业务有关的部门按不同的客户群划分，如零售、对公业务管理，信贷管理部门集中管理销售渠道支持性部门按相关程度组合，配有一个专门领导人同一客户群的不同产品属于同一部门并有统一的领导人，便于有效的协调和管理不存在支行管理层，由分行直接进行渠道管理未来组织结构设计思想设计原那么特点重庆分行目前的组织结构重庆分行机关共540人 * 包括一些待分配人员 ** 不包括在分理处的业务人员，如信用卡零售业务处住房信贷处银行卡工商信贷处工程信贷处风险管理处会计结算处核算中心业务开展处国际业务处计财处资金营运处技术保障处管信处人事处教育处其他效劳部门零售科信贷科会出科综合科方案科保卫科行政科办公室科技科稽核科人事宣教科17人20人25人14人9人9人16人27人6人39人19人8人60人20人28人*7人23人9人25人**8人8人9人15人12人13人6人9人支行(举例南岸支行)法律处办公室行政后勤6人19人分理处储蓄所五院石桥大佛段四公理罗家坝南坪工贸南坪东路交院代办所玛瑙溪南城黄桷垭邮院铜元局长江村西计二十四所前驱路弹子石四公理南坪黄桷垭铜元局大石路上新街可能的重庆分行未来组织结构资金负债管理委员会资金负债结构管理资产调配管理信贷中心风险评估中心总体风险管理坏帐回收中心网点ATM中心网上银行存款产品经理私人信贷产品经理信用卡产品经理中间业务...存款产品经理大企业贷款经理中小型企业贷款经理...财务资金营运资产负债管理*会计管理信息系统方案重庆分行行长采购法律其它部门再就业中心** * 最正确作法是位于总行 ** 短期内存在(五年)客户经理人事行政后勤/办公室销售渠道管理部长零售业务管理部长对公业务管理部长财务部长技术保障部长信贷管理部长分行直接集中进行对不同销售渠道的管理，在网点内设立客户经理设立零售业务，对公业务两个部门，建立利润中心设立产品经理，对产品利润和占有率负责集中进行信贷管理风险管理集中进行其它支持工作商人银行产品经理销售人员、客户经理与产品经理的分工重庆分行行长向客户提供各种产品信息向客户推销各种产品为客户答疑解决问题网点ATM

中心网上银行信用卡产品经理中间业务经理中小型企业贷款经理私人信贷经理存款产品经理客户经理销售人员大企业贷款经理存款产品经理销售渠道管理零售业务管理部对公业务管理客户渠道内销售人员、客户经理产品经理对销售人员进行产品培训对产品定价对销售人员答疑和支持设计产品、定价负责产品质量与收益购置产品询问产品信息将客户需求反映给产品经理将无法答复的客户疑问转给产品经理市场宣传商人银行产品经理贷款销售人员、客户经理、产品经理与信贷中心的分工申请贷款询问有关贷款的信息企业贷款客户销售人员客户经理产品经理信贷中心风险评估中心坏帐回收中心拜访客户，介绍并推销产品发放贷款答复客户的疑问答疑对销售人员培训将产品性能，定价交销售人员将客户需求反映给产品经理将无法答复的客户疑问转给产品经理按风险不同帮助产品经理定价将设计的产

品交风险评估中心，由评估中心设计评估程序与细那么市场宣传向坏帐中心提出警告将转为坏帐的客户资料转给坏帐回收中心将无法决定的贷款申请转给信贷中心信息交流信息交流专职评估人员对转来的贷款申请按程序来审批制定贷款审批程序，评分系统收回坏帐改造组织结构最大的阻力目前人事部门的职能是一个与组织关系有关的问题。因此人事部门在用人方面具有较大的决定权如果按照国际常规进行改变，将意味着一个较剧烈变革技术水平是否可以跟上组织结构的改变，并对新的组织结构进行支持，将是一个实施成败的关键因素如何顺利平稳地进行人员分流是一个对实施组织机构改造成败的另一个关键因素资料来源： 访谈重庆分行领导人事部门的改革技术水平人员分流重庆分行未来组织结构的转型顺序资金负债管理委员会资金负债结构管理资产调配管理信贷中心风险评估中心总体风险管理坏帐回收中心网点ATM中心网上银行存款产品经理私人信贷产品经理信用卡产品经理中间业务...存款产品经理大企业贷款经理中小型企业贷款经理...财务资金营运资产负债管理*会计管理信息系统方案重庆分行行长采购法律其它部门再就业中心** * 位于总行是最正确作法 ** 短期内存在(五年)人事行政后勤/办公室销售渠道管理部长零售业务管理部长对公业务管理部长财务部长技术保障部长信贷管理部长商人银行产品经理...所需时间减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程主要工作1~3个月2个月精简多余岗位任命主要分行部门管理人设计建立人事管理及其它共享的效劳部门设计、建立信贷中心建立坏帐回收部门2~3个月3~9个月6~9个月建立零售及对公业务管理部门3~9个月建立销售渠道管理部门3~6个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计人事部及其他共享的效劳部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择适宜的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的局部确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最正确方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理主要成果在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准10主要活动工作方式主要成果分析多余职能可以采用的工作流程确定支行各科、室分布及人员安置借鉴诊断工作的收获访谈支行领导初步的职能/工作量分析准备工作确定各科的职能，主要活动及最终产品总结并再分析汇总所有信息确定各科的主要职能，完成每项职能所需的各项活动，及完成每项活动的产出和所需人工投入访谈各科领导访谈当地政府和分理处/储蓄所各科的结构图职能、活动、产品人工投入细划主要流程总结前一轮访谈成果，找出不清楚的地方小组讨论第二次访谈座谈会需要再确认的方面将所有再确定信息汇总，建立信息库小组分析信息库11确定可以精简的可能性及潜力–

头脑风暴问题举例为什么我们必须要这样做？为什么需要这么多人工投入？是不是由其它部门做这项工作更合理？如果我们不做这项活动，不支持这项职能，会有什么后果？怎样能更有效率的完成这项活动？召开头脑风暴会议，用这些问题来鼓励到会者进行有创造性的分析精简支行层面管理人员的初步设想(1)可考虑精简的岗位目前职责精简理由可减人数(南岸支行举例)方案科公营存款到企业筹集资金信贷员跑信贷时可以同时做资金筹集，并且更加有效3方案科综合员不必要存在1综合科住房公积金重复记帐，将分理处送来的材料转交住房改造办公室，并将回单再转回分理处可由分理处处理2综合科咨询员对资产评估、信用评估进行咨询可以由信贷部门兼做2综合科统计员支行报表汇总代理保险不必要环节下放到储蓄所1综合科调研信息员调查企业市场信息不必要存在，其它部门也在做1综合科科长综合科主要职能已不存在2综合员将分理处的信息上传，下达营运处文件精简支行层面管理人员的初步设想(2)可考虑精简的岗位目前职责精简理由储蓄科业务管理员接受上级下达方案，制定工作思想，检查工作可以设立区域管理人员(负责2-4个行)2办公室行政秘书文件收发，只是一个文件中转的作用重复劳动，文件可通过电脑直接发到分理处1人事宣教科工资管理工资发放，统计由电脑从分行一次完成1人事宣教科宣传教育学习宣传，岗位培训学习宣传是与分行教育处重复劳动岗位培训由其它专业处已完成，确定培训对家，可由分理处主任完成1可减人数(南岸支行举例)精简支行层面管理人员的初步设想(3)可考虑精简的岗位目前职责精简理由房管科值班室值班不需3个人，只需2人，可以用临时工1会计科信用卡专管科长管理手下3个信用卡工作人员信用卡工作人员实为分理处工作人员，不需支行专人管理1会计科帐务组由计算机直接将信息汇总到分行计财处，不需支行重复劳动3会计科会计出纳检查员检查规章制度完成可以设立区域管理人员(负责2-4个行)2会计科司机现金调缴保卫科可以完成1检查利润方案，收入方案，信贷质量会计科凭证档案管理管理会计凭证库房可设立区域库管中心126人总计可减人数(南岸支行举例)约占全支行管理支持人员的20%报表自动化分析收集报表及分行下分给支行的工作任务汇总、归类、支行需上报数据确定可以遵从大机提取的数据确定目前重复上报的数据设计管理信息系统主要工作向分行各处收集所有支行需上报的报表统计分行各处因管理需要向支行下分的各项工作任务及目的将支行需向分行上报的各类数据汇总，归类确定哪些数据已经在分行大机系统中存在确定哪些数据只能由支行统计上报确定重复使用并上报的数据设计出新的管理信息系统由大机直接提取的数据不再由支行上报主要成果上报数据的归类，汇总数据分析自动化可能性分析新的报表系统各科室职能/工作量细划不可少职能与工作量清单报表工作任务下分细划报表自动化分析可以采用的决策树分行管理是否需要xx数据分析Xx数据分析是否可以通过计算机自动处理Xx数据分析及所对应职能不需支行完成Xx数据分析及所对应职能不需支行完成此项职能由分行管理层完成考虑将此项职能放在分理处/储蓄所层面将此职能放在支行层面是否可以在分行直接处理是否可以在分理处/储蓄所处理是否否是否是是否精简后重庆分行的组织结构举例，初步设想重庆分行零售业务处住房信贷处银行卡工商信贷处工程信贷处风险管理处会计结算处核算中心业务开展处国际业务处计财处资金营运处技术保障处管信处人事处教育处再就业中心零售科信贷科会出科保卫科行政科办公室科技科稽核科人事宣教科支行(举例南岸支行)网点方案科û21人减2人9人17人减8人0人减8人9人13人减2人11人减1人13人6人6人减3人4人减4人其他效劳部门综合科法律处行政后勤办公室所需时间主要工作主要成果1~3个月2个月精简多余岗位任命主要分行部门管理人设计建立人事管理及其它共享的效劳部门设计、建立信贷中心建立坏帐回收部门2~3个月3~9个月6~9个月建立零售及对公业务管理部门3~9个月建立销售渠道管理部门3~6个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的局部确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最正确方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程设计人事部及其他共享的效劳部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择适宜的人选19新组织结构中各主要部门负责人的职责销售渠道管理部通过银行的销售渠道向不同的客户群或市场推销银行的各种产品(产品的设计由零售管理部门和对公业务管理部门来完成)负责建立与客户的关系和提供优质效劳向产品设计者提供有关客户和市场需求方面的信息负责销售渠道的本钱控制零售业务管理部/对公业务管理部设计针对本部门客户群的各种产品，并对各产品定价，然后由销售渠道管理部门进行推销针对产品对应的客户群进行市场宣传对销售渠道管理部门进行与产品有关的各种支持制定渠道战略，确定产品的最正确销售渠道负责对本部门的本钱控制负责产品质量，量化产品的收益(产品收益计算由财务部门负责)信贷管理部负责风险评估的准确性对全行总体放贷风险进行评估并管理负责对风险评估流程的改进及本钱控制最快的对贷款申请给与答复与零售业务管理部和对公业务管理部合作开发信贷产品主要职责新组织结构中各主要部门负责人的职责负责财务报表的按期按质完成对外财务报表：损益表，资产负债表，税收，年报等对内财务报表：产品收益计算，客户收益计算，利润中心收益，本钱中心本钱等预算方案并控制方案完成情况负责对内对外资金调配负责资产负债管理，控制利率风险负责全行的操作和运行在技术上的有效保障对其它部门进行技术支持人事政策与指导条例的制定按其它部门人员需求进行统筹安排，协助有关部门寻找并录用需要的人员安排培训与开展，包括对干部和其它人员人员管理，包括工资，档案等对其它部门有关人事方面的问题进行帮助和解决主要职要财务部技术保障部人事部确定各个部门领导人后在分行可能

有的组织结构改变重庆分行销售渠道管理部长零售业务部部长对公业务部部长财务部长技术保障部长国际业务部部长人事部部长信贷部部长再就业中心零售科信贷科会出科方案科保卫科行政科办公室科技科稽核科人事宣教科支行其它效劳部门业务开展处零售业务处住房信贷处银行卡会计结算处资金营运处的对公存款工商信贷处工程信贷处风险管理处计财处资金营运处管信处核算中心人事处教育处技术保障处法律部部长行政后勤/办公室所需时间主要工作主要成果1~3个月2个月精简多余岗位任命主要分行部门管理人设计建立人事管理及其它共享的效劳部门设计、建立信贷中心建立坏帐回收部门2~3个月3~9个月6~9个月建立零售及对公业务管理部门3~9个月建立销售渠道管理部门3~6个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的局部确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最正确方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程设计人事部及其他共享的效劳部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择适宜的人选23设计部门最终产品及工作职能举例–

人事部门举例国外银行人事部门通常的最终产品完成产品所需主要工作根据其它部门向人事处报的需要人员和人员条件，通过适当的渠道进行寻找人事部根据人员的条件进行预选安排面试，由需求部门有关人员进行面试需求部门决定后，由人事部通知申请人有关决定安排召进人员开始工作前的一系统准备工作重庆分行人事部门可以考虑的改变合并分行人事处与教育处将支行人事宣教科上升到分行人事部门不具人员召聘，人员升迁的决策权，只是起到一个支持性的作用按国际惯例，和重庆分行的大小，大约共需要80人左右来完成全行有关人事的工作所需人工*对外招聘，对内人员调配对职工的培训，干部的发展对职工的管理，包括档案和工资制定有关人事政策及条例，对其它部门关于人事方面的问题给与解答与帮助1.73.5 * 德国某银行设计并建立其它共享的效劳性部门确定新部门和最终产品主要工作主要产品根据重庆分行实际情况和国外先进经验，确定各个部门工作的最终产品访谈支行分行有关人员部门产品清单人事和教育行政/办公室共享的效劳性部门根据需要的产品而设计并估算完成产品需要从事哪些具体工作和工作量访谈有关人员各产品对应的工作及工作量根据各项工作及工作量确定需要配备的人员及人数人数及人员条件找出各项工作应处于的最正确位置分行支行网点各项工作位置清单重新组建新部门确定各项工作应由准完成开始工作具体人员分布清单设计最终产品需要的工作及工作量估计需要配备的人员分析各项工作应处的层面建立部部门设计并建立新的部门与组成确定各项工作所应处在的管理层面

可以采用的决策树此项工作是否必不可少的此项工作是否可在分行完成此项工作有没有存在的必要性是否可以减少人工投入是否可在分理处/储蓄所完成是否可在分行完成在分行完成，减少人工投入在分行完成，工作量不变在分理处/储蓄所完成并减少人工投入在分理处/储蓄所完成，工作量不变在支行完成，减少人工投入在支行完成，工作量不变在分行完成，弱化此工作的人工投入在分理处/储蓄所完成，弱化工作的人工投入在支行完成，弱化此工作的人工投入减除此项工作是否可在分理处/储蓄所完成是否可以减少人工投入是否可以减少人工投入是否否是是否是否是否是否是否是否是否û完成建立共享效劳部门后的组织结构重庆分行销售渠道管理部长零售业务部部长对公业务部部长财务部长技术保障部长国际业务部长信贷部部长零售科信贷科会出科方案科保卫科行政科办公室科技科支行(南岸支行举例人员会减少人员会减少稽核科人事宣教科业务开展处零售业务处住房信贷处银行卡计财处资金营运处管信处核算中心技术保障处人事部行政后勤/办公室法律部其它再就业中心会计结算处资金营运处的对公存款工商信贷处工程信贷处风险管理处所需时间减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程主要工作主要成果1~3个月2个月精简多余岗位任命主要分行部门管理人设计建立人事管理及其它共享的效劳部门设计、建立信贷中心建立坏帐回收部门2~3个月3~9个月6~9个月建立零售及对公业务管理部门3~9个月建立销售渠道管理部门3~6个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的局部确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最正确方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准设计人事部及其他共享的效劳部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择适宜的人选28建立信贷中心所需主要工作主要活动重新设计风险评估系统决定风险评估系统可以自动化部门估计不可自动化的局部需多少人员来完成重新设计信贷流程开始运作试点对目前的风险评估系统进行分析建立信贷风险数据库建立数据模型和评分模型设计新的信贷评估系统确定新的风险评估系统中有哪些环节可以自动化处理哪些环节需要专业人员做决定才能完成根据信贷量和工作耗时来决定大约需要多少专业人员来完成需人工做决定的各个环节设计可以自动化处理的信贷流程所需经过哪些环节，需要什么样的流程来完成设计需人做决定的环节应用何种工作流程来完成开始运作并随时发现问题并修改主要成果风险数据库数据分析模型信贷风险评分模型信贷评估系统自动处理环节人工处理环节人员估算流程设计资料来源：德国某银行、麦肯锡分析 信贷流程重新设计-国际先进银行

信贷流程德国某银行实例专业人员做评估网点进行自动信贷评分需人工做决定10%占贷款总额比例20%70%10%放贷停止放贷特殊风险10%高风险较复杂标准风险90%低风险较简单客户申请信贷中心流程改造后，减少30%流程成本，减少审批时间80%确定哪些风险可以自动化决定，

哪些需要专业人工做决策复杂程度(评分模型的准确程度)贷款量(判断错误可能造成的损失)可考虑自动化处理需专业人工做决策复杂简单小大大工程贷款大的房地产开发性贷款大的商业贷款国外银行举例中小型房地产开发性贷款私人信贷信用卡小企业商业贷款住房信贷可能的未来信贷流程-对中小企业

的放贷流程网点销售人员国外银行举例网点自动审批网点审批后交信贷中心做决定网点销售人员网点销售人员坏帐回收中心简单小额贷款早期警告转为坏帐回收复杂大额贷款审批售后服务信贷中心审批与客户面谈贷款审批坏帐回收所需时间减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程主要工作主要成果1~3个月2个月精简多余岗位任命主要分行部门管理人设计建立人事管理及其它共享的效劳部门设计、建立信贷中心建立坏帐回收部门2~3个月3~9个月6~9个月建立零售及对公业务管理部门3~9个月建立销售渠道管理部门3~6个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的局部确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最正确方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准设计人事部及其他共享的效劳部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择适宜的人选33建立坏帐回收中心所需主要工作主要活动确定坏帐回收方法估算所需人数选择录用适宜人选培训开始运作分析从前坏帐回收所用过的方式方法，找出最正确的做法借鉴其它银行坏帐回收的经验估算需要多少人从事此项工作考虑坏帐量考虑每收一笔所需时间确定坏帐回收的人员应具备的各项条件跟据这些条件来选择并录用适宜的人选对人员进行培训开始收坏帐主要成果坏帐回收方法人员估算人员条件人员名单培训方案建立信贷中心和坏帐回收中心后

的组织结构重庆分行销售渠道管理部长零售业务部部长对公业务部部长财务部长技术保障部长国际业务部长信贷部部长零售科会出科方案科保卫科行政科办公室科技科支行(南岸支行举例稽核科人事宣教科业务开展处零售业务处住房信贷处银行卡计财处资金营运处管信处核算中心技术保障处人事部行政后勤/办公室法律部其它再就业中心会计结算处资金营运处的对公存款信贷中心风险评估中心坏帐回收中心û信贷科所需时间减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程主要工作主要成果1~3个月2个月精简多余岗位任命主要分行部门管理人设计建立人事管理及其它共享的效劳部门设计、建立信贷中心建立坏帐回收部门2~3个月3~9个月6~9个月建立零售及对公业务管理部门3~9个月建立销售渠道管理部门3~6个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的局部确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最正确方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准设计人事部及其他共享的效劳部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择适宜的人选36建立新的零售/对公业务管理部门新部门与旧部门的主要区别新部门是采用产品经理制，主要职责是负责开发产品，由销售渠道，即目前的网点，推销这些产品不直接管理网点是一个利润中心设计的主要工作流程确定主要产品群培训确定本部门有几种主要的产品群建立衡量产品群收益的方法和机制培训产品经理确定产品经理人选确定所需产品经理人数确定产品经理职责与需要具备的条件选择录用最正确人选开始工作开始工作产品经理的总职责对银行主要负责产品的财务状况、操作、质量和市场占有率x需建立一套可以跟踪评估产品收益的财务系统对客户主要负责了解客户要求设计满足客户需求的产品效劳内容定价设计产品促销方案产品经理对销售队伍/渠道主要负责提供销售产品所需工具充当销售队伍中的“产品专家〞角色培训销售人员设计销售渠道战略产品管理的最正确模型与流程销售渠道管理部门产品经理根据市场和客户需求设计产品同时需要考虑竞争对手所提供的产品和可能的反响设计出产品样本研究详尽开发并论证设计产品推出方案设计产品推出流程推广产品内部培训，鼓励销售人员设置客户及目标清单评估效益、财务和操作的状况进行市场宣传创造设计交付确认需要制造产品样本详细设计试点运营与销售人员沟通与客户沟通控制及支持建立新的零售业务部/对公业务部后

的组织结构重庆分行销售渠道管理部长零售业务部部长对公业务部部长财务部长技术保障部长国际业务部长存款产品经理私人信贷产品经理银行卡产品经理中间业务对公存款产品经理对大企业贷款产品经理信贷部部长技术保障处零售科方案科保卫科行政科办公室科技科稽核科支行(南岸支行举例人员会减少对中小企业贷款产品经理会计科风险评估中心坏帐回收中心信贷中心计财处资金营运处管信处核算中心商人银行产品经理人事部行政后勤/办公室法律部其它再就业中心所需时间减少中间管理层/精简管理人员实施方案流程主要工作主要成果1~3个月2个月精简多余岗位任命主要分行部门管理人设计建立人事管理及其它共享的效劳部门设计、建立信贷中心建立坏帐回收部门2~3个月3~9个月6~9个月建立零售及对公业务管理部门3~9个月建立销售渠道管理部门3~6个月访谈分支行管理支持人员，确定多余职能及对应人员确定报表自动化可能及对应节余人员将多余人员交人员分流安置小组按各部门的职责确定所需负责人的素质与技能从内部及外部招聘最适合的人选设计风险评估系统确定需人工完成及可以由计算机自动完成的局部确定有多少人需要从事人工风险评估设计信贷中心构成设计坏帐回收最正确方式估计所需人员对内、外招聘坏帐回收人员培训开始回收坏帐确定各部门主要产品确定产品经理招聘经理培训产品经理开始工作确定销售渠道管理部门需多少区域管理经理确定区域管理的职能选择并招聘区域管理经理在现有组织结构不变的前提下，精简人员的方案及清单各部门负责人名单人事部职责人事部需配备的人数人事部人员名单风险评估系统需配备人员信贷中心构成坏帐回收方式人员清单产品经理任命产品经理职责及考核标准区域管理经理人数及任命名单区域管理经理的主要职能及考核标准设计人事部及其他共享的效劳部门应具备的职能及所需的各项工作确定完成各项工作所需人力投入选择适宜的人选41主要活动确定每个区域经理应管理的网点数将全行网点划成各个区域确定区域经理的职责，考核标准，鼓励机制确定区域经理所管范围确定每个区域经理的职责确定区域经理的支持人员选拔并任命区域经理培训区域经理确定哪些支持人员需要放在区域管理层选拔并任命适宜得区域经理进行必要的内外沟通开始清理闲置资产培训，让区域经理们熟悉工作方式和流程开始运作开始工作，可以由几个支行做起，然后再推广建立销售渠道管理部门的工作流程主要成果网点区域划分职责考核标准鼓励机制支持人员岗位清单区域经理名单培训方案和内容42重新划分网点区域的分析方法要点原那么地理位置接近管辖的网点数管理的便利性地理位置接近的网点，可归为同一区域按国际经验，每个区域经理可以管辖9-31个网点重庆分行可以考虑取国际经验的平均水平，大约12-15个网点考虑到重庆地区的地形特点，区域内网点之间的交通应该较方便，以便于管理控制确定区域划分区域内网点区域经理所在地点美国银行区域经理管理经验每个区域经理管理的网点数 资料来源： 麦肯锡零售银行网点管理问卷调查分析银行ABCDEFGHIJKLMNOPQx可以考虑采用的管理比率按1:12的比率，如果网点数通过撤并后有250个左右，那么需要有20个区域来管理未来区域经理的职能区域经理职能控制网点运作的本钱向网点提供必要的支持与帮助推动产品销售负责网点主任的配置与升迁做一定的市场宣传工作，建立与大客户关系对网点操作人员进行必要的检查可考虑设在区域管理层的岗位区域经理内部报帐会计/秘书科技保障人员行政后勤人员

(小时工)在未来的销售渠道中，客户经理将成为

一个重要的岗位–网点中岗位举例对银行对客户绩效负责，保证银行产品最大限度地打入客户群x需建立一套可以跟踪评估客户绩效的财务系统对客户主要通过识别并满足客户金融需求以保持与客户的优质业务关系客户经理客户经理最主要的是面对大客户，如企业，事业单位及私人存款大户等建立区域经理制后要进行必要的对外沟通根本方法负责部门外部沟通方案拜访所有贷款客户的有关负责人，商讨决定债权转移的细节事项所属区域经理在建立前与当地政府沟通，并征求意见销售渠道管理部负责人员建立新的区域经理制前二周向人民银行申报，并附上详细方案分行人事处客户沟通工作与当地政府关系向人民银行申报与新闻媒体沟通建立新体制前召开有当地主要新闻媒体参加的新闻发布会分行办公室做好与新闻媒体的沟通工作发布会要点建立区域经理制是x结构调整的重大举措已获人民银行、当地政府和工总行的批准机构的优化将保证x为客户提供更加优质高效的效劳内部职工将得到妥善安置已与所有客户达成共识新闻媒体、社会对我行建立区域经理制的全面认同预期效果建立新的销售渠道管理部后的组织结构信贷中心风险评估中心坏帐回收中心销售渠道管理部长零售业务管理部长对公业务管理部长信贷管理部长财务部长技术保障部长网上银行存款产品经理私人信贷产品经理信用卡产品经理中间业务对公存款产品经理对大企业贷款经理对中小型企业贷款经理计财处重庆分行行长人事部行政后勤/办公室法律部国际业务部长区域经理再就业中心其它网点1网点2网点12…...客户经理销售人员银行技术保障处商人银行产品经理资金营运处管信处核算中心在试点中有待解决的设计问题具体设计问题如何在试点中解决精简多余岗位的设计是一个初步设计，最终精简结果很可能与初步设想不同在试点工作第一阶段工作会解决这个问题新的组织结构中部门领导人需要有详细的关键业绩指标和相应的鼓励机制在试点工作开始时具体设计新的组织结构中每个部门的具体人数，日常工作和职能要具体细划在试点工作中完成人事部职能的改变是否合法，是否符合总行的政策，党的组织政策还有待验证在试点工作中验证建立新的行政后勤及办公室部门时，需要对这二个部门的未来职能评估，做相应改动试点工作时参照国际经验和x实际情况进行详细分析对新的业务部门(零售管理、对公业务管理和信贷管理部)进行改造时，需要对现有的财务系统进行改变，设计出可以支持这些业务部门的财务系统试点中找出各部门需要的各种财务管理信息，在此根底上设计出新的财务管理系统区域经理管理层中不包括保卫人员，这里我们假设保卫工作可以在分行和网点层面来完成在试点过程中进行验证，如不可能，将其加回区域管理层区域经理管理层中在不包括事后监督人员，这里我们假设网点管理人员可以做事后监督，并且可以用计算机程度来做监督在试点工作中对其可行性进行验证客户经理、产品经理需要有具体的关键业绩指标和鼓励机制在试点工作中详细设计报告会议题1.资金本钱管理改善潜力2.降本增效时机的简要回忆3.推行各项举措的障碍4.x重庆分行降本增效试点方案 4.1建立本钱管理体系 4.2建立再就业/培训中心 4.3调整组织结构 a.减少中间管理层/精简管理支持人员 b.撤并支行 4.4提高网点效率 a.撤并网点 b.简化工作程序、调整人员按排 4.5开发新产品/效劳 a.建立客户差异效劳 b.开发中间业务 4.6进一步整合采购5.下一步工作本举措在重庆全面推广后的最终成果描述设计思路本设计以国际先进作法为范例，并充分考虑x的具体情况网点撤并以支行为诊断和实施单位在各支行计算各网点有效覆盖区域并按照利润最大化的原那么筛选撤并网点再考虑各地区的增长潜力、客户质量、网点间距离、业务种类等情况以及客户问卷调查以最后确定要撤并的网点名单推广工作应由一个跨部门小组统一协调，以有效解决人员安置、资产清理、内外沟通等关键问题整个推广工作应分批进行，从而能在推广工作中完善设计方案和实施工作最终结果在3年时间里撤去现有590个网点中的200个节余一线人员达20%决定要撤并的网点名单，永川支行举例：对重庆分行的影响使重庆分行的网点结构更为优化和高效使重庆分行的非利息支出降低10%，产生4-5000万元左右的效益××××××××国外银行优化网点结构的短期举措–撤并网点百分比，百万美元客户覆盖率%网点网络本钱百万美元0102030405060708000.511.522.533.544.55合并后(19个网点)竞争对手1(20个网点)竞争对手2(12个网点)竞争对手3(12个网点)合并前银行A(8个网点)合并前银行B(11个网点)合并后过渡期(14个网点)短期建议完全保留并整修5个网点在过渡阶段保留9个网点关闭5个网点国外银行实例进一步优化网点结构的长期举措–整修并增设网点0102030405060708000.511.522.533.544.55客户覆盖率%长期建议保留4家经全面整修的网点关闭10个过渡网点在新地点建立9个新网点扩展ATM网络优化，合并后(13个网点)合并后过渡期(14个网点)合并后(19个网点)合并前银行A(8个网点)合并前银行B(11个网点)分行网络本钱百万美元银行零售渠道的开展趋势适应性低中高非网点渠道第三方代理特点量少/偏远地区简单交易适宜的代理商较少ATM根本的交易能力是个本钱中心，而不赢利市场已饱和综合性ATM根本的零售能力只在有限地区具吸引力银行/电子营销功能与效劳能力有限无锁定目标的销售方式互联网银行受技术和平安因素局限客户接受度正在增加客户现场营销还未经实践证明利用业务关系有新颖的价值定位本钱有效性销售适应性竞争优势客户接受度/熟悉度x应首先从短期举措着手–撤并网点主要工作1.1决定试点支行1.2成立试点小组1.3试点启动1.4试点小组成员培训2.1初步确定撤并网点名

单*2.2对初步决定撤并的网点作顾客调查，进一步确定名单2.3制定网点撤并顺序和时间表1.准备工作2.决定撤并网点名单3.决定撤并方案4.实施撤并方案5.评估、总结、调整3.1根据试点支行的情况最后决定撤并方案3.2决定对内对外沟通方案3.3公布网点撤并方案4.1按方案实施撤并方案和其它配套方案5.1在每个网点撤并后评估实施效果，总结经验5.2调整下一步实施方案6.推广6.1将试点工作总结成文6.2在其它支行进行推广最终成果决定试点支行试点小组成员名单培训和正式启动撤并网点名单网点撤并次序和时间表网点撤并方案沟通方案撤并及配套方案顺利实施修改好的实施方案实施下一个网点撤并 * 详见诊断手册“2.1网点撤并〞在其它支行的成功推广56筛选撤并网点的分析过程第一轮选择标准营运利润最大化分析客户群质量、业务量和竞争对手分析初选可被撤并网点第二轮选择标准顾客调查：是否愿意去附近x网点？复选可被撤并网点某一区域所有网点最终可被撤并网点第三轮选择标准保存满足营运利润最大化的网点保存客户群质量好的网点顾客如不愿去附近网点，那么保存筛选撤并网点流程1.收集网点资料2.估算各网点潜在业务量和本钱3.初选可被撤并网点4.复选可被撤并网点5.最终确认可被撤并网点6.评估网点撤并后的影响7.制订撤并与实施方案主要活动1.1在地图上标明各网点和竞争对手所在位置1.2收集各网点业务量及财务资料2.1根据客户步行距离调查结果画出该网点覆盖区域2.2计算网点潜在存款余额及其本钱2.3选取该区域内与已标明点相距最远、且存款余额量最大的点重复上述活动3.1建立各网点潜在业务量与本钱关系模型3.2根据利润最大化确定区域内可被关闭的网点4.1根据决策树模型对初选网点进行分析4.2列出复选后可被撤并网点5.1到复选出的可撤并网点进行顾客访谈、调查5.2最终确定可被撤并的网点6.1估算整合后柜员、支持管理人员的节余及相应营业费用的减少6.2估算对费用和收益的影响6.3分析可能的障碍并提出相应的解决方法7.1对各整合网点排出撤并优先顺序和时间表最终成果网点地理分布图网点根本数据库各网点潜在业务量及本钱数据库初选出可被撤并的网点清单复选出可被撤并的网点清单最终确定的可被撤并网点清单网点撤并后的效益评估网点撤并行动方案时间网点分布图举例永川市网点分布图2公里2公里作网点分布图要点标出所有x储蓄所，分理处位置标出所有竞争对手储蓄所、分理处位置标出地图的比例根据顾客调查结果画出网点覆盖面2公里永川支行网点分布图2公里举例客户调整结果显示大局部客户愿意去5分钟以内的网点步行5分钟以内步行10分钟步行15分钟1357911131514121086420永川支行网点分布图累计潜在/利息收入和累计营运本钱百万元2公里0网点数2公里累计潜在利息收入根据计算作利息收入，营运本钱随网点数增加而变化的曲线，并估算利润最大所需的网点数 资料来源：工程小组分析永川支行举例随着网点的增加，利息收入的曲线趋于平缓，这是由于各网点所覆盖区域互相交叉造成的累计网点本钱利润利润最大化所需网点数6个初选可被撤并储蓄所/分理处举例

资料来源： 工程小组分析2公里永川支行保存的网点分布图初选后可被撤并的储蓄所/分理处第二储蓄所第四储蓄所萱花储蓄所第六储蓄所西大街储蓄所大坝子储蓄所西外老街储蓄所红江分理处/储蓄柜火车站分理处/储蓄柜西门分理处2公里余下的储蓄网点可覆盖大局部区域重庆分行举例用决策树复选撤并网点举例初选可被撤并的网点增长潜力与最近保存网点距离取款业务量用ATM代替关闭高取款业务量用ATM代替关闭保存客户质量保存保存大于5分钟显著低于平均存款/帐户水平有平均存款余额/帐户到达平均的1.5倍以上萱花储蓄所举例无萱花所所处地区目前无新的发展规划有平均存款/帐户水平永川支行平均存款/帐户为2,500元，萱花为3,116小于5分钟5分钟内也有其它x储蓄所、柜4个高低低日取款业务少于100笔(45笔)萱花储蓄所的决策流程复选结果举例

资料来源： 工程小组分析2公里永川支行保存的网点分布图复选后可被撤并的储蓄所/分理处第二储蓄所第四储蓄所萱花储蓄所第六储蓄所西大街储蓄所大坝子储蓄所红江分理处/储蓄柜西门分理处2公里余下的储蓄网点可覆盖大局部区域永川支行举例最后以顾客问卷调查确定撤并网点主要目的根据客户意见最后确定撤并网点关键问题如撤并某储蓄所，您是否愿意让我们把帐户转去邻近的某储蓄所为了便利于您今后的银行事务，您希望我们能提供怎样的效劳根据调查结果最后确定撤并网点撤并名单第二储蓄所第四储蓄所萱花储蓄所第六储蓄所西大街储蓄所大坝子储蓄所西门分理处有方案有步骤地分批撤并网点按各应撤并网点存款余额多少和邻近5分钟内网点多少排序网点存款余额排序邻近5分钟内无需撤并网点数排序GHFCABDE14325678顺序网点时间12335577ABCDEFGH99年12月3日-00年11月5日14325678举例制定具体撤并方案撤并方案根本方法辞退电脑/保卫/ATM设备临时工/代办员辞退换岗/培训提前退休(包括内退)下岗/培训房地产其他资产储蓄存款帐户对公存款帐户贷款帐户人员安置方案资产清理方案帐户转移方案去其它网点做相同业务去其它网点/科室做其它业务50岁以上全部退休考试下岗(最低3%)出售出租再利用出售再利用转去邻近x储蓄所/柜转去邻近x分理处转去邻近x分理处再就业/再培训中心再就业/再培训中心再就业/再培训中心再就业/再培训中心计财处科技处试点支行零售业务处会计结算处信贷处负责部门资产清理方案计财处、科技处和试点支行应建立一个资产清理小组，统一管理清理工作x拥有的房地产应通过适当房地产中间商出售有些房地产如被确认市场价值不高，那么可捐献给当地政府和机构租借的地产应立即停租还有利用价值的设备可搬至其它网点使用5年以上的PC那么可以免费或以低价转让给x职工其它资产如家具、文具等应由支行会计部门结算后交付其它网点使用详细说明电脑/保卫/ATM设备房地产其它资产帐户转移工作储蓄帐户应转移至最近的x其它储蓄所在网点撤并后三个月内，为客户免费提供再次转帐效劳对公存款帐户应移至最近x办理处逐家拜访客户，说明帐户转移方法，并为客户解决困难贷款帐户应移至最近x分理处或支行营业部拜访各个客户解释今后利息支付与信贷业务的办理方法储蓄存款帐户转移详细说明对公存款帐户转移贷款帐户转移撤并网点外部沟通方案外部沟通方案根本方法出通告储蓄客户沟通工作对公存款客户沟通工作客户沟通工作与当地政府关系向人民银行申报储蓄所负责部门贷款客户沟通工作出通告和信件拜访主要客户支行/分理处由信贷员逐个拜访支行/分理处在撤并前与当地政府沟通撤并方案，并征求意见支行撤并前二周向人民银行申报，并附上详细撤并方案人事处发给客户的通知样本尊敬的中国工商银行客户 为了更好地为广阔x客户效劳，x最近正在调整其储蓄网点结构。XXX储蓄所(或办理处)将因此于X年X月X日起并至邻近的YYY储蓄所(或办理处)。您的帐户也会随之自动转移至YYY储蓄所(办理处).

如您希望将您的帐户转移至其它x储蓄所

(办理处)，可在Z年Z月Z日以前去该所办理手续。我们会安排专人为您提供快速效劳。 在调整试行阶段中，可能会给您带来一些不便，预请您的谅解，谢谢！ 中国工商银行XXX支行 X年X月X日拜访对公客户拜访要点告知网点调整和帐户转移详情解释今后客户作存/取款业务的方法答复客户疑问并帮助解决实际问题对公存款

客户预期成果消除客户的疑虑并就今后的存/取款业务达成共识告知网点调整和帐户转移详情商定今后利息及本金支付细节贷款客户与客户达成利息和本金支付方法的共识做好内部职工的沟通工作主要沟通对象支行行长各科室和网点干部所撤并两个网点的职工每个下岗或提前退休职工所有保存职工沟通方式分行有关领导个别谈话召集会议由各网点负责人召开座谈会各网点负责人个别谈话工会参与作下岗人员工作召开职工会议沟通目的获取支行行长和干部层支持和共识商定具体撤并方案布置撤并任务解释网点撤并方法特别是人员安置方案布置具体任务告知决定和理由作说服工作帮助解决具体困难解释网点撤并意义和目的鼓舞士气沟通层次试点支行撤并的网点下岗或提前退休的员工其它职工评估每一阶段撤并效果，总结经验，调整方案主要工作最终成果估算撤并后人员费用减少估算撤并后固定费用减少估算清理资产赢余估算撤并费用估算存款余额流失带来的收入减少网点撤并所带来的财务效果估算和撤并前所作的估算的比较反映内部保存和离岗职工以及外部各界的反响总结人员安置，资产清理和帐户转移工作中的经验和问题总结对内和对外沟通的经验和问题对于撤并各项工作的总结报告根据对上一阶段经验和问题的总结调整下一步撤并方案作过调整改进的下一步撤并方案评估撤并效果总结撤并经验调整撤并方案在试点中有待解决的设计问题具体设计问题如何在试点中解决在支行初定具体网点撤并名单根据顾客问卷调查最后决定网点撤并名单具体的人员安置，资产清理等方案实施中各有关部门的配合和支持在试点时收集支行网点、客户交易量、竞争对手数据，并根据设计方案做分析在试点时针对几个网点作大量问卷调查，试验其可操作性与人事处等有关部门组成合作小组，作好细致的试点准备并在试点中逐步完善建立跨部门联合试点小组报告会议题1.资金本钱管理改善潜力2.降本增效时机的简要回忆3.推行各项举措的障碍4.x重庆分行降本增效试点方案 4.1建立本钱管理体系 4.2建立再就业/培训中心 4.3调整组织结构 a.减少中间管理层/精简管理支持人员 b.撤并支行 4.4提高网点效率 a.撤并网点 b.简化工作程序、调整人员按排 4.5开发新产品/效劳 a.建立客户差异效劳 b.开发中间业务 4.6进一步整合采购5.下一步工作本举措在重庆全面推广后的最终成果描述设计思路建立综合柜员制，在利于排班的同时，也简化了