企业战略大类型(一)

企业战略

5大类型河海大学苏南经济发展研究所安文增长战略市场渗透市场开发产品开发发展战略方式内部开发购并、联盟国际化成长战略一体化多元化混合战略空间构成分类时间顺序分类紧缩战略转向、放弃、清算竞争手段战略低成本、差异化集中化稳定战略无变化、维持利润、暂停、谨慎实施

有利环境不利弱实力强企业战略5大类型第一节增长型发展战略第二节成长型：一体化战略第三节成长型：多元化战略第四节稳定型战略第五节紧缩型战略第六节混合型战略第一节增长型发展战略指：企业在原有业务范围内，充分利用产品和市场的潜力求得发展的战略。因为它要求加强企业在现有业务的努力程度，以提升竞争地位，故又称加强型战略。包括：市场渗透、市场开发和产品开发。一、增长型战略的概念及特征

（一）增长型战略是一种使企业在现有水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展自己作为核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。发展是硬道理。任何成功企业都应经历长短不一的增长型战略实施期，因为只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。(二)增长型战略特征：1.比其产品所在的市场增长得快2.利润水平超过社会平均利润率3.采用非价格竞争手段1．增长速速度快于其其产品所在在的市场。。市场占有率率的增长是是衡量增长长的重要指指标，增长长型战略体体现为市场场绝对份额额和相对份份额的增加加。2.利润水水平超过社社会平均利利润率。由于发展速速度较快，，这些企业业更容易获获得较好的的规模经济济效益，从从而降低生生产成本，，获得超额额的利润率率。3．采用非非价格竞争争手段，立立足创新求求发展采用增长型型战略的企企业不仅在在开发市场场上下功夫夫，而且在在新产品的的开发、管管理模式上上都力求具具有优势，，不依赖会会损伤自身身利益的价价格战。4.主动引引导或创造造合适环境境这是由其发发展的特性性决定的：：实现既定目目标，要有有合适的外外部环境，，但被动适应应不如主动动改变。菲利浦·莫莫里斯公司司在70年年代初收购购米勒啤酒酒实行增长长战略到80年代代初，销售售额很快从从第七位上上升到第二二位。它们的主要要竞争对手手却面临破破产的边缘缘。三角航空公公司通过不不断扩展自自己的航线线系统统，以及坚坚持不懈地地向员工灌灌输忠诚思思想，已经经获得了成成功的增长长，(一)市场场渗透战略略1.市场渗渗透战略是指企业通过更更大的市场场营销努力力，提高现有产产品或服务务在现有市场场上的销售售收入。2.实施措施（1）把产产品卖给从从未用过本本企业产品品的用户。。（2）把竞竞争者的顾顾客吸引过过来。（3）促使使使用者更加频频繁的使用。。3、市场渗透战略略的适用性(1)企业特特定产品与服服务在当前市市场还未达到到饱和(2)现有用用户对产品的的使用率还可可显著提高。。(3)在整个个产业销售增增长时主要竞竞争者的市场场份额在下降降。(4)在历史史上销售额与与营销费用曾曾高度相关。。(5)规模的的提高可带来来很大的竞争争优势。(二)市场开开发战略1.市场开发发战略指：将现有产品或或服务打入新新的地区市场场2.市场开发战略略的实施措施施(1)将本企企业原有产品品打入从未进进入过的新市市场。(2)在新市市场寻找潜在在用户，激发发其购买欲望望，扩大新市市场的占有率率。(3)也可以以考虑增加新新的销售渠道道，灵活运用用各种中间商商的销售途径径，开发新的的市场。市场开发战略略比市场渗透透具有更广阔阔的成长空间间，但风险也也可能增大。。3、市场开发战略略的适用性(1)可得到到新的、可靠靠的、经济的的和高质量的的销售渠道(2)企业在在所经营的领领域非常成功功。(3)存在未未开发或未饱饱和的市场。。(4)拥有扩扩大经营所需需的资金和人人力资源。(5)企业存存在过剩的生生产能力。(6)企业的的主业属于区区域扩张型或或正在迅速全全球化的产业业(三)产品开开发战略1.产品开发发战略是通过改进和和改变产品或或服务而增加产品销售售。是企业增长型型发展战略的的核心。2.产品开发战略略的适用性(1)企业拥拥有成功的、、处于产品寿寿命周期中成成熟阶段的产产品。(2)企业参参与竞争的行行业属快速发发展的高技术术行业(3)主要竞竞争对手以可可比价格提供供更高质量的的产品(4)企业业拥有较强的的研究与开发发能力。第二节成长长型：一一体化战战略一体化战略是是指企业充分利用用自己在产品品、技术、市市场上的优势势，向经营领领域的深度和和广度发展的的战略。一体化战略主主要有三种类类型：后向一体化战战略；前向一体化，，两者统称为纵纵向一体化；；水平一体化，，又称横向一体体化。（一）纵向一体化战战略1.纵向一体体化就是将企业的活动动范围在同行行业中向后扩扩展到供应源源或者向前扩扩展到最终产产品的最终用用户。供应商企业下游企业纵向一体化2.后向一体体化战略的优优势和适用性性后向一体化战战略是将企业业的价值链进进一步反向延延伸，扩大经经营规模。采取后向一体体化战略主要要基于以下考考虑：1)可以降低低产品成本。当企业自己生生产所需的原原材料或零部部件，能够较外购成成本降低时，，后向一体化才才是应该考虑虑的。后向一体化降降低成本的可可能性：（1）企业所所需的量很大大，足以获得得供应商所拥拥有的规模经经济；而且在保证质质量的前提下下可以赶上或或超过供应商商的生产效率率；（2）供应商商拥有相当可可观的利润。。（3）企业所所在行业迅速速发展，供应应商数量少而而需方竞争者者数量多，供应商讨价还还价能力非常常强。2.可产生差差别化的竞争争优势（1）将供应应品自己生产产后，能提高高产品和服务务的质量，改善公司对客客户服务的能能力，或者能够从其其他的方面提提高企业最终终产品的性能能。（2）能够更更好地掌握对对战略起着关关键作用的技技术，建立或或加强公司的的核心竞争力力。（3）能够增增加那些能够够提高客户价价值的特色。。3.可以排除除依靠供应商提提供关键零配配件或支持服服务所带来的的不确定性；；降低公司面对对那些不失一一切机会抬价价的供应商时时所面临的脆脆弱。4.提高进入入障碍3.前向一体体化战略的优优势和适用性性前向一体化将将企业的价值值链进一步向向前延伸，向产品的深加加工或向流通通领域发展。。1)前向一体体化战略的优优势（1）降低成成本。（2）提高产产品差别化能能力。（3）增加生生产经营稳定定性。（4）提高进进入障碍。2)前向一体体化战略的适适用性（1）企业现现在利用的销销售商或成本本高昂、或不不可靠、或不不能满足企业业销售需要。。（2）可利用用的高质量的的销售商数量量有限，采取取前向一体化化的企业将获获得竞争优势势。前向一体化战战略的适用性性（3）企业所所处的行业正正在明显快速速增长或预计计将快速增长长。（4）企业具具备进行前向向经营领域的的资金和人力力资源。（5）企业要要保持生产的的稳定性。（6）现在利利用的经销商商或以企业产产品为原料的的企业利润丰丰厚。3、纵向一体化战战略存在的问问题1)纵向一体体化会提高在在本产业的投投资，增大风风险。2)纵向一体体化会迫使公公司依赖自己己的内部活动动而不是外部部供应源，而而随着时间的的推移，这样样做有可能变变得比外部寻寻源要昂贵，，同时降低公公司满足顾客客产品种类方方面需求的灵灵活性。3)要较多资资金。4)纵向一一体化有一个个保持在价值值链的各阶段段生产能力平平衡问题5)实施一一体化战略需需要拥有完全全不同的技能能和业务能力力6)后向一体化进进入零配件的的生产，可能会使公司司降低生产的的灵活性，延长对设计和和模型进行变变化的时间，，延长公司将新新产品推向市市场的时间。。同时经营方向向的调整也很很困难。4.是否纵向向一体化取决决于以下考虑虑（1）它是否否提高对战略略起至关重要要作用的那些些活动的业绩绩，降低成本本或者加强差差别化；（2）它对协协调多阶段活活动的投资成成本、灵活性性和反应时间间、及管理费费用所产生的的影响；（2）它是否否能创造竞争争优势。纵向一体化问问题的核心：：企业要想取得得成功，哪些些能力和活动动应在内部展展开，哪些可以安全全地转给外部部的企业。5.解体和外外部寻源战略略1)解体指的的是从价值链体系系的某些阶段段中撤离出来来，依靠外部部供应商来供供应所需的产产品、支持服服务、或者职职能活动。在下列一些情情况下，可以考虑对价值链中原原来由厂内运运作的部分从外外部寻求资源源：2)解体的适适应性（1）某项活活动由外部专专业厂商做可可能会更有效效或者成本更更低。（2）该活动动对于企业获获取持久竞争争优势的能力力并不具有至至关重要的意意义，反而会会挖空核心能能力、或者技技术诀窍。（3）这样做做可以减少企企业对变化的的技术和变化化的购买者偏偏好的风险程程度。（4）这样做做能够简化企企业的运作，，从而提高组组织的灵活性性，减短周期期时间，加速速决策，降低低协调成本。。（5）这样做做可使一家企企业将精力集集中于核心业业务。3.企业与供供应商的关系系很多企业与供供应商关系较较疏远。有的企业却不不，它们同较较少但有强大大能力的供应应商打交道。。它们认为：同关键的供应应商构建紧密密的长期合作作伙伴关系，，充分利用和和挖掘强大供供应商的能力力，可以抓住纵向向一体化的优优势，避免纵向一体体化的很多缺缺点。(二)横向一一体化战略1.横向一体体化也叫水平平一体化战略略，是指：兼并或与同行行业的竞争者者进行联合，，将生产相似产产品的企业置置于同一所有有权控制之下下，以扩大规模、、降低成本、、提高企业实实力和竞争优优势。2.好处：：（1）能够呑呑并或减少竞竞争对手；（2）能形成成更大竞争力力量和竞争对对手抗衡；（3）能取得得规模效益；；（4）能取得得被呑并企业业的市场、技技术及管理等等方面的经验验。3.横向一一体化战略的的适应性（1）希望在在某一地区或或市场中减少少竞争，获得得某种程度的的垄断，以提提高进入障碍碍。（2）企业在在成长行业中中竞争。当竞竞争者是因为为整个行业销销售量下降而而经营不善时时，不适于用用横向一体化化战略对其进进行兼并。（3）需要扩扩大规模经济济效益来获得得竞争优势。。（4）企业具具有成功管理理更大的组织织所需要的资资本和人力资资源，而竞争争者则由于缺缺乏管理经验验或特定资源源停滞不前。。（5）企业要要从购买对象象上得到某种种特别的资源源第三节成长长型：多元元化战略一、、多元化战略略概述（一）多元化化战略是：是为公司涉足足不同产业环环境的多项业业务及其组合合，制定的发发展规划，包括进入何种种领域，如何何进入等。（二）多元化化战略的动机机1.价值动机机：范围经济性；；获得市场力力量；获得财财务经济性。。3.管理者的的动机：增加收入、地地位，降低风险2.经营动机机：规避税法、反反垄断法；寻找新生长点点；降低企业风险险（三）多元化化的类型1.低层次多多元化1）单一事事业型：超过过95%的收收入来自某一一项业务2）主导事业业型：70%—95%的的收入入来自自某一一项业业务2.高高层次次多元元化1)相关型型：不到70%的收收入来来自于于主导导业务务，事事业部部之间间联系系有限限。2)相关约约束型型：不不到70%的收收入来来自主主导业业务，，所有有业务务共享享产品品、技技术、、分销销渠道道。3)不不相关关型：：不到到70%的的收入入来自自主导导业务务，事事业部部之间间通常常无联联系。。（四））多元元化经经营的的条件件企业要要具备备必要要的资资源有较完完善的的资本本市场场和管管理者者市场场企业应应建立立一套套多元元化投投资决决策管管理体体系和和程式式，使使多元元化经经营决决策科科学化化。资源管理者动机企业价值和经营动机多元化经营战略内部决策和监控战略实施企业效益资本市场与管理者市场多元化化经营营的条条件二、相相关多多元化化战略略（一一）涵涵义相关多多元化化战略略是企企业为为了追追求战战略竞竞争优优势，，增强或或扩展展已有有的资资源、、能力力及核核心竞竞争力力而有意意识采采用的的一种种战略略。实行这这种战战略的的企业业增加加新的的、但但与原原有业业务相相关的的产品品与服服务，，这些业业务在在技术术、市市场、、经验验、特特长等等方面面相互互关联联。（二））相关关多元元化的的优势势战略匹匹配存存在于于价值值链非非常相相似以以至能能为公公司各各方面面带来来机会会的不不同业业务之之间：：战略匹匹配体体现为为：技术匹匹配、、市场场匹配配、动作匹匹配、、管理理匹配配。主要从从两个个方面面给相相关多多元化化的企企业带带来优优势：：一是产产生范范围经经济；；二是增增加市市场力力量。。（二））相关关多元元化战战略适适用条条件1.可可以将将技术术、生生产能能力从从一种种业务务转向向另一一种业业务。。2.可可以将将不同同业务务的相相关活活动合合并在在一起起。3.新新业务务可借借用公公司品品牌信信誉。。4.以以能够够创建建有价价值的的竞争争能力力的协协作方方式，，实施施相关关的价价值链链活动动。（三））相关关多元元化战战略实实现方方式1.进进入能能共享享销售售队伍伍、广广告、、品牌牌和销销售机机构的的经营营领域域；2.探探求密密切相相关的的技术术和专专有技技能；；3..购并并非常常有助助于增增强公公司目目前经经营地地位的的新业业务；4.将将技术术秘诀诀和专专有技技能，，从一一种经经营业业务转转移到到另一一种经经营业业务；；5将组组织品品牌名名称和和在顾顾客中中建立立的信信誉转转移到到一种种新的的产品品和服服务。三、不不相关关多元元化战战略（一））是：：公司进进入与与原有有行业业不相相关的的新业业务，，经营营的各各行业业之间间没有有联系系。（二））不相相关多多元化化战略略的优势势1.分分散散经营营风险险2.通通过投投资于于任何何有最最佳利利润前前景的的产业业使公公司的的财力力资源源发挥挥最大大的作作用。。3.公公司的的获利利能力力更加加稳定定。4.增增加股股东财财富。。（二））不相相关多多元化化战略略的适适用性性1.企企业所所在行行业逐逐渐失失去吸吸引力力，企企业销销售额额和利利润下下降。。2.企企业没没有能能力进进入相相邻产产业。。3.企企业具具有进进入新新产业业所需需的资资金和和人才才。4.企企业有有机会会收购购一个个有良良好投投资机机会的的企业业(三)购并并：不不相关关多元元化战战略实实现方方式1.挑挑选被被收购购公司司要考考虑以以下因素：（1））达到到公司司获利利能力力和投投资回回报率率的目目标？？（2））是否否需要要注入入资金金？（3））有着着重大大增长长潜力力的产产业？？（4））出现现业务务统一一困难难或者者违反反政府府有关关产品品安全全环境境的规规定？？（5））对经经济波波动和和政府府经济济政策策变动动的敏敏感度度等？？2.考考虑快快速获获得财财务收收益，，有有三种种公司司可供供选择择：一是资资产被被低估估的公公司。。二是财财务困困难的的公司司。三是增增长前前景很很好但但缺少少投资资。（四））不相相关多多元化化的弱弱点及及对策策弱点：：管理难难度很很大；；不存存在战战略匹匹配利利益。。要提高高股东东价值值，必必须做做到：：1.在在多元元化进进入能能连续续产生生优良良投资资回报报的新新业务务方面面做得得很好好。2.在在将以以前购购并的的公司司处于于顶峰峰时卖卖掉并并获得得溢价价方面面足够够聪敏敏。3.明明智和和积极极进取取地将将公司司财务务资源源由盈盈利机机会暗暗淡的的业务务中转转出，，投入入到正正在快快速增增长和和获得得高投投资回回报的的业务务中去去。4.管管理、、监察察业务务子公公司方方面做做得非非常好好第四节节稳稳定定型战战略一一、、稳定定型战战略概念和和特征征1.稳稳定战战略是是：在内外外环境境约束束下，，企业在在战略略规划划期内内使资源源分配配和经经营态态势基本保保持在在目前前状况况和水水平上上的战战略。。按照这这种战战略，，企业目目前的的经营营方向向、业业务领领域、、市场场规模模、竞竞争地地位及及生产产规模模都大大致不不变，，持续地地向同同类顾顾客提提供同同样的的产品品和服服务，，维持持市场场份额额。2.稳稳定战战略的的特征征1.企企业对对过去去的经经营业业绩表表示满满意，，决定定追求求既定定的或或与过过去相相似的的经营营目标标。2．企业在在战略规划划期内所追追求的绩效效按大体的的比例递增增。3．企业准准备以过去去相同的或或基本相同同的产品和和劳务服务务于社会。。这意味着企企业在产品品上的创新新较少。(二)稳定定战略的类类型1、无变化化战略。2、维持利利润战略3、暂停战战略4、谨慎实实施战略1.无变化化战略(NOChangeStrateSy)除了每年按按通货膨胀胀率调整其其目标以外外，其他都都暂时保持持不变，似乎是一种种没有战略略的战略。。采用它的企企业可能是是基于两个个原因：一是企业过过去的经营营相当成功功，内外环环境也未发发生重大的的变化，二是企业不不存在重大大问题或隐隐患。因而企业战战略管理者者没有必要要进行战略略调整，或或者害怕战战略调整会会给企业带带来利益分分配和资源源分配的困困难。2.维持利利润战略(ProfitStrategy)是以牺牲企企业未来发发展来维持持目前利润润的战略。。注重短期效效果而忽略略长期利益益，根本意意图是度过过暂时难关关，往往在在经济形势势不太景气气时被采用用。但用得不当当的话，维维持利润战战略可能会会使企业的的元气受到到伤害，影影响长期发发展。美国铁路行行业在60年代十分分困难。许许多铁路公公司通过减减少铁路维维修和保养养来减少开开支，实行行稳定型战战略，维持持分红。然而不幸的的是这一困困难时期延延续到了70年代，，铁路状况况恶化。最终使这些些公司的经经营受到了了影响。3.暂停战战略(PauseStrategy)在较长时间间的快速发发展后，企企业有可能能会遇到一一些问题使使效率下降降，这时就就可采用暂暂停战略，，即在一段段时期内降降低企业的的目标和发发展速度。。从这一点来来说，暂停停战略可以以充分达到到让企业积积聚能量，，为今后的的发展作准准备的功能能。例如在购并并发展中，，往往会在在新收购的的企业尚未未与原来的的企业很好好融合时，，先采用——段时间的的暂停战略略，以便有有充分的时时间来重新新实现资源源的优化配配置。4.谨慎实实施战略(Proceed——With-CautionStrategy)如果企业外外部环境中中的某一重重要因素难难以预测或或变化趋势势不明显，，企业的某一一战略决策策就要有意意识地降低低实施进度度，步步为为营，这就是所谓谓谨慎实施施战略。比如，某些些受国家政政策影响比比较严重的的行业，在在面临国家家的一项可可能的法规规公布之前前，企业就就很有必要要采用谨慎慎实施战略略，一步步步稳固地向向前发展，，而不是不不问青红皂皂白地大干干快上，置置未来政策策于不顾。。(三)稳定定战略的适适用性1、稳定战战略适应稳稳定的外部部环境(1)宏观观经济在总总体上保持持总量不变变或低速增增长(2)企业业所在的产产业技术相相对成熟(3)消费费者需求偏偏好变动较较小时(4)企业业处于成熟熟的行业或或产品经营营领域(5)由于于行业进入入壁垒非常常高或其他他原因，竞竞争格局相相对稳定2、稳定战略应应与企业资资源状况相相适应（1）企业业资金不足足、研发力力量较差或或人力资源源缺乏时，，可采取以以局部市场场为目标的的稳定战略略。（2）环境境较稳定时时，资源较充充足的与相相对稀缺的的企业都应应采取稳定定战略，但前者应在在更宽广的的市场选择择战略资源源分配点，，后者应在相相对狭窄的的细分市场场上集中资资源。（3）外部部环境不利利时，资源丰富的的企业可以采用稳稳定战略；；资源不充足足的企业可在某个具具有竞争优优势的细分分市场采用用稳定战略略，而在其他细细分市场上上实施紧缩缩战略，将资源投入入到发展较较快的行业业。(三)稳定定战略的优优缺点1.优点：：管理难度小小，效益有有保证，风风险小。在外部环境境稳定条件件下实行的的战略，一旦外部环环境好转，，企业自身身实力增强强，就不再适用用，应积极转为为发展型战战略。2..缺点点（1）稳定定型战略的的执行是以以包括市场场需求、竞竞争格局在在内的外部部环境的基基本稳定为为前提的。。一旦这一判判断没被验验证，就会会打破战略略目标、外外部环境、、企业实力力三者之间间的平衡，，使企业陷陷入困境。。因此，如果果环境预测测有问题的的话，稳定定型战略也也有很大的的风险。（2）特定定细分市场场的稳定型型战略往往往也隐含着着较大的风风险。由于资源不不够，企业业会在部分分市场上采采用稳定型型战略，这样做实际际上是将资资源重点配配置在这几几个特定的的子市场上上，如果对这部部分特定市市场的需求求把握不准准，企业可可能更加被被动。（3）稳定定战略最大大风险：长期实行稳稳定战略易使企业减减弱风险意意识，甚至至形成惧怕怕风险、回回避风险的的企业文化化，会大大降低低企业对环环境的敏感感性和适应应性，严重重影响企业业的发展。。第五节紧紧缩型战略略一、紧缩战战略涵义和特点点1.紧缩战战略是企业从目前前的经营战战略领域和和基础水平平收缩和撤撤退，且偏偏离起点较较大的一种种战略。2、特点1)对现有有产品和市市场实行收收缩、调整整和撤退策策略。企业规模会会缩小，一一些效益指指标(如利利润及市场场占有率等等)会有明明显的下降降。2)对企业业资源运用用采取较为为严格的控控制，尽量量削减费用用支出3)具有短短期性。二、紧缩战战略的类型型1、转向战战略企业在现有有经营领域域不能完成成原有产销销规模和市市场规模，，不得不将将其缩小；；或企业有新新的发展机机会，压缩缩原有领域域的投资，，控制成本本支出以改改善现金流流，为其他他业务提供供资金。2、放弃战战略在前一战略略无效时，，可采取放放弃战略。。是将企业的的一个或几几个主要部部门转让、、出卖或停停止经营。。3、清算战战略三、紧缩战略的的适用性1、大企业业战略重组组时，为了了筹措所需需资金，改改善企业投投资回报率率，开发新新的市场领领域，会将将整个业务务集中，发发展明星业业务，放弃弃衰退业务务和问题较较多前途渺渺茫的业务务。2、由于企企业内部决决策失误、、管理不善善及经营机机制等问题题，削弱了了企业在其其业务领域域的竞争优优势和竞争争实力，不得不采取取紧缩战略略。3、由于经经济形势、、行业周期期、技术发发展的变化化，市场饱饱和、竞争争等，使行行业发展停停滞及下滑滑，造成行行业经济不不景气，此时企业可可采用撤退退战略，缩缩小规模或或退出本行行业四、紧缩战战略的优缺缺点（一）优点点1、帮助企企业在环境境恶劣情况况下，节约约开支，顺顺利度过难难关。2、能在经经营不善情情况下降低低损失。3、能帮助助企业更好好地实行资资产最优组组合，不因因资源缺乏乏而错失良良机。（二）缺点1.实行撤撤退战略的的尺度难以以把握，使使用不当，，会扼杀有有发展前途途的业务和和市场，影影响企业利利益和发展展。2.实施撤撤退战略会会不同程度度的裁员和和减薪，引引起员工情情绪低落。。(五）紧缩缩战略的困困难1、对企业业或业务状状况的判断断（汤普森清清单）⑴分析企业业产品所处处的寿命周周期以及今今后利润和和发展趋势势。⑵分析产品品或企业当当前市场状状况，及发发挥竞争优优势的机会会。⑶识别剩余余资源及分分析如何应应用。⑷寻找一个个好的买主主。⑸分析放弃弃一部分获获利的业务务或经营活活动，提供供资金投资资在其他可可能获利较较大的业务务是否值得得。汤普森清单单（续）⑹关于成本本问题。关关闭一家企企业或者工工厂，是否否比在微利利下维持运运转经济⑺准备放弃弃的业务在在整个公司司中所起的的作用和协协同优势。。⑻用其他产产品和服务务满足现顾顾客需求的的机会。⑼企业降低低分散经营营的程度所所带来的有有形和无形形的效益。。2、退出障障碍。⑴固定资产高高度专业化化⑵退出成本过过高。⑶战略上的相相互关系。。⑷感情障碍。。⑸政府和社会会的限制。。第五节混混和型战战略一、混和型型战略的概概念与特征征前述各种战战略，既可单单独，，也可可混合合使用用。大多数数有一一定规规模的的企业业并不不只实实行一一种战战略，，也并不不长期期采用用同一一种战战略态态势。。例如．．广东东的健健力宝宝饮料料公司司目前就就采取取混和和型战战略。。该公司司在饮饮料传传统业业务上上采取取稳定定型战战略．．而采用用后向向一体体化成成长战战略引引进易易拉罐罐生产产线，，同时又又采用用复合合多样样化成成长战战略，，生产产高档档运动动服装装，进而又又在其其运动动服装装厂中中采用用前向向一体体化战战略，，在全全国各各地设设立零零售商商店直直接出出售其其产品品———李宁宁牌系系列运运动服服装。。混和型型战略略的特特点：：1.一一般较较大型型的企企业较较多采采用大型企企业拥拥有较较多的的战略略业务务单位位SBU，，它们们很可可能分分布在在完全全不同同的行行业和和产业业群之之中，，面临的的环境境，所所需资资源条条件不不完全全相同同。若对所所有的的SBU采采用统统一的的战略略态势势显然然是不不合理理的，，会由于于战略略与SBU具体体情况况不一一致而而导致致企业业总体体的效效益受受到伤伤害。。所以，，可以以说混混合型型战略略是大大企业业在特特定历历史发发展阶阶段的的必由由选择择。2.混合型型战略略的特点并不确确定在市场场占有有率等等效益益指标标上，，混合合型战战略并并不具具备确确定的的变化化方向向。因为采采用不不同战战略态态势的的不同同SBU市市场占占有率率的变变化方方向和和大小小并不不一致致。从企业业总体体的市市场占占有率率、销销售额额、产产品创创新率率等指指标反反映的的状况况并没没有一一个一一般的的结论论，实施混混合型型战略略的企企业只只有在在不同同的SBU中才才体现现出该该单位位所采采用的的战略略态势势的特特点。。3.混混合型型战略略可能能不是是最优优、却却是合合适的的选择择在某些些时候候，它它是战战略选选择不不得不不采取取的方方案。。例如，，企业业遇到到了一一个较较为景景气的的行业业前景景和比比较旺旺盛的的消费费者需需求，，打算算在这这一领领域采采取成成长型型战略略。但但如这这时企企业财财务资资源并并不很很充裕裕，可可能无无法实实施单单纯的的成长长型战战略。。此时，，就可可选择择部分分不令令人满满意的的SBU，，采用用抽资资或转转向的的紧缩缩战略略，保保证另另一SBU实施施成长长型战战略的的充分分资源源。由此，，企业业从单单纯的的成长长型战战略变变为混混合型型的战战略态态势。。战略选选择不不应强强调孰孰优孰孰劣战略只只有是是否适适用之之别。。因为在在特定定场合合下，，这五种种战略略态势势都有可可能是是最合合适的的选择择。二、混混合型型战略略的类类型混合型型是其其他四四种战战略态态势的的一种种组合合，其中组组成该该混合合战略略的各各战略略态势势称为为子战战略。。根据不不同分分类方方式，，混合型型战略略可分分为不不同的的种类类：一)按按子战战略构构成分分类：：1.同同一类类型战战略组组合2.不不同类类型战战略组组合二）按按组合合顺序序分类类1.同同时性性战略略组合合2.顺顺序性性战略略组合合(一)按各各子战战略构构成不不同分分类：：1.同一一类型型战略略组合合指企业业采取取四种种战略略的一一种作作为主主要战战略，，但具具体的的SBU战略由由不同同类型型的战战略方方案指指导。。例如，，前面面介绍绍健力力宝集集团就就是采采用由由不同同类型型的成成长战战略组组成的的混合合战略略。严格说说同一一类型型战略略组合合并非非混合合战略略”，，因为它它只不不过是是在某某一战战略态态势中中的不不同具具体类类型的的组合合。2.不不同类类型战战略组组合指企业业采用用增长长、稳稳定、、成长长和紧紧缩中中的两两种以以上战战略态态势的的组合合，因因而是是严格格意义义上的的混合合型战战略，，也称称为狭狭义混混合型型战略略。不同类类型战战略组组合与与同类类型战战略组组合相相比，，其管理理上相相对更更为复复杂，，因为它它要求求最高高管理理层能能很好好地协协调和和沟通通企业业内部部各战战略业业务单单位之之间的的关系系。任何一一个被被要求求采用用紧缩缩战略略的SBU管理者者都多少少会产产生抵抵触心心理。。例如，，总公公司决决定对对A部部门实实行紧紧缩战战略，，而对对B业业务单单位实实行增增长战战略，，则A部部门的的经理理人员员则往往往会会对B部门门人员员产生生抵触触和矛矛盾情情绪，，因为紧紧缩战战略不不仅可可能带带来业