关于企业核心团队建设的几点思考(精)

..关于企业核心团队建设的几点思考中粮集团总经济师、中粮新疆屯河股份董事长郑弘波马克思在关于共产主义社会的论述中始终强调：这种社会形态的最重要特点是"人的全面发展"。党的十七大精神的重点是说要"以人为本,科学发展"。"以人为本"就是要尊重人、关心人,关注人生的所有问题,其中最为重要的是人的发展问题。人类社会的发展实质上就是人的发展；由于人的发展状况不同,所以社会发展才区分为不同的阶段。作为共产主义阶段前奏的社会主义时期,提倡"以人为本",本身就体现了社会发展的要求,"以人为本"是"人的全面发展"的基本前提。但是任何人都是在某个集体或团体内发展的,而任何集体或团体中最为重要的则是核心团队。因为它决定了这个集体或团体的作用地位和前途命运,也决定着这个团体包括核心团队中每一个人的成长和发展的状况。因此关心人的发展,首先应该关注团队建设,尤其是核心团队的建设。我认为,不应该把领导力问题简单地看作个人的能力问题,其实比个人领导力更加重要的是团队领导力,尤其是核心团队的领导力。中粮集团从上到下有至少五个层次的核心团队。核心团队建设好了,领导力一定强,同时个人也一定会获得很好的发展。因此领导力问题与核心团队建设是紧密相连的。甚至可以说,核心团队建设是领导力问题中的首要问题。一、核心团队决定企业命运1.选择商业模式,确定战略策略,把握企业方向

商业模式和发展战略是一个企业能够存在和发展的前提和基础,自然也就成为核心团队的首要任务,而且是以核心团队为主导来选择和确定的。它是决定企业前途和命运的事情,所以说它是核心团队决定企业命运的一个重要方面。高宁同志来中粮之后带领我们用了一年的时间研究发展战略和商业模式,弄明白了这件事情之后,这才使得中粮集团走上了一个新的轨道,有了新的面貌。2.决策经营大事,负责选人用人,决定发展速度

企业经营中的大政方针和重要事项,各级负责人的选配甚至员工选择的标准都是由核心团队决策的,由此决定企业发展的速度和成效,这些也都是关系企业命运的问题。3.调整组织结构,修正战略偏差,保证健康发展

企业组织架构的设计和调整,流程的制定和贯彻,战略执行中的修正等保证企业健康发展的重要问题,都具体关系到企业的命运,都是核心团队的主要工作。这里我想重点说说"修正战略偏差"问题。任何战略都是在执行之前确定的,这就导致在实际的执行中一定有个偏差的修订问题。如果核心团队做得好,就可以修正战略制定时的偏差,甚至修正那些根本性的错误。所以说它能决定企业的命运。4.体验市场需求,了解客户需要,确立行业地位

企业还必须面向市场,了解客户,理解行业,找准标杆,才能在竞争中处于不败之地。这些更加关系到企业的生死存亡,作为核心团队是一定要密切关注和亲力亲为的。最近高宁董事长在《企业忠良》上发表了一篇文章题目是"内与外",看了以后很受启发。大家都忙乎了内部的事,而忘了外部的事情,忘记了根本目的,结果很可能是白忙乎了。核心团队首先要处理好内与外的关系,必须时刻注重客户、市场以及政策变化等外部的事情。5.打造核心竞争力,主导企业文化,形成企业特点

确定和打造企业的核心竞争力,主导企业文化建设,增加企业的凝聚力,形成自己企业的风格特点等等,无疑都是关系到一个企业命运如何的大问题。也是核心团队必须要精心策划,持续努力的重要问题。还有其他多个角度都可以说明,核心团队的确是决定一个企业的前途和命运的。这里就不再详细论证了。二、核心团队的最佳组合1.知识结构的互补

每个人由于所学专业和自身经历的不同,形成了自己的知识结构。但是在一个核心团队里,最好是其成员之间的知识结构具有互补性,当然这种互补性应该是根据本企业行业特点和工作分工的需要来确定的。例如中粮屯河,需要产业管理,投资管理,对外贸易,国内贸易,行政党务管理,财务管理,物流管理,农业管理,品牌管理,证券事务管理等多方面知识结构的核心团队成员〔其中每个方面还可以细分。但是,现在有些方面的知识结构的人才就比较缺乏〔比如,农业管理,物流及品牌管理,证券事务管理等,而有些方面知识结构的人才又有所富余〔比如国际贸易。人才知识结构的差别不仅仅是专业知识的差别,它会带来思维方式的差别,兴趣爱好的差别,观察角度的差别,信息来源的差别以及朋友圈子的差别等等。这些差别通过交流沟通之后形成的互补作用,对于班子每个成员的进步和核心团队整体素质的提高都有很大的好处。2.经验经历的交流

核心团队成员之间个人经验经历的交流,不但可以加深相互之间的了解和感情,促进团结,更重要的是还可以相互学习,相互借鉴,取长补短,共同提高。这一点,高宁同志来中粮的第一天就起了一个很好的带头作用,他带头讲述了自己的经历,使我深受启发。在那次交流之前,我与共事多年的班子成员之间相互都不知道对方的经历。那次交流之后,我对许多同事思考问题的方式以及观点的理解都加深了许多。这几年,屯河公司也是这样做的,取得了很好的效果。例如,集团糖部并入后第一次屯河班子全体会议上,我们所有成员都坦诚介绍了自己的经历；我本人与覃业龙,李明,邢金源,丁生林等同志从各自经历说起,进行坦诚交流沟通,取得了很好的效果。它既能够加深相互之间的了解和感情,又可以学习借鉴,取长补短,相互提高。因为坦诚才能真实,真实才能长远。3.特长特点的发挥

进入核心团队的每一个成员都是有自己的特长特点的。一个好的团队一定是使每一个成员的特长特点都得到很好的发挥的团队。企业的核心团队不是一个简单的多人组合,也不是一个普通的集体,更不是一个团伙。它是为了一个共同的目标,根据同一的业务需要由各具特长的优秀人员组成的领导团体。其中每个成员的特长特点的发挥程度,决定着整个团队的效率,业绩,形象,能力,进步等许许多多问题。因此,用人所长,扬长避短就成为核心团队建设中的一个非常重要的问题。4.心胸境界的高尚

高宁同志来中粮集团不久就发表了关于高境界的论述。并且身体力行,率先垂范,令人敬佩,发人深思。高境界首先要心胸宽广,宽以待人,严以律己,理解他人,舍己为人,先人后己；还要学会搞五湖四海,不计较个人得失,宽容宽厚,相信他人,勇于承担责任等等。可以说企业领导者的心胸境界既是带好核心团队的重要条件,也是一个企业形象和水平的标志。心胸境界问题不仅仅是一把手一个人的问题,它是核心团队所有成员都应该做好的事情。而且,它也不应该是单向的,而应该是相互的。5.年龄结构的合理

不管是从经验多少还是从梯队建设角度,核心团队的年龄结构都是应该有一个合理安排的。年龄决定一个人的思维角度,接受新事物的能力,以及认识问题的深度和激情活力、精力体力等等,孔子讲：三十而立,四十而不惑,五十而知天命等等,为什么几千年来都是人们认可的至理名言,就是因为其中有着深刻的道理。一般地说,年龄决定经历,经历决定经验,经验决定做法,做法决定成败。当然也有特殊情况,另当别论。6.公开透明的文化

高宁同志来中粮之后大力提倡公开透明的文化,我认为,首先各级核心团队应该做到这一点。其实,只有核心团队才知道更多的内部情况,公开透明之后会避免很多猜忌,减少很多矛盾,使团队更加团结,更加具有战斗力；也使搬弄是非,挑拨离间,无事生非等恶习无缝可钻,没有市场。当然,公开透明不是指把别人的隐私或班子研究的问题在不应该的场合和时机公开出去。这个度要把握好。公开透明需要觉悟,需要勇气,更需要智慧。公开透明对团队建设大有好处。7.谅解理解的真诚

核心团队成员之间的谅解和理解尤其重要,它不仅仅是有利于团结,还有利于相互沟通和相互支持,有利于提高工作效率和工作业绩。而在理解和谅解中真诚尤其重要,因为凡是真诚的一定会感人的,凡是不真诚的一定会露馅的。8.内心世界的沟通

核心团队成员之间是一种特殊的人际关系,是一种非常值得珍惜的机遇。有统计说,整个社会上的人与人相互之间能够认识的几率是七千分之一,那么能够同在一个核心团队里工作的几率恐怕要十几万或几十万分之一了。如果核心团队成员之间不能做到内心世界的沟通,不仅仅是没有珍惜这种机遇,更重要的是就无法做到真诚的理解和谅解,大家就不是朋友,不是兄弟姐妹,而仅仅是一般的同事。这不是一个好的核心团队的标准。如果不能进行内心世界的沟通,就不可能成为"没有血缘关系的兄弟姐妹"。9.五湖四海的胸怀

高宁同志提倡的"大中粮,无边界"就是这种胸怀的具体体现。核心团队的成员应该首先做到和做好。否则不但核心团队搞不好,所带领的企业也一定搞不好。我理解"大中粮,无边界"不但是指加入先后无区别,在哪里办公无区别,甚至包括全社会的人才都要为我所用,都应该在中粮集团的视野范围之内。10.任人唯贤的共识

核心团队是管人的,管人的最重要原则就是"任人唯贤"。任人唯贤需要眼光,需要无私,需要胸怀,需要魄力,也需要细致,需要检验,需要培养,需要共识。各级核心团队都需要有任人唯贤的观念,团队成员之间也需要用任人唯贤的标准去看待别人。三、核心团队的磨合

1.磨合是必经的过程

因为是必经的,所以我们应该以一种平和的心态去对待它,迎接它,不必焦虑,不必灰心；不能急躁,不能埋怨。任何新组建的领导团队都必须经过磨合,任何人进入一个新的团队都需要磨合。2.磨合是艰难的过程

屯河公司核心团队的磨合就经历了一个艰难的过程,甚至艰难到要进行人员调整。关于团队建设,高宁同志讲的华润水泥的故事至今让我记忆犹新。华润水泥原来是个亏损企业,集团选派一名同志去清理,几个月以后,这个同志写了个报告说不要清理退出,可以把它做好。结果只用了短短一两年时间真的做好了,实现了很好的利润,还成为华润集团中一个比较重要的业务板块。事业发展之后,配备了团队,有七八个人,但是这个创业的同志做了一把手之后带不了团队,内部矛盾很大,互相告状,多数副职都反对他。最后华润集团决定坚决换掉了这个曾经扭亏为盈,艰难创业的一把手,因为他不能带领团队。由此可见核心团队的磨合是多么的艰难。3.磨合不是无限过程

磨合在时间上不可能是无限的过程,如果长时间磨合不好,就需要进行适当的调整,否则必然要影响团结,进而阻碍正常工作的进行,更不可能创造优异的业绩了。4.磨合促进个人发展

磨合也是互相学习,取长补短的过程。通过磨合,不仅会加深了解,增进友谊,还会磨练性格,增长见识,对每一个参与磨合的个人发展都有好处。5.磨合不会一劳永逸

磨合是有阶段性的,这个阶段或这一些人磨合好了,随着新的业务和团队人员的进入,又需要进行新的磨合。磨合是不会一劳永逸的。包括已经磨合好了的同事之间,还可能出现新的需要磨合的问题。6.磨合不能耽误工作

即使是在正常的磨合期内,磨合也应该有一个限度,那就是不能耽误工作。当然,处于磨合期的团队肯定对工作会有一些影响,但是不能耽误或阻碍工作。对工作影响较大,超过了限度,就是磨合的失败,就要进行调整了。7.磨合必须相互学习

在磨合的过程中,大家都应该抱着向对方学习的心态去沟通交流,这不仅会使磨合期缩短,也会使大家在磨合的过程中进步提高,促进工作和事业的发展。如果以挑剔的眼光看待别人,磨合就会受到挫折。8.磨合不能抛弃原则

其实这也是一个磨合的限度问题。如果为了团结,为了磨合得好一些、快一些而放弃了原则,那就超出了限度。无原则的团结不是真团结,无原则的磨合会永无休止,而且最终结果一定是既害了别人也害了自己。9.磨合增进人的友谊

通过磨合成为朋友是很有价值也很愉快的事情。常言道：不打不成交。通过磨合而形成的友谊和信任是可靠的,长久的。这是非常好的收获。10.磨合是团队的进步

正确对待磨合的团队是一定会进步的。这个进步会令人欣慰,使人感动。"重组屯河近乎完美"的评价包含高宁董事长对屯河工作的认可和感动。这是鼓励,是鞭策,并不是说我们做的就那么好了；同时它只能说明昨天,不能说明今天,更不能代表明天。当然,没有追求完美的精神是无法做到近乎完美的。屯河公司核心团队今天的进步,就是经过了艰难磨合之后的结果,我们既需要总结它更应该珍惜它。四、团队建设的几个阶段

1.磨合与矛盾的沟通阶段

这是一个新组建的领导团队初期的必经阶段。这个阶段的特点是,矛盾逐渐暴露,磨合刚刚开始,因此困难较大。这段时间很难,重要是大家要有好的心态。2.矛盾未解决的困难阶段

这个阶段的特点是矛盾暴露出来了,但很多都没有解决,需要磨合,需要毅力,必须坚持和寻求突破,不能丧失信心。例如,把矛盾激化或提出调转等等。3.求同与存异的谅解阶段

一般说来,矛盾展现出来以后许多经过磨合就解决了。没有解决的怎么办,继续矛盾着,大家谅解共存。其实,相当多的矛盾都是以在一个同一体内继续矛盾着的形态存在的。那种认为矛盾的解决方式只能是一方战胜一方的想法是形而上学的,在实践中是少之又少的。在这个阶段首先应该注意避免的就是"斗争哲学"的心态；而应该采取"求同存异"的方式,相互谅解,继续努力。4.感情与理解的加深阶段

经过一段时间的磨合,慢慢大家逐渐了解和认可了,有了感情,有了理解。先前没有解决的许多矛盾也许就迎刃而解了。人都是这样,大家不太熟悉的时候,你说了一句话,无意地伤害到了别人,他也很在意；但是熟悉了之后,再说这句话他就不在意了。因此感情交流有助于加深理解和增加谅解。5.团队与合作的和谐阶段

这是一个愉快的阶段,这时大家在这个团队里都找到了自己的位置,相互间也都比较理解了,也有了一定的感情,工作起来比较顺心,长时间不见还很想念。我认为,现在的中粮屯河就处在这么一个阶段中。在这个阶段里这个团队带领的企业将在事业上取得长足的进步。6.成熟接班人的培养阶段

核心团队的接班人培养很重要,是长期的、优中选优的过程。成熟而优秀的核心团队一定是能够从自己内部培养出优秀的接班人的团队。只有这样才更加有利于事业的延续和平稳发展。7.优秀团队的成熟阶段

这个阶段的核心团队在专业、特长、分工以及对企业和行业的整体认识和对自己所分管的工作等方面都全面成熟了,核心团队成员之间达到了自觉默契的程度。这是企业提升、快速发展的阶段。8.市场与客户的认可阶段

最后,企业的核心团队还必须获得外部的认可。主要是市场和客户的认可。前面的阶段主要是把自己内部的事情弄好了,但外部还不一定认可,或只有部分认可〔对部分人或部分事的认可。一旦一个企业的核心团队获得了外部的全面认可,它就达到了"自由自在的阶段"〔马克思语,它就可以创迹。

当然,上述各个阶段的划分并不是绝对的。有的核心团队虽然在整体上处于前一个阶段,但是可能在某些具体事情上已经具备了后一个阶段的特征特点了。五、团队建设的几个难点

1.班长选择是关键

一般来说,本级核心团队不能决定班长的选择,需要上级或股东来决定。但是上级也好,股东也好,首先都要看该团队中是否已经培养出来了合适的接班人。本级核心团队可以决定下一级核心团队的班长。任何核心团队首先是选择班长,有什么样的班长就有什么样的核心团队。坦率地说,企业文化就是班长文化,企业水平主要看班长水平。随着市场经济的发展和成熟,企业核心团队中班长的作用会越来越明显。因此班长的选择是最重要的,同时也是最困难的。2.启用新人是重点

从企业的长远发展、梯队建设、人才培养和知识年龄结构看,这个新人主要是指：知识结构新、思想觉悟高、年纪相对轻并且能够带领团队创新发展的人。我个人认为,一个人的思想新不新并不完全在于年龄。小平同志80多岁了,但是他的思想比20多岁的人还新,甚至比全国13亿人都新。创新并不仅仅指接受新事物快,而更重要的是要具备创新能力；那就需要足够的经历和经验,需要了解事物发展的规律。创新,简单的说,其实就是提前预知了按照事物发展规律而应该出现的情况。标新立异不是创新,符合规律才能创新。因此启用新人既是重点又是难点。3.培养使用是考验

任何人才都要经过培养和考验才能够逐渐成熟。大胆使用培养既是方法也是胸怀。不要怕被培养者犯错误,重要的是教会他吸取教训,改正错误。我认为,如果许多年轻的接班人是在一个没有犯错误机会的环境里成长起来的,那么他无论多么"年轻资格老",也是不成熟的。如果把这样的人放到重要岗位上之后他再犯错误,那损失就大了。对这个人本身也是不负责任的。4.经营文化是双翼

企业的核心团队,尤其是一把手,由于业绩考核的压力和业务工作的繁忙,往往是重视企业的经营管理而忽略企业文化建设。中粮集团几年来的变化,我认为,是以企业文化的变化为主带来的进步。这个文化是广义的,不但包括愿景,使命,企业精神,企业标识,司歌司徽,以及创办《企业忠良》杂志,重视培训,举办feng会,办嘉年华等方面,还包括研讨战略和商业模式,更新评价标准,引入国际规范的财务概念,实行6S管理体系,转变投资理念等等许许多多的业务变革。如果一个核心团队对这个新中粮企业文化理解不深,如果不能大力推广并使之深入每一个员工的人心,那么它所领导的企业就不可能发生太大的变化；这个企业的精神面貌和经营业绩也一定不会太好；更难以具备可持续发展的能力。但是迄今为止,仍然有相当多的企业的核心团队对此并没有引起足够的重视,当然也就没有采取得力的措施去创建和推广具有自身特点的企业文化。我个人认为,由于多元化和历史的原因,作为业务单元层面,企业文化建设还不能仅仅停留在照搬推广新中粮企业文化上,必须要结合自己企业的行业特点,地域特点,人员特点,历史特点等具体情况,在新中粮企业文化的基础上丰富和发展,逐渐形成完全符合自己企业特点的文化,才能更好地促进企业的发展。其实,任何成功都是某个普遍的东西与某个特殊的东西完美结合的结果。可见,在抓好企业经营管理的同时,认真抓好企业文化建设,是需要下一番功夫的。但是没有双翼,怎能高高飞翔呢？5.相互协同是根本

一个班子里,大家都有自己的分工,分工主要是讲侧重；但所有的分工一定有交叉,没有绝对不相干的分工,只有协同是绝对的。如果对协同的认识肤浅了,一定做不好工作。协同做不好,人际关系也不可能处理好,团队更不可能带好,协同效益出不来,企业的整体效益也不会太好。一个人做一点协同并不难,难的是长期地、全面地做好协同。6.热爱团队是基础

只有热爱才能有责任、有激情、有奉献、有融入等等。热爱是指不讲功利,不讲个人爱好,不讲条件的投入。热爱与否也应该成为我们选择核心团队成员的一个标准。他就不热爱这个事,非要让他去干,基本上是干不好的。核心团队成员首先应该做到为了本企业的事业,为了整个团队我就愿意做这个事。热爱、愿意、融入、献身是所有一切的前提。否则在这个团队中就永远是不和谐的。7.维护团队是原则

每一名成员都需要有维护团队的意识和观念。维护团队的事情时时刻刻都存在,尤其是在许多小事上,需要每一个团队成员都注意维护团队的荣誉和利益。比如,着装,语言,礼节等等。尤其是对于损害团队的事情,一定要态度鲜明,坚决反对。不注意或不能够维护团队荣誉和利益的人,不是一个合格的团队成员。8.团队荣耀是责任

这是每一个核心团队成员的重要责任。团队的光荣感和自豪感非常重要,核心团队成员应该首先做到敢于承担责任,思想境界高尚,力求为团队争光。"在内我以团队为荣,在外团队以我为荣",有了这种精神,就不会做出任何损害团队荣耀的事情。9.建新团队是能力

人的个体和人的集体一样,自我认识,自我更新最难做到。但是越是难做的往往越是重要的。因此,核心团队——这个由相对优秀的人员组成的集体,就应该首先做到自我更新。建新团队的能力不仅仅是指本团队的自我认识和自我更新,还包括组建下级企业的新的团队的能力；好的核心团队应该具备这个能力。10.输出人才不自私

这件事难就难在：你不想要的别人一般也不想要,你想要的别人一般也想要。这就需要从大局出发,从中粮集团整体的角度去考虑问题。美国GE公司一个最令人佩服的地方就是,它培养出50多位世界500强企业的领导者。这件事本身就说明它是无私输出人才的公司。输出人才不自私,是一个优秀企业和一个优秀核心团队的标志之一。六、团队建设的几个重要问题

1．班长人选

前面作为困难提到这个问题,它同时还是一个重要的问题。因为重要,所以有时弄错了也很正常,但这又是一个非弄好不可的事情。班长选错了是要付出代价的,时间越长代价越大；而且是错多少,付多少代价。比如打了61分,及格了,不能换他,但你必须付出39分的代价。班长也是人,不可能不犯错误；但是选择那些有自知之明,能自我反省并善于改正错误的人,就显得非常重要了。2．开拓创新

团队创新能力是团队的生命力所在。中粮屯河能有今天是创新的结果,明天要想更好,还需要继续创新,失去了创新就失去了活力。而一个企业创新的主导者是核心团队。核心团队的创新不是班长一个人的事情,创新往往最初都是源于第一线的需要,所以创新大多是来自基层。但是这些来自基层的创新需要概括、完善和推广,这就是核心团队的任务。核心团队本身也需要创新,团队创新往往是一种集体的创新,共同的创新。所以核心团队的每一个成员都肩负着创新的责任,尤其要在自己分管的工作中勇于创新。3．激情活力

核心团队成员必须持续保持激情活力。富有激情,充满活力,这样的人会有自信、有热情、有创造,工作就容易做好；别人也会受到积极的影响。激情活力关键在于保持。保持激情活力对于年龄和资历老一些的团队成员尤其重要。这对团队建设具有重要的激励作用。4．善于学习

建设学习型团队是新中粮企业文化的重要内涵,也是大家的共识。这里我想强调的是"善于"。学习是伴随人一生的事情。上过大学的同事都知道,同班同学四年下来,差距很大。这就是善于学习和不善于学习的区别。作为企业领导者,还有一个重要特点就是不但要向书本学习,更新知识,更重要的是要向实践学习,并且善于总结概括,善于反思自我。无数的事实证明：一本好经,如果不善于学习,把它念歪了,常常会害人害己。例如,马克思主义这本好经,全世界人念了一百多年,但是真正念好的不多。可见把好经念好,并不是一件容易的事情。它需要理论联系实际,需要与时俱进,需要善于学习。5．梯队建设

企业核心团队的梯队建设是企业长远发展的保证,当然应该成为核心团队建设的一个重要问题。梯队建设是一个长期的过程,也是需要不断调整的过程。但它是不可或缺的事情。我在两年前就萌发了一个念头：想写一篇文章题目就叫《向高宁同志学习》,启发我这个想法的最初原因就是他一切从中粮集团的长远发展角度考虑问题。他离开华润集团之后,由于华润集团已经有了一个很好的核心团队的梯队,所以公司发展一如既往。如果有一天高宁同志离开中粮了,我相信中粮的事业也一定会继续发展。那时我愿意把这篇文章认真完整地写出来。6．市场人才

我理解"大中粮无边界"还应该包括能够做到把市场上的人才〔不管是国内还是国际上的都为我所用。中粮屯河已经在向这个方向努力了,它现在是国内A股上市公司中为数极少的外部独立董事大于大股东派出的董事的公司。这些独立董事都是市场人才,是精英人才,只要我们相信自己,相信他们,就坏不了什么大事。如果一个企业对市场人才有着很大的吸引力,那么它一定是一个优秀的前途无量的公司。7．激励机制

任何层面上的核心团队建设必须重点考虑这个问题。尤其是长效的激励机制。它不仅包括对团队的激励,也包括对全体员工的激励。它不但是对团队和员工工作的认可和鼓励,对客户,对股东和投资者都是一种长期利好。8．任人唯贤

任人唯贤是所有人都应该具备的观念,但是它首先是核心团队必须坚持的重要原则。尽管大家对于"贤"的涵义有不尽相同的认识,但是它首先和主