某集团薪酬体系方案与业绩挂钩

同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四）机密薪酬体系方案讨论稿**集团一体化市场渠道咨询项目2002年11月20日本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。目录普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障强内部公平性外部竞争性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性普通合理的薪资体系普通薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：流通行业的特点集团背景对薪酬体系的影响业务初创阶段特征对薪酬体系的影响弱业绩导向责任导向行为导向普通薪酬体系设计的主要原则集团背景符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据创业阶段流通业尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性应留有适当空间，保证企业快速发展的需要应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可控性与灵活性尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大的特点薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下报酬体系金钱报酬非金钱报酬直接报酬福利社会性奖励职业性奖励公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等工资：固定工资、浮动工资等注：本次项目重点关注直接报酬部分目录普通汽车服务薪酬体系设计的原则普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定附录：10因素岗位评估方法介绍普通的薪酬体系的设计方法及初步方案职序职级设计与评定薪酬结构与薪酬水平确定各职序初步薪酬方案确定内容描述设计依据按照公司内各岗位薪酬差异确定职序，根据各岗位所要求的技能和工作复杂程度，确定岗位职级各岗位薪酬、人员发展差异性国际岗位定级标准及操作办法参照市场标准与集团相关制度确定公司总体的薪酬结构、薪资水平和浮动部分调整上限汽车服务行业内的薪酬竞争水平集团相关制度根据上述分析，结合普通公司的实际情况设计公司各职序的初步薪酬方案和薪酬总额普通公司的商业计划书普通公司组织结构与职位说明报告确定职序职级的步骤确定组织中岗位设置确定公司的职序序列确定岗位与职序职级对应关系主要工作最终成果根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系根据组织变动需要调解岗位设置根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系岗位设置方案与岗位说明书职序序列分类岗位与职序职级对应关系图职序划分的主要依据职序划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能经理人员序列基层经理高层经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列中层经理资深销售人员序列划分：工作性质专业领域采购人员序列根据技能及资历分级销售人员序列：根据技能及资历分级管理人员序列根据管理职位高低划分专业人员序列根据技能及资历分级辅助人员序列根据操作熟练程度划分根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序序列中级采购人员初级采购人员见习采购人员资深采购人员中级销售人员初级销售人员见习销售人员资深销售人员中层经理基层经理高层经理中级专业人员初级专业人员见习专业人员资深专业人员中级辅助人员初级辅助人员见习辅助人员高级辅助人员专家通过对岗位位评级要素素的分析，，来确定岗岗位与职序序职级的对对应关系要素名称衡量内容权重1：知识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识9％2：经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识13％3：活动范围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度10％4：决策责任一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡16％5：工作失误的后果一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度13％6：内部联系一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度5％7：对外联系一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度8％8：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任12％9：所督导员工人数该职位直接和间接督导员工人数6％10：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任8％资料来源：：10因素素岗位评估估法普通公司岗岗位与职序序对应关系系管理序列对应岗位销售序列对应岗位采购序列对应岗位高层管理人员董事成员总经理各副总经理总经理助理关键部门经理与经理中层管理人员部门经理经理高级业务主管高级销售人员高级销售代表高级销售人员高级采购代表基层管理人员部门主管业务主管中级销售人员销售代表高级销售助理中级销售人员采购代表高级采购助理初级销售人员销售助理高级销售员初级销售人员采购助理高级采购员见习销售人员销售员试用员工见习销售人员采购员试用员工普通公司岗岗位与职序序对应关系系（续）专业序列对应岗位辅助序列对应岗位专家特聘专家特聘顾问高层专业人员高级财务主管高级技术助理高级产品助理高级管理员高级计划/预算助理高级人力资源助理…高级辅助人员高级秘书高级行政助理中层专业人员财务助理投资助理管理员人事管理人员产品助理、库管…中级辅助人员行政助理秘书内勤助理基层专业人员会计、出纳、员等专业技术人员初级辅助人员司机、内勤、行政等辅助人员见习专业人员一般员工试用员工见习辅助人员一般员工试用员工普通的薪酬酬体系的设设计方法及及初步方案案职序职级设设计与评定定薪酬结构与与薪酬水平平确定各职序初步步薪酬方案案确定内容描述设计依据按照公司内内各岗位薪薪酬差异确确定职序，，根据各岗岗位所要求求的技能和和工作复杂杂程度，确确定岗位职职级各岗位薪酬酬、人员发发展差异性性国际岗位定定级标准及及操作办法法参照市场标标准与集团团相关制度度确定公司司总体的薪薪酬结构、、薪资水平平和浮动部部分调整上上限汽车服务行行业内的薪薪酬竞争水水平集团相关制制度根据上述分分析，结合合普通公司司的实际情情况设计公公司各职序序的初步薪薪酬方案普通通公公司司的的商商业业计计划划书书普通通公公司司组组织织结结构构与与职职位位说说明明报报告告普通通公公司司的的员员工工薪薪资资结结构构福利与津贴销售奖金年终奖金绩效薪资固定薪资普通通公公司司员员工工年年薪薪酬酬结结构构注：：福福利利与与津津贴贴不不在在本本次次项项目目研研究究范范围围内内员工工每每月月根根据据工工资资级级别别领领取取的的固固定定收收入入部部分分根据据考考核核与与主主管管评评价价结结果果确确定定员员工工每每季季度度领领取取的的绩绩效效工工资资部部分分根据据公公司司年年度度业业绩绩完完成成情情况况和和年年度度绩绩效效考考核核结结果果，，针针对对全全体体员员工工或或工工作作表表现现突突出出的的部部门门和和员员工工发发放放的的年年终终奖奖励励针对对销销售售人人员员的的销销售售提提成成奖奖励励公司司为为员员工工提提供供基基本本的的福福利利保保障障；；对对于于特特定定人人员员提提供供岗岗位位津津贴贴或或其其他他合合理理的的补补助助浮动动部部分分在不不同同的的工工资资序序列列中中，，固固定定薪薪酬酬和和绩绩效效薪薪酬酬的的比比例例不不同同辅助人员专业人员采购人员销售人员管理人员专家高层经理高级辅助人员高级专业人员高级采购人员高级销售人员中层经理中级辅助人员中级专业人员中级采购人员中级销售人员基层经理初级辅助人员初级专业人员初级采购人员初级销售人员见习辅助人员见习专业人员见习采购人员见习销售人员建议议根根据据公公司司发发展展需需要要设设立立5个个级级别别的的薪薪酬酬浮浮动动比比例例－绩绩效效薪薪酬酬/固固定定薪薪酬酬5：：54：：63：：72.5：：7.52：：8考虑虑到到销销售售业业务务开开展展初初期期销销售售人人员员的的工工作作主主要要集集中中于于客客户户的的开开发发，，建建议议在在初初期期销销售售阶阶段段将将销销售售人人员员薪薪酬酬的的浮浮动动比比例例降降至至2:8对于于给给予予绩绩效效表表现现超超越越考考核核最最高高限限标标准准和和绩绩效效加加分分多多的的员员工工以以更更大大的的激激励励，，建建议议公公司司在在绩绩效效考考核核时时考考虑虑设设定定20％％的的绩绩效效工工资资加加分分权权限限绩效薪资固定薪资绩效加分绩效薪资固定薪资绩效效满满分分绩效效最最高高加加分分=设设计计绩绩效效工工资资××20％％设计计绩绩效效加加分分的的原原则则保证证对对于于绩绩效效表表现现超超越越考考核核最最高高限限标标准准和和绩绩效效加加分分多多的的员员工工能能够够获获得得更更大大的的激激励励为了了保保证证工工资资总总额额预预算算的的顺顺利利执执行行，，加加分分额额度度不不能能过过大大，，根根据据国国际际企企业业执执行行经经验验建建议议选选择择绩绩效效工工资资的的20％％作作为为绩绩效效加加分分上上限限资料料来来源源：：《《如如何何设设计计最最佳佳的的薪薪酬酬方方案案》》根据据公公司司的的考考核核周周期期，，薪薪酬酬的的发发放放可可分分为为月月度度、、季季度度与与年年度度月度薪酬季度薪酬年度薪酬薪酬构成月固定薪酬月福利与津贴销售人员月度提成季度绩效薪酬年终奖金主要依据薪酬级别福利与津贴政策销售人员月度销售回款绩效考核结果（考核结果和主管评价结果）该年度被考核人季度绩效考核结果的平均值能力评价特殊贡献（重大客户开发、优惠政策获取等）相关会议季度决策会年度决策会举例例：：某某中中层层领领导导的的年年薪薪酬酬收收入入计计算算60002400036000设计计年年薪薪酬酬收收入入福利与津贴年终奖金绩效薪资固定薪资举例设计计年年薪薪酬酬总总额额660006000100002640036000设计计年年薪薪酬酬收收入入实际际年年薪薪酬酬总总额额78400单位位：：元元设计计情情况况实际际发发生生月福福利利与与津津贴贴500元元全年年福福利利与与津津贴贴500××12＝＝6000无法法预预测测年年终终奖奖金金根据据年年终终考考核核，，获获得得奖奖金金10000元元绩效考考核满满分100分，，每季季度的的绩效效工资资6000元元全年绩绩效考考核平平均分分110分分，全全年获获得绩绩效工工资6000××4××1.1=26400月固定定工资资3000元元全年固固定工工资3000××12=36000目前集集团的的薪资资水平平总体体上要要低于于汽车车服务务行业业薪资资水平平在薪资资水平平方面面，目目前公公司基基层员员工的的薪资资和市市场水水平接接近，，但中中层和和高层层与市市场水水平的的差距距较大大资料来来源：：项目目小组组外部部访谈谈及调调研、、集团团薪酬酬序列列表集团与与汽车车服务务行业业薪资资水平平对照照图关键岗岗位510年薪酬酬收入入（万万元））下属公公司薪薪酬水水平行业平平均薪薪资水水平中层经经理高层经经理基层员员工20参照市市场水水平与与集团团现有有的薪薪酬水水平来来确定定关键键岗位位的年年薪水水平关键岗位集团水平市场水平建议方案总经理12~15营销副总8~12其它副总7~9市场经理5~7采购经理5~6物流经理5~6其它部门经理4~5高级销售人员2.5~3.5高级采购人员3~5高级调度人员3~4高级专业人员2~4注：这这里所所指的的年薪薪是税税前的的工资资水平平，包包涵固固定薪薪酬和和绩效效工资资，不不含年年终奖奖金、、福利利与津津贴单位：：万元元普通的的薪酬酬体系系的设设计方方法及及初步步方案案职序职职级设设计与与评定定薪酬结结构与与薪酬酬水平平确定定各职序序初步步薪酬酬方案案确定定内容描描述设计依依据按照公公司内内各岗岗位薪薪酬差差异确确定职职序，，根据据各岗岗位所所要求求的技技能和和工作作复杂杂程度度，确确定岗岗位职职级各岗位位薪酬酬、人人员发发展差差异性性国际岗岗位定定级标标准及及操作作办法法参照市市场标标准与与集团团相关关制度度确定定公司司总体体的薪薪酬结结构、、薪资资水平平和浮浮动部部分调调整上上限汽车服服务行行业内内的薪薪酬竞竞争水水平集团相相关制制度根据上上述分分析，，结合合普通通公司司的实实际情情况设设计公公司各各职序序的初初步薪薪酬方方案普通公公司的的商业业计划划书普通公公司组组织结结构与与职位位说明明报告告2003年年各序序列薪薪资方方案建建议管理人人员序序列销售人人员序序列采购人人员序序列专业人人员序序列辅助人人员序序列工资总总额预预算管理序序列中中各职职序的的薪酬酬范围围与薪薪资级级别划划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别高层管理人员6~39.6万元50%120中层管理人员3.6~14.2万元40%114基层管理人员1.7~6.5万元30%115管理序序列薪薪酬评评定表表－高高层管管理者者管理序序列薪薪酬评评定表表－中中层管管理者者管理序序列薪薪酬评评定表表－基基层管管理者者2003年年各序序列薪薪资方方案建建议管理人人员序序列销售人人员序序列采购人人员序序列专业人人员序序列辅助人人员序序列工资总总额预预算销售序序列中中各职职序的的薪酬酬范围围与薪薪资级级别划划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别高级销售人员4~6.8万元40%18中级销售人员2.4~3.9万元40%16初级销售人员1.2~2.2万元30%16见习销售人员0.5~1万元20%14销售序序列薪薪酬评评定表表－高高级销销售人人员和和中级级销售售人员员销售序序列薪薪酬评评定表表－初初级销销售人人员和和见习习销售售人员员2003年年各序序列薪薪资方方案建建议管理人人员序序列销售人人员序序列采购人人员序序列专业人人员序序列辅助人人员序序列工资总总额预预算采购序序列中中各职职序的的薪酬酬范围围与薪薪资级级别划划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别高级采购人员3.8~6.2万元40%17中级采购人员2~3.4万元30%16初级采购人员1.1~1.8万元20%15见习采购人员0.5~1万元20%14采购序序列薪薪酬评评定表表－高高级采采购人人员和和中级级采购购人员员采购序序列薪薪酬评评定表表－初初级采采购人人员和和见习习采购购人员员2003年年各序序列薪薪资方方案建建议管理人人员序序列销售人人员序序列采购人人员序序列专业人人员序序列辅助人人员序序列工资总总额预预算专业序序列中中各职职序的的薪酬酬范围围与薪薪资级级别划划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别专家6.1~7.5万元30%14高级专业人员3.8~5.8万元30%17中级专业人员1.9~3.6万元25%18初级专业人员1~1.8万元20%16见习专业人员0.6~0.9万元20%13专业序序列薪薪酬评评定表表－专专家、、高级级专业业人员员和中中级专专业人人员专业序序列薪薪酬评评定表表－初初级专专业人人员和和见习习专业业人员员2003年年各序序列薪薪资方方案建建议管理人人员序序列销售人人员序序列采购人人员序序列专业人人员序序列辅助人人员序序列工资总总额预预算辅助序序列中中各职职序的的薪酬酬范围围与薪薪资级级别划划分年薪范围（固定薪酬＋浮动薪酬）浮动比例薪资级别高级辅助人员3.1~4.7万元30%17中级辅助人员1.6~2.8万元25%16初级辅助人员0.9~1.5万元20%15见习辅助人员0.4~0.8万元20%14辅助序序列薪薪酬评评定表表－高高级辅辅助人人员和和中级级辅助助人员员辅助序序列薪薪酬评评定表表－初初级辅辅助人人员和和见习习辅助助人员员2003年年各序序列薪薪资方方案建建议管理人人员序序列销售人人员序序列采购人人员序序列专业人人员序序列辅助人人员序序列工资总总额预预算2003年年普通通各岗岗位职职级和和薪资资初步步方案案2003年年普通通各岗岗位职职级和和薪资资初步步方案案（续续）2003年年普通通各岗岗位职职级和和薪资资初步步方案案（续续）工资费费用总总额的的预测测年薪总额（固定薪酬＋浮动薪酬）年终奖金福利与津贴销售奖金预测方法各岗位年薪酬总额的汇总各岗位年薪酬总额=平均月薪酬额（固定＋浮动）×全年月工作人数假设年终奖实施双薪制度年终奖金＝年薪总额/6假设福利与津贴是年薪的10％福利与津贴总额＝年薪总额×10％销售奖金＝销售汇款总额×销售提成比例基础数据各岗位月平均薪酬各岗位每月员工人数年薪总额年薪总额销售回款预测值销售提成比例预测结果2003年普通公司的年工资费用总额公司年年工资资费用用总额额=年年薪总总额＋＋年年终终奖金金总额额＋＋福福利与与津贴贴总额额＋＋销销售奖奖金总总额目录普通汽汽车服服务薪薪酬体体系设设计的的原则则普通的的薪酬酬体系系的设设计方方法及及初步步方案案职序职职级设设计与与评定定薪酬结结构与与薪酬酬水平平确定定各职序序初步步薪酬酬方案案确定定附录：：10因素素岗位位评估估方法法介绍绍岗位评评估有有四种种常用用方法法，其其中评评分法法因为为其透透明和和易操操作应应用最最为普普遍的的方法法排列法法要素比比较法法分类法法评分法法一种简简单的的排列列方法法通过感感性认认识和和非量量化分分析，，根据据简单单的工工作岗岗位描描述来来进行行比较较适用于于较简简单和和岗位位少的的中小小型企企业包含四四个基基本步步骤：：岗位位分析析、选选择并并确定定标杆杆岗位位、围围绕标标杆岗岗位将将所有有等级级进行行排列列、确确定岗岗位等等级各种级级别及及其结结构提提前就就建立立，参参照级级别定定义，，套进进合适适的级级别系系列主要是是定义义等级级，它它必须须使两两种等等级之之间的的技术术水平平和责责任差差别能能显而而易见见，要要能使使两种种等级级之间间的岗岗位分分配保保持平平衡尽管分分类法法要依依据基基本因因素，，但岗岗位评评价却却要依依据岗岗位整整体它是在在评分分法的的基础础上演演变而而来的的，在在使用用标杆杆岗位位、岗岗位比比较、、确定定工资资率方方面与与评分分未能能具有有很大大区别别它要求求在对对各种种岗位位按有有关要要素进进行比比较排排列，，并且且给这这种排排列标标上一一定的的货币币值，，每个个要素素定义义不同同比重重的货货币值值，这这种排排列直直接决决定着着岗位位的工工资较普遍遍的岗岗位评评估方方法评分法法选用用明确确定义义的因因素并并且给给每个个岗位位的因因素打打分，，通过过计算算量化化的分分值来来确定定等级级主要分分两步步：1）准准备一一个评评价方方案；；2））运用用方案案确定定岗位位等级级常用本次评分法法确定定方案案包括括五个个步骤骤选择和和定义义要素素将要素素分为为不同同的等等级确定各各要素素的权权重要素方方案论论证给每个个要素素等级级确定定分值值评分法法的优优点、、不足足和注注意事事项采用系系统的的比较较，通通过清清楚明明确的的定义义要素素来客客观地地确定定岗位位等级级，减减少了了主观观成分分它的适适应性性较强强，要要素的的选择择面较较宽具有稳稳定特特点，，组成成要素素具有有共性性易学习习，理理解和和操作作准备一一个评评分方方案要要花费费很大大人力力要准确确确定定具有有共性性的因因素和和给相相应因因素定定义等等级有有相当当技术术难度度通过引引进专专业公公司技技术可可以解解决任何测测评方方法都都不可可能完完全避避免误误差，，只能能尽量量减少少误差差岗位评评估工工作具具有动动态性性，连连续性性评估结结果的的认可可或变变更应应具有有严肃肃性十因素素法是是评分分法中中较为为先进进的一一种十因素素法选选取的的评分分因素素包括括：知识经验活动范范围决策责责任失误后后果内部联联系对外联联系督导责责任督导人人数研究分分析应用十十因素素法进进行岗岗位评评估，，要根根据企企业的的情况况，对对每一一个因因素分分别做做详细细的打打分规规定，，使何何种情情况下下得多多少分分一目目了然然因素一一：知知识分值要求1对基本的方法和简单的工作程序有所了解2对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识3对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解4对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握5对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透彻而全面的掌握6在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在业务上适当地运用7在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层的理论学术知识加以配合运用因素二二：经经验分值要求11年以下21-2年32-4年44-7年57-11年611-15年715年以上因素三三：活活动范范围分值要求1从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响2从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻影响3从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形或问题4工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部门相互参与达成协调5从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协调6所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合7从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调因素四四：决决策责责任分值要求1决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准2在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题3遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核4遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度5在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责6在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广泛影响因素五五：失失误后后果分值要求1所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正2仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标3仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工作延误，降低效率和增加开支4影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响5影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误6对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况因素六六：内内部联联系分值要求1仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流2工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的应对3通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而有争议性的问题做讨论及建议4在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合作和同意5在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层人员联系，合作及协调6在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见因素七七：外外部联联系分值要求1很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系2需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触3与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧4工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增进公司商誉，并满足客户需求5涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理，处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉6与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士，需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决因素八八：督督导职职责分值要求1负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人2负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从事与受督导者相似的工作3直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般性困难、分配及审核工作4直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工作标准，诠释并实施公司政策5间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求，制定总体政策与程序6总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划因素九九：督督导人人数督导人人数指指直接接与间间接督督导的的员工工；1名干干部相相当于于5名名工人人分值要求1021-4人35-10人411-50人551-200人6201-500人7501-1000人81000人以上因素十十：研研究分分析分值要求1有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数据2方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选定适当的分析方法后，加以使用和重新组织3方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论4方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以改善一贯沿用的分析方法或发展新方法5需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的长远影响注：上上述研研究分分析包包括测测定结结果、、阐释释、调调查、、研究究和分分析等等内容容十项因因素各各自的的权重重应根根据行行业和和企业业特点点确定定因素权重分配分数分配知识9%90经验13%130活动范围10%100决策责任16%160失误后果13%130内部联系5%50对外联系8%80督导责任12%120督导人数6%60研究分析8%80总计100%1000建议每个岗岗位所所属的的等级级根据据总得得分确确定岗位等级下限上限21897100020799896197147961863771317568636165075671545350614404452133604031232135911286320岗位等级下限上限102542859227253820222671812016161180514316041271423113126210111211100建议9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。23:12:2923:12:2923:121/5/202311:12:29PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2323:12:2923:12Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。23:12:2923:12:2923:12Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2323:12:2923:12:29January5,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。05一一月月202311:12:29下下午午23:12:291月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月2311:12下下午1月-2323:12January5,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/523:12:2923:12:2905January2023