某咨询《业绩评估操作手册》

机密手册文件二000年六月业绩评估操作手册改革实施工作小组考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制1首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 总裁最终决策人* 可能是总裁往下2-4个层次指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批

准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状

况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被评估人员集团副总裁最终决策人： 总裁人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人： 事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人： 部门上级公司领导人事负责人： 企人中心业务主管指导人： 部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人： 部门业务主管人事负责人： （企人中心业务主管）指导人： 部门领导中心/事业部其他岗位2例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：举例一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图3这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示：举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图对于一个普通的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导－－中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求4整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料成本分析员1手机模具分析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1最终决策人：人事负责人：指导人：总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人：人事负责人：指导人：副总裁企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人：人事负责人：指导人：总裁企人中心总经理副总裁5某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示：总经办主任进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的简化评估关系图人力资源业务主管人事负责人，提供评估支持，监督评估结果特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。6但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示：举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导－－该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估7考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制8内容注意数据收集人：被考核人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三：开会评议会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。步骤四：决策反馈决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。9最终决决策人人人事负负责人人指导人人被评估估人数据收集业绩评估/会议沟通决策一对一一沟通通宣布决决策跟踪实实施执行评评估决决策协助改改进计计划执执行执行改改进计计划业绩评评估工工作流流程和和相应应职责责质询/审定定评估估结果果历史档档案支支持建议评评估意意见发起评评估并并组织织流程程准备被被评估估的职职位职职责审阅评估业业绩沟通10考评的的材料料准备备工作作应是是非常常严谨谨的过过程，，在此此需要要加以以特别别的强强调和和说明明数据种种类财务中中心信息中中心本部门门内部部统计计其它相相关部部门数据来来源财务中中心按按规定定时间间送达达信息中中心按按规定定时间间送达达其它相相关部部门送送达指导人人催交交数据据领导、、同级级经理理和下下属的的360度度评估估访谈与与调查查收集方方法业绩数数据个人历历史档档案资资料企业管管理与与人力力资源源中心心发公函函索取取个人工工作能能力与与发展展潜力力11公正，，高质质量的的业绩绩评估估会议议是保保证考考核流流程顺顺利展展开的的最重重要的的步骤骤业绩评评估会会议业绩评评估会会议至至少一一年二二次，，即即半年年考核核与年年度考考核的的业绩绩评估估会议议高层管管理(总部部)领领导将将亲自自主抓抓业绩绩评估估会议议工作作并亲亲自决决定关关键岗岗位的的评估估结果果集团总总裁挂挂帅，，事业业部总总经理理及主主管公公司领领导主主持本本单元元的评评估会会议业绩评评估，，将充充分考考虑业业绩和和个人人能力力个人评评估结结果和和改进进计划划个人评评估排排名个人发发展计计划奖惩措措施薪酬决决策/提升升职务晋晋升/免职职公司人人力资资源配配置情情况和和改进进目标标公司各各岗位位人力力资源源配置置状况况改进目目标人力资资源配配置改改进计计划招聘计计划培训计计划评估结结果12数据收收集填写表表格开会评评议决策反反馈月度考评半年考评年度考评从时间间跨度度与复复杂程程度上上讲，，考评评工作作包含含有三三大种种类，，即月月度考考评、、半年年考评评和年年度考考评。。必须必须在异常常情况况发生生时由由人事事负责责人召召集相对简简单必须必须必须相对复复杂必须必须必须复杂13考核原原理及及考核核关系系业绩考考核流流程流程概概述月度考考核流流程半年考考核流流程年度考考核流流程考核流流程的的公正正公平平保证证机制制14每月5日开开始直线系系统的的直接接领导导人数据来来源：：由财务务中心心、信信息中中心送送达该该部门门领导导直线领领导人人负有有搜寻寻和催催交数数据的的责任任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考考评详详细操操作流流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日日前直线系系统的的直接接领导导人表格内内容：：被考评评人的的KPI完成数数据与与初步步评估估意见见每月15日日前直线系系统的的直接接领导导人沟通内内容：：直接领领导人人就初初步评评估意意见与与被评评估人人进行行沟通通，听听取被被评估估人的的自我我评价价每月18日日前直线系系统的的直接接领导导人提交对对象：：相应人人事负负责人人每月20日日前相应人人事负负责人人召开条条件：：出现业业绩异异常波波动或或被考考核人人提起起投诉诉，由由人事事负责责人负负责召召集直直接领领导、、间接接领导导等开开会每月22日日前薪酬与与费用用管理理业务务主管管相应职职责：：核算绩绩效工工资并并提交交绩效效工资资表给给部门门领导导、企企管与与人力力资源源中心心领导导审核核、发发放。。时间负责人人工作内内容由于月月度考考评工工作基基本上上是一一个例例行的的考评评工作作，KPI为客观观数量量化指指标，，因此此，在在考评评流程程上可可以适适当相相对简简化。。只有有在发发生特特殊情情况的的时候候，才才会召召开评评估会会议，，对考考评结结果进进行讨讨论。。月度度评估估不涉涉及业业绩以以外的的评估估内容容。15月度考评表表岗位：岗位：在岗人员：：指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：—————————————主要成绩、、缺点及改改进建议：：直接领导人人：人事负责人人；审批：1、2、3、…...本月主要工工作计划：：16月度考评评评估会议的的召开由人人事负责人人视具体情情况决定是是否召开月度考评评评估会议月度评估会会议不需要要每月进行行，它根据据人事负责责人的具体体考虑而召召开：被考核人业业绩出现异异常波动被考核人提提起投诉被考核人持持续表现突突出或较差差，但没有有得到相应应处理其它需要人人事部门进进行干预的的理由明确业绩波波动原因对异常状况况发生原因因进行备案案公司人力资资源配置情情况和改进进目标该岗位人力力资源配置置状况的简简要评估可以改进的的余地和可可供选择的的改进计划划评估结果警示对业绩异常常状况发生生责任人提提出警示性性建议17每月5日开开始采购主管数据来源：：由财务中心心、信息中中心送达该该部门领导导采购主管负负责催交和和搜寻数据据步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考评详详细操作流流程举例：：采购员步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日日前采购主管表格内容：：采购员的KPI完成数据；；对采购员员当月业绩绩表现的初初步评估意意见每月15日日前采购主管沟通内容：：采购主管就就初步评估估意见与采采购员进行行沟通，听听取采购员员的自我评评价每月18日日前采购主管提交对象：：人力资源业业务主管每月20日日前人力资源业业务主管召开条件：：出现业绩异异常波动或或采购员提提起投诉，，由人力资资源业务主主管负责召召集采购中中心总经理理、采购主主管等参加加每月22日日前薪酬与费用用管理业务务主管相应职责：：核算绩效工工资并提交交绩效工资资表给采购购中心总经经理、企管管与人力资资源中心总总经理审核核、发放时间负责人工作内容18月度考评表表举例：采采购员岗位：采购员在岗人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1. 准时时供货100%40%80%2. 采购购成本降低低 8%20%03.平平衡物料料库存量零零库存20%04.部品退料及及超期物料料处理100%20%80%1、完成采采购计划2、控制采采购成本3、平衡物物料库存…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：____88%_______主要成绩、、缺点及改改进建议：：该采购员在在平衡物料料库存方面面取得了显显著的成绩绩，但是在在准时供货货和降低采采购成本上上仍然存在在有很大的的不足。建建议该采购购员加强生生产计划和和采购业务务方面的工工作力度。。直接领导人人：采购业务主主管人事负责人人；人力资源业业务主管审批：采购中心总总经理1、加强物物料成本控控制，降低低采购成本本5%。2、减少物物料库存10%。3、加强市市场调查，，跟踪市场场行情变动动。…...本月主要工工作计划：：19举例：采购购员月度考考评表一岗位：采购员在岗人员：：张一指标目目标权权重重完完成情况（（分值）1. 准时时供货100%40%2. 采购购成本降低低 8%20%3.平平衡物料料库存量零零库存20%4.部品退料及及超期物料料处理100%20%1、完成采采购计划2、控制采采购成本3、平衡物物料库存…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：1、加强物物料成本控控制，降低低采购成本本5%。2、减少物物料库存10%。3、加强市市场调查，，跟踪市场场行情变动动。…...本月主要工工作计划：：（月初-在在岗人员填填写）20举例：采购购员月度考考评表二岗位：采购员在岗人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1. 准时时供货100%40%80%2. 采购购成本降低低 8%20%03.平平衡物料料库存量零零库存20%04.部品退料及及超期物料料处理100%20%80%1、完成采采购计划2、控制采采购成本3、平衡物物料库存…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：____88%_______主要成绩、、缺点及改改进建议：：该采购员在在平衡物料料库存方面面取得了显显著的成绩绩，但是在在准时供货货和降低采采购成本上上仍然存在在有很大的的不足。建建议该采购购员加强生生产计划和和采购业务务方面的工工作力度。。直接领导人人：采购业务主主管人事负责人人；人力资源业业务主管间接领导人人：采购中心总总经理最终决策人人：采购中心总总经理被考评人：：张一1、加强物物料成本控控制，降低低采购成本本5%。2、减少物物料库存10%。3、加强市市场调查，，跟踪市场场行情变动动。…...本月主要工工作计划：：（十五日以以前-打分分签字）21举例：采购购员月度考考评表一岗位：采购员在岗人员：：张一指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1. 准时时供货100%40%80%2. 采购购成本降低低 8%20%03.平平衡物料料库存量零零库存20%04.部品退料及及超期物料料处理100%20%80%1、完成采采购计划2、控制采采购成本3、平衡物物料库存…...岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：____88%_______主要成绩、、缺点及改改进建议：：该采购员在在平衡物料料库存方面面取得了显显著的成绩绩，但是在在准时供货货和降低采采购成本上上仍然存在在有很大的的不足。建建议该采购购员加强生生产计划和和采购业务务方面的工工作力度。。直接领导人人：采购业务主主管人事负责人人；人力资源业业务主管审批：采购中心总总经理1、加强物物料成本控控制，降低低采购成本本5%。2、减少物物料库存10%。3、加强市市场调查，，跟踪市场场行情变动动。…...本月主要工工作计划：：（月）22考核原理及及考核关系系业绩考核流流程流程概述月度考核流流程半年考核流流程年度考核流流程考核流程的的公正公平平保证机制制237月15日人力资源源业务主主管发出半年年考评工工作开始始的通知知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年考评评详细操操作流程程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日前直线系统统直接领领导人数据来源源：财务务中心与与信息中中心及其其它相关关部门（（负有送送达责任任），直直接领导导人负有有催交及及搜寻责责任。7月18日直线系统统的直接接领导人人表格内容容：被评评估人的的半年业业绩数据据、初步步评估意意见。7月20日前直线系统统的直接接领导人人提交对象象：相应应人事负负责人7月21-24日相应人事事负责人人参加人：：直接领领导、人人事负责责人、间间接领导导等会议内容容：确定定被评估估人的最最终评估估结果，，进行排排名，提提出改进进计划等等。：7月25日间接领导导人与被考核核人进行行面对面面直接沟沟通，告告知考评评结果，，提出改改进、培培训与发发展建议议。时间负责人工作内容容半年考评评是对半半年工作作的总结结，在考考评体系系中占有有非常重重要的地地位。不不论是数数据收集集还是评评估会议议，还是是沟通交交流，都都要严格格而全面面地按照照流程的的要求进进行操作作。24半年考评评表岗位：在岗人员员：指标目目标权权重重完完成成情况（（分值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键键业绩指指标：岗位主要要职责：：综合考评评分值：：—————————————主要成绩绩、缺点点及改进进建议：：直接领导导人：人事负责责人；审批：改进技能能、培训训与发展展方面的的建议：：25半年考评评评估会会议是半半年考评评流程中中的重点点步骤，，它由人人事负责责人主持持召开业绩评估估会议半年考评评评估会会议是半半年考评评流程中中的例会会：高层管理理(总部部)领导导亲自主主抓业绩绩评估会会议工作作并亲自自决定关关键岗位位的评估估结果事业部总总经理及及主管公公司领导导主持本本单元的的评估会会议业绩评估估，将充充分考虑虑业绩和和个人能能力个人初步步评估结结果和改改进计划划个人评估估排名个人发展展计划公司人力力资源配配置情况况的初步步评价公司各岗岗位人力力资源配配置状况况改进目标标培训计划划评估结果果267月15日人力资源源业务主主管发出半年年考评工工作开始始的通知知步骤一：半年考评启动步骤二：数据收集步骤三：填写表格半年考评评详细操操作流程程举例：：采购主主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流7月18日前采购中心心总经理理数据来源源：财务务中心与与信息中中心及其其它相关关部门负负责送达达相关数数据，采采购中心心总经理理负责催催交数据据。7月18日采购中心心总经理理表格内容容：采购购主管的的半年业业绩数据据和对采采购主管管的初步步评估意意见。7月20日前采购中心心总经理理提交对象象：人力力资源业业务主管管7月21-24日采购中心心总经理理参加人：：采购副副总裁、、采购中中心总经经理、人人力资源源主管等等会议内容容：确定定被评估估人的最最终评估估结果，，形成决决议。：7月25日采购副总总裁与采购主主管进行行面对面面直接沟沟通，告告知考评评结果，，提出改改进、培培训与发发展建议议。时间负责人工作内容容27半年考评评表举例例：采购购业务主主管岗位：采购业务务主管在岗人员员：王二指标目目标权权重重完完成成情况（（分值））1.采采购计划划完成率率 100%40%100%2.采采购成本本降低6%20%2%3.采采购业务务员工作作完成率率 100%20%90%4.需需求信息息提供准准确度100%20%85%1、协调调、管理理采购业业务员的的采购业业务2、协调调、管理理采购业业务员的的风险库库存3、确认认电器事事业部物物料需求求4、参与与电器事事业部生生产计划划质询会会议岗位关键键业绩指指标：岗位主要要职责：：综合考评评分值：——81%———————————主要成绩绩、缺点点及改进进建议：：完满完成成了采购购计划，，采购成成本有一一定降低低，所属属采购业业务员基基本完成成了岗位位工作，，需求信信息基本本准确，，但是采采购成本本、所属属业务员员管理以以及需求求信息提提供等方方面仍然然存在有有很大的的发展潜潜力，建建议着重重加强。。直接领导导人：采采购中心心总经理理人事负责责人；人人力资源源业务主主管审批：采采购副总总裁改进技能能、培训训与发展展方面的的建议：：建议进行行专业培培训和管管理能力力培训；；着重加加强综合合管理能能力。28考核原理理及考核核关系业绩考核核流程流程概述述月度考核核流程半年考核核流程年度考核核流程考核流程程的公正正公平保保证机制制2912月30日人力资源源业务主主管发出年度度考评工工作开始始的通知知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评评详细操操作流程程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日日部门领导人部门领导人对对本部门全体体职员进行年年度考评总动动员。各直接接领导人与下下属被评估人人充分交流沟沟通。1月15日前前直线系统的直直接领导人数据来源：财财务中心与信信息中心及相相关部门的送送达；直接领领导人的催交交。表格内容：被被评估人的年年度业绩数据据、初步评估估意见。1月15-18日直线系统的直直接领导人提交对象：相相应人事负责责人1月18-20日相应人事负责责人参加人：直接接领导、人事事负责人、间间接领导人等等会议内容：确确定被评估人人的最终评估估结果，形成成决议。1月20-23日间接领导人与被考核人进进行面对面直直接沟通，告告知考评结果果，提出改进进、培训与发发展建议。时间负责人工作内容年度考核流程程必须一丝不不苟地执行流流程的要求，，按部就班全全面完成。30年度考评表岗位：在岗人员：指标目目标权权重完完成情情况（分值））1.2.3.4.1、2、3、…...岗位关键业绩绩指标：岗位主要职责责：综合考评分值值：————————————主要成绩、缺缺点及改进建建议：工作态度方面面：工作能力方面面：工作绩效方面面：31年度考评表（（续）离岗、转岗、、晋升、降级级、辞退方面面的建议：1.2.3.4.1、2、3、…...改进技能、培培训与发展方方面的建议：：下年度目标工工资水平建议议：直接领导人：：人事负责人；；审批：32善于跳出现有有的思维范势势，不断学习习，并经常提提出有突破性性、拓展性的的见解和方法法。敢于在工工作中开拓和和创新，做出出在同业中与与众不同的的成绩能在工作中探探索新方法并并产生一些富富有新意的火火花，大胆创创新，积极应应用学到的新新知识，具有有较好的反思思检讨和扬长长避短能力能对事物进行行分析，但思思维方法单一一，不善于从从不同角度思思考，观念更更新较慢，不不能提出有创创意的看法，，创新拓展的的能力较弱不具备创新意意识，遇事常常常抱着老观观念不放，满满足于过去的的经验和成就就，不思变革革。对新事物物、对更改持持怀疑甚至对对抗态度开拓创新能力力对各人的能力力的评估则应应依据具体的的衡量标准，，而非主观判判断姓名：部门：职务：考核评分等级项目杰出满意有待改进不满意对下属既严格格要求又关心心他们的工作作、学习和成成长，赢得下下属发自内心心的尊敬和爱爱戴。下属工工作热情饱满满，团结协作作气氛高涨，，队伍凝聚力力极强对下属能严格格要求，给予予他们培训的的机会。能组组织协调组织织好下属的工工作。下属的的积极性得到到发挥。工作作气氛、人际际关系良好对下属的关心心不够，对他他们的思想情情感把握不准准，时常打击击下属的自尊尊心，下属有有一定的抱怨怨。下属工作作积极性一般般对下属既不能能严格要求，，又不关心他他们的成长，，在下属中形形象不佳，缺缺乏号召力，，下属的不满满意度较高，，上下级关系系紧张对下属培养和和工作激情调调动能在战略高度度上理解改革革的重要性，，深刻领会改改革方案，能能在工作中主主动地、创造造性地推进改改革方案的实实施，带领下下属改革并取取得显著的改改革成就能认真学习改改革方案，并并积极在下属属中推广改革革，能在自己己的本职工作作中踏踏实实实地落实改革革内容，做出出一定的成绩绩能学习改革方方案，但对改改革的理解还还不够深刻。。在推动改革革的过程中有有时有力不从从心现象。改改革的成果不不够显著对公司的改革革不重视，被被动地接受改改革。对改革革采取言行不不一或口是心心非的态度，，在工作中对对改革有抵触触行为改革推动力主动收集市场场信息，研究究市场动态，，对市场有高高度的敏感度度，能结合公公司的发展和和自己的工作作及时地拟订订应变措施，，加以落实并并取得出色成成绩能重视并关注注市场变化，，积极响应公公司的各种应应变措施，及及时调整自己己的工作策略略，较好地处处理市场变化化所造成的影影响对信息的收集集不够重视，，对市场变化化的反映不够够灵敏。应变变措施尚不够够得力或者时时效性不够。。对工作策略略的调整缓于于市场变化不研究市场动动态，对市场场的变化麻木木不仁或者无无动于衷。不不能及时采取取应变措施，，给工作造成成负面影响市场应变力深刻领会公司司的发展战略略，在目标上上与公司严格格保持一致、、善于站在公公司全局的层层面上处理日日常工作。与与同级领导能能密切配合，，互相主持和和帮助能顾全大局，，能为大局牺牺牲某些局部部利益，能尊尊重和理解他他人，有团队队合作精神，，并为团队决决策献计献策策喜欢单枪匹马马工作，与人人协作、配合合的意愿不强强，在处理局局部利益和全全局利益时，，尺度把握不不准，对团队队建设的理解解有待加强缺乏大局观念念，注重小集集体利益。不不能与他人很很好相处，计计较个人得失失，不能与他他人为共同目目标携手合作作协同作战能力力33年度考评评估估会议是年度度考评流程中中的重点步骤骤，它由人事事负责人召集集进行对被考考核人进行全全面评估业绩评估会议议年度考评评估估会议是年度度考评流程中中的例会：高层管理(总总部)领导亲亲自主抓业绩绩评估会议工工作并亲自决决定关键岗位位的评估结果果总裁挂帅，事事业部总经理理及主管公司司领导主持本本单元的评估估会议业绩评估，将将充分考虑业业绩和个人能能力完整的个人评评估结果和改改进计划个人评估排名名个人发展计划划奖惩措施薪酬决策/提提升职务晋升/免免职公司人力资源源配置情况和和改进目标公司各岗位人人力资源配置置状况改进目标人力资源配置置改进计划招聘计划培训计划评估结果3412月30日日人力资源业务务主管发出年度考评评工作开始的的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格年度考评详细细操作流程举举例：采购主主管步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月31日日部门领导人部门领导人对对本部门全体体职员进行年年度考评总动动员。各直接接领导人与下下属被评估人人充分交流沟沟通。1月15日前前采购中心总经经理数据来源：财财务中心与信信息中心及相相关部门的送送达；采购中中心总经理负负责催交。表格内容：采采购主管的年年度业绩数据据、初步评估估意见。1月15-18日采购中心总总经理提交对象：：人力资源源业务主管管1月18-20日人力资源业业务主管参加人：采采购中心副副总裁、采采购中心总总经理、人人力资源业业务主管等等会议内容：：确定采购购主管的最最终评估结结果，形成成决议。1月20-23日采购中心副副总裁与采购主管管进行面对对面直接沟沟通，告知知考评结果果，提出改改进、培训训与发展建建议。时间负责人工作内容35年度考评表表举例：采采购业务主主管岗位：采购购业务主管管在岗人员：：李三指标目目标权权重重完完成情情况（分值值）1. 采购购计划完成成率 100%40%120%2. 采购购成本降低低 6%20%9%3. 采购购业务员工工作完成率率 100%20%100%4. 需求求信息提供供准确度100%20%85%1、协调、、管理采购购业务员的的采购业务务2、协调、、管理采购购业务员的的风险库存存3、确认电电器事业部部物料需求求4、参与电电器事业部部生产计划划质询会议议岗位关键业业绩指标：：岗位主要职职责：综合考评分分值：115%主要成绩、、缺点及改改进建议：：工作态度方方面：积极进取。。工作能力方方面：强。能够够带领下属属业务员高高效率地开开展工作。。在需求掌掌握方面还还要进一步步加强。工作绩效方方面：优秀。工作作绩效能够够超出公司司的要求。。36年度考评表表举例：采采购业务主主管（续））离岗、转岗岗、晋升、、降级、辞辞退方面的的建议：1. 建议议参加管理理技能强化化班，为今今后提升作作好管理技技能准备。。2. 建议议加强需求求管理技能能，并参加加相关管理理培训。3. 对今今后的发展展，建议走走通才型道道路，放在在不同的岗岗位上加以以锻炼。建议晋升职职务。改进技能、、培训与发发展方面的的建议：下年度目标标工资水平平建议：建议加薪10%。直接领导人人：采购中中心总经理理人事负责人人；人力资资源业务主主管审批：采购购副总裁37考核原理及及考核关系系业绩考核流流程流程概述月度考核流流程半年考核流流程年度考核流流程考核流程的的公正公平平保证机制制38考评结果的的公正公平平依靠各种种保证机制制发挥作用用，这些保保证机制是是：保证机制通过层层权权力制约，，达到限制制权力滥用用的目的保证方法直接有效通过独立部部门的监督督，保证有有非利害相相关者以中中立立场维维持考核的的公正间接保证保证效果三级考评体体系考评结果的的沟通交流流通过与被考考核者沟通通交流考评评结果，避避免黑箱操操作间接保证人事部门的的支持监督督考核制度公公开操作方法与与流程公开开，避免黑黑箱操作间接保证通过员工个个人的直接接投诉，对对考核过程程中出现的的不合理现现象直接予予以揭露直接保证投诉机制39内容被考核人书书面形式提提起投诉投诉受理人人：企业管管理与人力力资源中心心人力资源源业务主管管投诉书必须须合格，（（1）清楚楚列明投诉诉人、被投投诉人（2）具有有确切的证证据陈述投诉书不合合格，投诉诉不予受理理投诉提起投诉受理合格的投诉诉书，人力力资源业务务主管有责责任受理人力资源业业务主管受受理投诉之之后，马上上通知被考考核人的直直接领导与与间接领导导，并同时时通知被投投诉人所在在部门的主主管公司领领导投诉流程从从受理投诉诉日起正式式开始。投投诉流程开开始后，原原考核流程程自动中止止。投诉事项查证人力资源业业务主管通通过会议、、访谈、查查阅客观数数据资料，，对投诉事事项进行全全面查证工工作在查证过程程中，投诉诉人和被投投诉人以及及相关部门门都必须积积极配合。。从投诉流程程开始，投投诉查证工工作有7天天的工作限限期。投诉机制自自被考核人人提起投诉诉之时正式式开始投诉处理会议人力资源业业务主管在在查证工作作结束后，，召开投诉诉处理会议议。会议参加人人：主管公公司领导、、企业管理理与人力资资源中心领领导、投诉诉人所在单单位领导、、投诉人与与被投诉人人。主要内容：：公布查证证结果，作作出处理决决议。投诉处理会会议一般在在投诉流程程开始后的的第八天召召开。409、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。01:31:4901:31:4901:311/6/20231:31:49AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2301:31:4901:31Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。01:31:4901:31:4901:31Friday,January6,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2301:31:4901:31:49January6,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。06一