某企业业绩管理基本框架

业绩管理概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

资料来源:麦肯锡分析1SOE020408BJ(GB)-workshop典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标2SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：麦肯锡分析3SOE020408BJ(GB)-workshop建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B:制定明确业务流程、岗位职责说明明确业务流程明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:建立资质模型2D:设立业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:明确公司愿景和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系4SOE020408BJ(GB)-workshop2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值5SOE020408BJ(GB)-workshop2B.制定明确业务流程、岗位职责说明6SOE020408BJ(GB)-workshop2C.建立资质模型7SOE020408BJ(GB)-workshop2D.设立业绩指标——指标的类型设计原则2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5) 目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1) 指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性8SOE020408BJ(GB)-workshop关键业业绩指指标（（KPI）是推推动公公司价价值创创造的的驱动动因素素关键业业绩指指标是是...关键业业绩指指标能能...对公司司战略略目标标的分分解，，并随随公司司战略略的演演化而而被修修正能有效效反应应关键键业绩绩驱动动因素素的变变化的的衡量量参数数分定量指标标和定性指指标两大部部分。其中中定量指标标部分包括括财务指标标和服务/经营运作作指标。定定性指标包包括与业务务发展战略略相一致的的软性参数数等对关键重点点经营行动动的反映，，而不是对对所有操作作过程的反反映由高层领导导决定并被被考核者认认同的使高层领导导清晰了解解对公司价价值最关键键的经营操操作的情况况使管理者能能及时诊断断经营中的的问题并采采取行动有力推动公公司战略的的执行为业绩管理理和上下级级的交流沟沟通提供一一个客观基基础使经营管理理者集中精精力于对业业绩有最大大驱动力的的经营方面面9SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得得到这个数数据，并可可以量化地地或客观地地表达？指标是否具具有标准可可衡量？定义和计算算方法是否否明确、统统一？量化的易于衡量明确定义并并易理解对价值的驱驱动力相关性有重点的且且经优先排排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应有以下几个个特点10SOE020408BJ(GB)-workshop特殊的一类KPI——工作目标设定定（GS）（定性指标标）更完整地地考核岗位的的全面工作关键业绩指标标针对目标岗位位的工作职责责与工作性质质设定由对公司战略略目标分解得得出，基于关关键价值驱动动因素反映关键经营营活动的效果果，而非全部部操作过程由主管经理设设定，并经员员工认同共同点工作目标设定定衡量定量结果果结果导向由客观计算公公式得出侧重考察当期期业绩侧重考察对经经营成果有直接控制力力的工作不同点衡量定性的效效果行为导向由主管经理评评分得出可以考察长期期性工作可以考察对经经营成果无直接控制力力的工作KPI与GS相互结合，实实现对业绩的的全面、客观观、准确衡量量直接经营管理理及业务人员员以KPI为主应用支持职能性人人员以GS为主11SOE020408BJ(GB)-workshop好的工作目标标应有以下几几个特点,并并最适用于于支持性部门门衡量在该岗位位成功所需的的技能,品品质,和价价值观好的工作目标标应…工作目标更适适用于不易定量衡量量业绩的岗位位(人力,行行政后勤)需要很高的独独特技能,更更应衡量专专业知识,而而不是通用用技术或管理理能力(审计计,研究,法律)新业务（如风风险投资）最适用的地方方高低资料来源：麦麦肯锡分析工作目标不太太适用于有定量业绩指指标的岗位（（资产管理项项目经理）对业绩有更高高的责任的高高层管理人员员（业务部经经理）个人业绩更重重要的岗位（（销售）12衡量难定量的的业绩组成3与关键业绩指指标最少重复复定义评价标准准,减少评评估中的主观观因素412SOE020408BJ(GB)-workshop工作目标设定定由上级主管管在期末评分分得出雇员姓名:XXX职位:财务部总经理理总得分：2/2.5业务单元:YYY主管经理:ZZZ总权重：50%个人工作目标标与目的每名员工设定定3~5个工工作目标或目目的。工作目目标应反映当当年公司对该该雇员完成工工作的期望。。员工和经理理对评估标准准及时间需达达成一致意见见。年初设定年年度总结工作目标与目目的设定评估标准及时时间权重实际业绩级别1.按时提提交财务分析析报告 在季季度结束10天内提交财财务报告，15%财财务报表及分分析报告均准准时提交无延延误 415天内提交交规定的分析析报告2.财务信信息准确完整整 财务报告告包含了全部部重要信息，， 10%财财务报告信信息基本完整整准确，3且统计计量规规范准确，查查询时能提查查询中有有板有数次统统计口径不一一致供完整数据及及解释需需要进行调调整3.成功协协调预算谈判判程序 为年年度预算谈判判提供完整信信息、及10%对对预算提供了了非常有效的的支持，工作作 5时协调及充分分支持，按时时完成预算过过程 日程程安排合理，，资源调动充充分，为管理层提供的决决策支持获得得高度好评4.客观评价价固定资产按按时出具规规范的资产评评估报告5% 能按时时出具符合专专业规范的资资产评估2报告告，，但但对对残残值值的的估估算算欠欠缺缺周周密密考考虑虑5.高高效效管管理理流流动动资资金金合合理理安安排排流流动动资资金金满满足足生生产产经经营营需需要要，，10%流流动动资资金金的的调调配配合合理理，，未未出出现现资资金金短短缺缺5未发发生生影影响响生生产产事事件件剩剩余余流流动动资资金金能能及及时时用用于于赚赚取取采采购购折折扣扣级别别划划分分(5)远远远远超超过过期期望望：：结果果远远远远超超过过大大部部分分设设定定目目标标的的期期望望；；并并能能对对公公司司的的整整体体目目标标承承担担更更多多的的责责任任。。对对应应(3)达达到到以以及及超超过过期期望望：：结果果达达到到大大部部分分的的目目标标。。结结果果在在某某些些区区域域超超过过期期望望，，并并有有助助于于公公司司的的整整体体目目标标。。(1)未未达达到到期期望望：：结果果未未达达到到部部分分或或大大部部分分目目标标，，工工作作低低于于可可接接受受的的标标准准，，并并对对公公司司的的整整体体目目标标有有负负面面的的影影响响。。13SOE020408BJ(GB)-workshop2D.设立立业业绩绩指指标标———指标标的的选选择择选择择关关键键业业绩绩指指标标有有三三个个阶阶段段第一一阶阶段段：：明确确BSC和价价值值树树第二二步步：：找出出具具有有重重大大影影响响的的关关键键业业绩绩指指标标第三步步：给各岗岗位确确定关关键业业绩指指标价值体体系有重大大影响响的指指标项项目岗位关关键业业绩指指标对公司司效益益和业业务管管理重重点影影响大大的指指标相对可可控的的指标标有很大大的改改善潜潜力波动性性较大大与最佳佳做法法之间间的差差距较较大部门1总经经理部门2总经经理业务单单元1经理理总经理理...业务单单元2经理理14SOE020408BJ(GB)-workshop第一阶阶段：：明确确BSC和价值值树公司愿景和和战略略客户维维度内部流流程维度财务维维度学习与与发展展维度15SOE020408BJ(GB)-workshop第一阶阶段：：明确确BSC和价值值树事业本本部投投资资本本回报报率各事业业部息税前前利润润各事业业部平平均占用营营运资资本笔记本事业业部息税前利润润其它事业部部息税前利润润笔记本事业业部流动资金其它事业部部流动资金金事业本部部固定资产产平均应付付帐款平均存货货平均应收收帐款费用毛利率销售收入入销量价格市场费用用销售管理理费用仓储运输输费其它扩大品牌牌知名度度发展行业业客户维护渠道道关系和和数量厂商销售售政策引引导，优优化产品品组合厂商关系系产品品牌牌知名度度行业客户户数量，，行业客客户收入入增长渠道数量量，渠道道收入增增长产品目标标销量完完成率回佣后毛毛利市场大客户渠道产品产品高效策划划市场费费用的使使用市场费用用占销售售收入比比例市场高效使用用销售管管理费用用销售管理理费用占占收入比比例渠道优化物流调度度减少转储次数数单台产的平均均直接营运费费转储次数运作运作加快应收帐款款周转及时报告应收收帐款信息应收帐款周转转率营运信息准确确及时性渠道/大客户户运作加快存货周转转，优化物流流调度准确预测产品品销售情况及时销售库存存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++–+16SOE020408BJ(GB)-workshop第二阶段：利利用敏感性分分析确定关键键业绩指标各指标增加10%带来贡贡献/净运营营资产的变化化大客户流失率率管线利用率个人用户网络络成本用户号线放装装数应收账款周转转次数大客户收入和和个人用户网网络成本能引引起公司效益益的较大比例例的变化,而而传统的用户号号线放装指标标对公司效益益的影响不是是很大+10%示意17SOE020408BJ(GB)-workshop权重设定原则则：考察指标标的重要性、、影响力、可可测性等因素素KPI–分销事业部总总经理神州投资资本本回报率事业本部投资资资本回报率率自由现金流税前利润成熟产品利润润率新产品收入比比例流动资金周转转率人均利润人均薪酬收入入增长渠道贴牌战略重要性B.受约人影响力C.可测性权重比例高低以分销业务为为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配18SOE020408BJ(GB)-workshop19SOE020408BJ(GB)-workshop权重设设定的的一些些经验验20SOE020408BJ(GB)-workshop关键（（高层层）岗岗位关关键业业绩指指标的的权重重指导导原则则财务类类指标标服务类类/营营运类类指标标员工管管理指指标总经理理营销服服务中中心部部门网络中中心部部门职能部部门*（人人力资资源/综合合部））总经理理的的财务务指标标权重重占最最大，，前端端与后后端业业务部部门领领导的的服务务类/营运运类指指标相相应增增加。。职能能部门门一般般情况况下财财务指指标比比重偏偏小示例21SOE020408BJ(GB)-workshop第三阶阶段：：将指指标层层层分分解第一层层关键键业绩绩指标标原则公司每每一层层面均均有一一套自自己的的关键键业绩绩指标标被考考核将下层层的关关键业业绩指指标汇汇总即即为上上一层层领导导层的的关键键业绩绩指标标，所所以上上一层层领导导可以以完全全通过过对下下一层层关键键业绩绩指标标的管管控来来实现现管理理通过透透明的的关键键业绩绩指标标管控控，容容易发发现问问题根根源所所在大客户户部公司贡贡献（（准利利润））公司收收入增增长公司营销服服务中中心网络中中心其它部部门１１其它部部门２２大客户户部贡贡献大客户户收入入增长长公司的的贡献献（准准利润润）公司的的投资资资本本回报报率第二层层关键键业绩绩指标标第三三层层关关键键业业绩绩指指标标中小小企企业业部部………22SOE020408BJ(GB)-workshop全员业绩绩考核标标准需根根据以上上工作成成果，进进一步自自上向下下逐层分分解建立立分解细化化分解细化化高层管理理中层基层注重综合合性财务指标标和关键键业绩驱动动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营营运并重重考核相对对单一的的营运工作作内容23SOE020408BJ(GB)-workshop分解和权权重确定定的原则则24SOE020408BJ(GB)-workshop通过访谈谈确认公公司各岗岗位人员员的工作作职责和和重点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果25SOE020408BJ(GB)-workshop访谈典型型问题举举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）模版上列出的其他指标是否能用来考察？有什么其它问题有待解决？2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？26SOE020408BJ(GB)-workshop根据岗岗位职职责和和工作作重点点对KPI进行筛筛选事业本本部总总经理理√√√√√√√√√财务类类投资资资本回回报率率自由现现金流流税前利利润营运类类销售额额新产品品销售售比例例网上收收入比比例新渠道道收入入比例例市场份份额厂商销销售计计划完完成率率渠道数数量毛利率率销售费费用率率管理费费用率率流动资金周周转率应收帐款周周转率库存周转率率成熟产品利利润率…组织类人均薪酬收收入人均利润人均管理费费用…工作目标设设定渠道贴牌职责负责本部的的盈利和运运营效率，，培养本部部核心竞争争力2001年年工作重点点通过加强市市场规划，，并拓展价价值链环节节，扩大自自制产品、、独家代理理产品的业业务规模通过逐步增增加产品线线，丰富的的品牌，扩扩大多家分分销业务的的规模树立渠道品品牌，实现现渠道复合合化、多样样化，巩固固销售基础础，强化竞竞争优势巩固与重要要厂商的合合作关系在相关事业业部培育大大客户27SOE020408BJ(GB)-workshop通过KPI矩阵进行KPI系统性的检检查以分销业务务为例28SOE020408BJ(GB)-workshop职能部门业业绩指标的的设计以工工作目标（（GS）的完成情情况为基础础业绩指标的的设计中主主要考虑职职能部门的的主要工作作以及完成成工作时间间、质量和和成本三方方面的影响响因素：时间：职能能部门完成成主要工作作是否及时时？质量：职能能部门各主主要工作的的质量如何何？成本：职能能部门完成成主要工作作时的费用用支出是否否合理？由于工作性性质职能部部门的业绩绩指标有较较多定性指指标，但也也结合一些些定量指标标的考量，，尤其是部部门预算/费用的控控制对职能部门门的考核输输入有部分分来自于各各业务部门门及其他职职能部门，，以保证其其服务能够够最大限度度地满足其其他部门的的需求，保保证公司整整体运作的的最佳效应应29SOE020408BJ(GB)-workshop对职能部门门的指标设设定可以通通过定性评评分表的形形式加以量量化衡量方向对定性指标标的考核远超期望超过期望达到期望低于期望举例–公司司财务部1.主导导业绩考核核流程的建建立与推广广提前、高质质量地全面面推广，运运作非常顺顺利完全按时地地进行全面面推广，没没有严重问问题基本按计划划进行全面面推广，但但有较少的的问题无法按计划划全面推广广流程，有有较多问题题无法解决决2.预算算计划/程程序效用与与效率完全及时地地完成高质质量的年度度预算计划划，精确度度极高及时完成预预算计划，，精确度较较高基本及时完完成年度预预算计划，，但与实际际有一定差差距无法及时完完成年度预预算计划，，计划的质质量较差，，与实际差差距较大3.财务务报表的准准确性及及及时性一直提前提提交报表，，非常精确确按时提交数数据无差错错按时提交，，偶尔个别别数据有问问题经常不能按按时提交，，数据质量量差30SOE020408BJ(GB)-workshop举例——综合管理部部主任业绩绩管理合同同31SOE020408BJ(GB)-workshop·2E———根据资质模模型为各个个岗位设置置资质发展展指标32SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:设设定业绩绩目标工作输出2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断资料来源：：麦肯锡分分析挑战性目标标可行性分析析业绩合同工作计划3A.明确远大抱抱负3B.评估差距和和可行性性3C.设定目标并并签署业业绩合同3D.对工作计划划取得共识识33SOE020408BJ(GB)-workshop公司总经理理在设置合合理的目标标时应综合合考虑三方方面因素历史增长情情况销售收入年份战略评估(包含在经经营计划中中)市场需求增增长情况竞争对手的的表现宏观环境变变化自身能力评评估等公司的需求求集团公司/省公司的的要求公司增长的的需求公司业务组组合优化的的需求公司财务结结构合理的、富富有挑战性性的目标仅仅“比去去年好”是是不够的，，应该综合合考虑公司司的需求以以及以事实实为依据的的战略性评评估有效的目标标既不能过过于理想，，使绝大部部分人都无无法达到，，从而抑制制积极性；；也不能过过于保守，，使大家均均不费努力力就可以完完成，从而而无法发挥挥公司最佳佳业绩，原原则上是只只有20%以下的员员工可以达达到100分预期业绩与与目标对比比基本目标挑战性目标标20%20%60%在员工中的的分布100分34SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩指指标1’’’=xx关键业绩指指标2’’’=xx.............关键业绩指指标1’=xx关键业绩指指标2’=xx.............各主要业绩绩指标设定定后的关键键在于将目目标层层分分解公司总经理理业务部门总总经理单位单元负负责人一般管理人人员示意性公司整体期期望关键业绩指指标=xx关键业绩指指标1=xx关键业绩指指标2=xx.............35SOE020408BJ(GB)-workshop业绩目标的的确定是一一个互动过过程双方签署业业绩合同的的利益是一一致的发约人希望望明确受约约人的职责责受约人希望望其业绩和和薪酬有明明确的考核核标准最终的指标标一般是需需要一定努努力才能达达到的“拔拔高指标””* 通常与与年度经营营计划同时时进行通过对关键键假设的讨讨论，达成成一致根据市场分析历史业绩自身能力年度预算根据上级目标市场分析历史业绩年度预算发约人：营营销服务中中心总经理理受约人：大客户部经经理提出出业业绩绩指指标标的的要要求求*提出出达达到到业业绩绩指指标标的的预预测测*质询询和和汇汇总总业绩绩合合同同销售部举例36SOE020408BJ(GB)-workshop理想想情情况况下下，，公公司司目目标标设设定定的的流流程程是是一一个个反反复复过过程目标标将总总经经理理的的期期望望下下各层层面面通通过过分分析析，，发发现现与与目目标标存存在在的的差差距距，，确确定定目目标标的的可可行行性性通过过层层层层谈谈判判，，确确定定可可以以完完成成的的挑挑战战性性目目标标制定定完完成成目目标标的的行行动动计计划划我们们应应该该完完成成的的目目标标是是什什么么？？我们们是是否否可可以以完完成成期期望望？？我们可以就怎怎样的目标达达成共识？我们为完成目目标该怎么做做？总经理分管业务副总总经理传达公司对目目标的期望确定业绩目标最终确定经营计划可行性性分析析与目目标达达成分分析业务部部门负负责人人10月中中旬12月1月底业务小组组负责人人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识识会37SOE020408BJ(GB)-workshop关键业绩绩指标1’’=xx关键业绩绩指标2’’=xx.............关键业绩绩指标1’=xx关键业绩绩指标2’=xx.............各主要业业绩指标标目标设设定后的的关键在在于将目目标层层层分解公司总经经理业务部门门副总业务分部部负责人人业务小组组负责人人示意性公司整体体期望关键业绩绩指标=xx关键业绩绩指标1=xx关键业绩绩指标2=xx.............38SOE020408BJ(GB)-workshop通过公司司上下坦坦诚的谈谈判，最最终确定定各层面面的目标标会议输入入会议目的的：参与者：：时间：具体内容容：公司整体体的目标标期望在关键业业绩指标标上建立立的各层层面初步步确定的的目标各部门的的经营计计划初稿稿各部门主主要业务务的历史史表现确定总公公司、各各分部的的目标设设定公司总经经理、计计划财务务部总监监、人力力资源部部总监、、各业务务部门负负责人12月，，历时约约6个个小时每个部门门汇报建建议的目目标，并并强调与与总经理理原先设设定的期期望的不不同，着着重分析析差距原原因总经理质质询各汇汇报者，，对建议议的目标标以及要要求的资资源(资资本与人人力)进进行挑战战其他与会者者提出质询询各部门负责责人基于可可行性分析析，逐一回回答质询如有必要进进行有关服服务水平协协议（SLA）的讨论，调调整目标设设定以及资资源分配如有问题，，提出并同同意具体解解决方案最终确定各各层面的目目标会议输出确认整体及及公司的目目标，签订订业绩合同同开始准备修修改并最终终确定为完完成目标的的行动计划划39SOE020408BJ(GB)-workshop设定关键业业绩指标目目标值中有有几个子流流程业绩合同+可行性分析析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景景目标分解到每每个个人进行管理““延伸”根据目前业绩的差距进行可可行性分分析衡量市场机机会,获获取市场基基准基于质询讨讨论，达成成对目标的的一致意见见把目标转化化为业绩合合同签定业绩合合同制定恰当的的行动计划划以实现目目标3D.一致同意行行动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及及可行性3C.设定目标值值并取得共共识SBUKPI1KPI2...年度目标实施计划活动同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导导总经理用从上往下下的方法建建立“延伸伸”目标利用从下往往上,以以事实为根根据定立目目标签定业绩合合同,以以保证负责责建立适当的的行动计划划以保证达达到目标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40SOE020408BJ(GB)-workshop设定业绩目目标是一个个从上到下下，再从下下到上的流流程，大约约需要几个个星期目标基于公司总总部总经理理的期望订订立初始目目标发现与目标标存在的差差距，确定定目标的可可行性确定可以完完成的挑战战性目标制定完成目目标的行动动计划总经理业务部主管管传达公司对确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析析与目标达达成分析小组领导10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会会我们应该完完成的目标标是什么？？我们是否可可以完成期期望？我们可以就就怎样的目目标达成共共识？我们为完成成目标该怎怎么做？示意性41SOE020408BJ(GB)-workshop3A.总经理的远远景目标应应分解为各各业务部和和个人的关关键业绩指指标主任总裁分公司/业业务单元负负责人经理将远景目标标逐级落实实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行业业务40%个人银行业业务20%20%20%资料来源：麦肯肯锡分析42SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论论会上,总总经理应应和各业务务部主管传传达展望目目标,并并细分到各各业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX43SOE020408BJ(GB)-workshop3B.业务部主管管要基于综合分析进进行可行性性研究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分分析分析和基于事实实的目标设设立市场分析对竞争对手手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率率现金流公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的的增长需求讨价还价的的能力外部因素政府政策技术经济44SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距距和可行性性之后，业业务部领导导应该根据据数据事实实依据实事事求是地制制定可行的的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45SOE020408BJ(GB)-workshop参照竞争对对手比较分分析是有效效的目标设设置工具财务* 1998数数据**香港和大陆陆***估估计(1998年利利润约为300万美美元，1999年约约为2000万美元元)资料来源: 年报;ThomsonFinancial;资料检索；；访谈营运战略股东回报率率盈利增长成本收入比比率市场份额大陆的股票票发行大陆经纪业业务香港的经纪纪业务香港的资产产管理来自战略性性交易的收收入比例关键业绩指指标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利利中金示意性46SOE020408BJ(GB)-workshop3C.主要决策者者应该在目目标制定会会议上讨论论并最终完完成目标的的定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“47SOE020408BJ(GB)-workshop沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主管管应建立行行动计划以以实现目标标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性48SOE020408BJ(GB)-workshop在业绩目标标制定会后后，应该签签署业绩合合同*业绩合同(2001年)––总裁裁示意性*业绩合同同签定后,签定双双方应明确确责任和义义务.双双方都应明明确如果签签约人达到到目标,所所应得到到的回报,并坚持持不变.受约人姓名名：部门：职位：合同有效期期：受约人签名名：日期：发约人１姓姓名职位签签名发约人２姓姓名职位签名业绩指标类类型关键业绩指指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资资本回报报率总公司销售售收入总公司利润润总公司自由由现金流战略的明确确性和远见见性市场份额品牌价值组织体系及及各项管理理和业务流流程的建立立与完善总公司高层层领导团队队的建设与与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－49SOE020408BJ(GB)-workshop业绩合同是是公司对各各级实施管管控的有力力工具业绩合同的的定义业务部门同同董事会/总经理之之间的一个个内部合同同确定业务部部门的关键键业绩指标标以及主要要成果范围围根据公司整整体规划与与其个人/部门过去去的业绩情情况确定每每个关键业业绩指标的的目标通过合同形形式，责成成业务部门门对确定的的指标目标标全权负责责业绩合同的的价值在全公司创创造业绩至至上的企业业文化高层管理集集中精力解解决战略议议题和业绩绩管理，而而不是制定定经营决策策保证在全公公司制定明明确的目标标根据关键业业绩指标设设定可行的的挑战性目目标50SOE020408BJ(GB)-workshop主要业绩考考核方面权重单位实际完成值值目标完成值值关键业绩指指标(KPI)财务指标服务/经营营指标人员管理指指标内部管理%元%%元%分钟%元评分%%次数次数净营运资产产贡献率收入收入增长率率*分公司贡献献/集团贡贡献*现金流呼叫接通率率*总话务量增增长*网络资源利利用率ARPU客户满意度度劳动生产率率*关键人员流流失率安全生产重大投诉受约人姓名名：__________________职位：总经理业务部门：：本地网发约人1姓姓名：___________职位：：___________发约人人2姓姓名：：___________职位：：___________合同有有效期期：2002年年1月月1日日至12月月31日签署日日期：：_______________签名：：____________受约人人签名：：____________发约人人1____________发约人人2总经理理业绩绩合同同得分*为监监控指指标指标类类型单位权重实际完完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分分扣分分初步步举举例例51受约约人人姓姓名名：：________________职位：

总经理

业务部门： 营销公司发约约人人1姓姓名名：：_________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日签署署日日期期：：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2营销公司司总经理理业绩合合同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标净营运资资产贡献献率收入收入增长长率*预算网络络成本贡贡献率营销成本本应收帐款款周转次次数大客户收收入/总总收入大客户ARPU*客户满意意度市场占有有率**总话务量量增长*关键人员员流失率率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控控指标**如有有数据则则可给予予一定的的权重10%25%15%10%10%10%10%10%初步举例例52受约人姓姓名：__________________职位：集团客户户部经理理业务部门门：集团客户户部发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2集团客户户经理业业绩合同同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)初步举例例财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标内部管理理大客户部部收入大客户部部贡献预算网络络成本贡贡献率大客户营营销成本本大客户部部经营贡贡献/分分公司总总贡献*大客户市市场占有有率**大客户流流失率大客户收收入/总总收入大客户ARPU*SLA预测准确确率新产品销销售增长长客户满意意度安全生产产、重大大投诉等等元元%元%%%%元%元评分次数*为监控控指标；；**如如有数据据则可给给予小的的权重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53SOE020408BJ(GB)-workshop受约人姓姓名：__________________职位：集团客户户部客户户经理业务部门门：集团客户户部发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2客户经理理业绩合合同主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值目标完成值关键业绩指标标(KPI)初步举例财务指标服务/经营指指标人员管理指标标内部管理所管大客户收收入所管大客户收收入增长率*个人营销成本本所管大客户ARPU所管大客户流流失率所管新产品销销售增长对所管大客户户需求预测准准确率客户满意度元%元元%元%评分*为监控指标30%10%20%10%10%10%10%54SOE020408BJ(GB)-workshop主要业绩考核核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标标(KPI)财务指标服务/经营指指标人员管理指标标内部管理%元%评分%%%评分%次数次数净营运资产收入实际网络成本/预算网络成本市场响应网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）受约约人人姓姓名名：：__________________职位位：：总经经理理业务务部部门门：：网络络公公司司发约约人人1姓姓名名：：___________职位位：：___________发约约人人2姓姓名名：：___________职位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日签署署日日期期：：_______________签名名：：____________受约约人人签名名：：____________发约约人人1____________发约约人人2网络络公公司司总总经经理理业业绩绩合合同同得分分指标标类类型型单位位权重重实际际完完成成值值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分分扣分分初步步举举例例55在确确定定考考核核指指标标体体系系的的同同时时，，整整理理业业绩绩指指标标辞辞典典业绩绩指指标标编编号号业绩绩指指标标名名称称定义义/计计算算公公式式指标标口口径径考核核对对象象考核核期期考核核数数据据来来源源/收收集集人人投资资资资本本回回报报率率息税税前前利利润润/(平平均均流流动动资资金金+平平均均固固定定资资产产)事业业本本部部级级，，平平均均值值取取期期初初期期末末算算术术平平均均各事事业业本本部部总总经经理理季度度财务务部部出出具具各各事事业业本本部部季季度度财财务务报报表表1-1销售售收收入入/市市场场总总规规模模按产产品品，，取取折折扣扣后后收收入入，，按按权权箦箦发发生生制制XX产品经理月经营管理部提提供IDC市场数据，财财务部确认收收入数据1-15自由现金流息税前利润+折旧-流动动资金增加额额-资本支出出事业本部级各事业本部总总经理月财务部出具各各事业本部月月度财务报表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56SOE020408BJ(GB)-workshop业绩指标辞典典的作用各级各部门对对指标的认识识统一，语言言一致预决算数据来来源简单、一一致，横向纵纵向可比提供指标增减减调整的统一一模块对MIS的支持需求一一目了然便于实时业绩绩监控系统的的设计和建立立确保业绩考核体系的推广奠定决策支持系统的基础57SOE020408BJ(GB)-workshop第四步:进进行业绩审核核工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断业绩报告工作计划4A.准备业绩报告告4B.每季度审核业业绩，讨论差距解决决办法4C.制定修改工作作计划资料来源：麦麦肯锡分析58SOE020408BJ(GB)-workshop进行业绩审议议的子步骤4A.业绩报告业绩审议会议议4B.进行业绩审议议4C.同意新的行动计划划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系统统收集与目标相相关的数据准备业绩报告告针对业绩差的的领域分析其其根本原因制定初步解决方方案质询部部门经经理完完成不不好的的业绩绩目标标针对业业绩差差的领领域确确定差差距及及根本本原因因通过讨讨论，，制定定最终终的解解决方方案制定解解决的的行动动计划划同意行行动计计划并并执行行KPI1驱动力力根本原原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及时生生成报报表,指指出问问题以以帮助助业绩绩监视视保证足足够的的管理理人员员注意意力以以解决决问题题在全年年都能能迅速速采取取行动动改正正问题题59SOE020408BJ(GB)-workshop214A.不同业业绩监监督报报告可可分别别起到到不同同的作作用职责财务部部财务部部业务部部财务部部业务部部时间安安排每月月月初每季度度（即即一月月、四四月、、七月月、十十月等等，开开会前前一周周时间间）半年（（即七七月，，至少少在开开会前前3天天）目的供总经经理和和业务务单元元领导导传阅阅，说说明公公司总总体业业绩可用作作持续续的业业绩监监督供董事事会、、总经经理和和业务务部领领导传传阅，，以审审核公公司和和业务务单元元进度度可用作作每季季度审审核和和规划划供总经经理和和业务务部领领导传传阅，，以审审核个个人业业绩合合同完完成情情况可用作作个人人业绩绩考评评和薪薪酬发发放依依据报告每月公公司业业绩报报告每季公公司和和业务务单元元报告告个人半半年业业绩总总结360SOE020408BJ(GB)-workshop4B.公司应应每季季度进进行各各业务务部业业绩审审核会会，以以揭示示经营营中潜潜在的的问题题，找找出解解决问问题的的方法法会议目目的：：对前一一季度度公司司及各各业务务部的的经营营及财财务计计划目目标完完成情情况进进行考考核，，及时时发现现和解解决问问题，，确保保计划划的实实现，，或必必要时时修订订计划划，以以适应应外部部市场场的变变化以事实实为基基础进进行审审核而而不是是对个个人的的指责责参加人人员：：总经理理，财财务总总监和和各个个业务务部主主管;其其他财财务,会会计,及及人事事部相相关人人员(列席席)时间：：季度考考核：：四、、七、、十月月下旬旬，十十二~十四四小时时年度考考核：：一月月，两两天会议议议程：：议题财务总总监介介绍上上季度度公司司总体体目标标完成成情况况及主主要差差距，，以及及主要要差距距的来来源每个业业务部部逐一一汇报报上季季度的的业绩绩目标标完成成情况况，可可能举举措与与下一一季行行动计计划调调整建建议总经理理与其其他参参加人人员逐逐一对对各业业务部部的业业绩进进行质质询，，以揭揭示深深层次次问题题，并并责成成解决决财务总总监总总结会会议达达成的的需解解决的的问题题，明明确改改进目目标总经理总结结，宣布闭闭会时间(小时时)0.51.5X43-510.512-14小时考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表61SOE020408BJ(GB)-workshop4C.行动计划应应包括工作作及相应的的支持和资资源时间表主要活动同意的支持持上季度完完成情况况本季度预预期完成职务业务单元元:有效期:签署日期期：业绩财务经营公司成本本与收入入之比公司股权权回报率率人员优秀人才保留留率KPI(举举例)签署:合同签署人2001年1月1日至至10月31日行动计划(2001年年)–总总经理总经理无战略管理的总资产产吸引的资金客户客户人均托管管资产额目标15%20%2000100295%举例62SOE020408BJ(GB)-workshop按照关键业绩绩指标的达标标情况可以撰撰写业绩报告告关键业绩指标标报告业务部季季度年度目标本季完成年度累计达成