服装行业绩效管理体系简述

绩效管理体系以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对平均；资格——论资排辈。表现形式：自上而下。现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织；团队（层级）——构筑共同的愿景；创新（经验）——变革、危机管理；绩效（公平）——考核、绩效管理；能力（资格）——竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往管理者工作侧重1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。现代管理者工作侧重1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。现代管理者必须具备的素质

两个基于：基于对上级工作目标的理解；基于对企业发展目标的理解。三个制定：自己定目标；自己定任务；自己定计划。现代企业的上下级关系

区分“目标”与“任务”什么是“目标”？什么是“任务”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！目标与任务务混淆的后后果业务部监查部案例一：案例二：共同的目标标？多做业务抓吃回扣目标管理ManagementbyObjectives将组织变成成目标一致致、绩效导导向的团队队；“哈佛商业业评论”研研究表明：：凡采用目标标绩效管理理的公司，，比起没有有采用目标标绩效管理理的公司，，具有更高高的盈利，，更好的资资金流动，，更强的股股票绩效和和市值。强化管理（A&P）员工管理（MP）考核管理（P.A.）目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理ProcessManager目标绩效管管理的结构构（1）目标标管理《目标管理理》的流程程明确并制定定企业的商商业发展战战略目标；；将企业的愿愿景和战略略分解为组组织目标；；分解企业和和组织的目目标到每一一个岗位；；企业各功能能模块和岗岗位员工认认同目标；；对目标绩效效而不是其其它标准考考核员工；；依目标绩效效的成果设设计薪酬激激励系统。。目标确定的的误区宏观目标指指标惊人———吹破牛牛皮；年度目标模模糊不清———无所适适从；战略目标绝绝对保密———无人理理解；部门目标互互不支持———各自为为政；个人目标行行政指令———缺乏回回路。企业目标的的确定公司未来5-10年年的奋斗方方向；公司和竞争争对手的互互动关系；；全体员工必必须认同的的价值观；；公司股东董董事会的核核心关注；；可以量化质质化的决策策和计划；；建立企业文文化和团队队的依据；；各级员工思思想和行为为的准则。。目标的分解解分解全公司司的总体目目标为阶段段性目标；；分摊分解以以后的公司司目标到所所有部门；；部门将分解解以后的公公司目标分分派到岗；；部门岗位对对分解的目目标任务落落实检查。。公司的战略略目标：提高市场份份额40%销售额增长长50%成本降低10%用工人数减减少10%保留发展骨骨干人员市场部战略略目标：改善部门电电脑设备严格执行考考勤纪律撤消重点客客户部目标对立及及不相关目标设定的的SMART原则S:Specific明确可行的的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的的（2）认同同管理目标的承诺诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通双方认同工作目标其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈员工的认同同员工必须明明确公司和和部门的目目标；根据职务说说明自己制制定工作目目标；员工经理讨讨论工作目目标达成一一致；认同后双方方签字并确确认评估时时间。关键词：员工参与是是制定目标标的最高原原则！认同管理的的4项原则则凡没有双方方认可的目目标，不能能称为绩效效目标，不不能作为考考评指标；；凡是双方认认可的绩效效目标，应应当有量化化或质化的的标准，并并且双方的的理解一致致；凡是双方认认可的绩效效目标，双双方应当明明确完成的的好处，不不能完成的的后果，确确立“评估估标准”和和考评时间间；双方在“目目标责任承承诺书”上上签字。量化（定量量）：业绩数额；；经营频率、、周期；质量管理标标准；成本数额，，百分比；；耗费资源，，时间度量量；管理投入资资金；产出效益数数额。质化（定性性）：被决策层批批准接受；；被部门采纳纳执行；被市场、客客户接受；；按时得到反反馈；能够观察的的结果；无形资产价价值；潜在附加价价值。业绩目标的的可衡量性性目标的分类类(1)必须要求目目标：对决策成功功具有强制制性作用的的目标；如达不到这这些目标，，决策就会会失败，关键词：必须确定满满足这些目目标的选择择方案。目标的分类类(2)愿望要求目目标：不很关键，，却是愿望望所要达到到的目标;在决策中，，需要另外外的分类方方法分出。。工作目标的的沟通沟通前的准准备估量员工的的绩效能力力明确沟通的的目的通过沟通达达到共识面谈的技巧巧工作目标沟沟通的步骤骤营造和谐的的会谈开始始的气氛；；清楚说明此此次要讨论论的目的；；逐个沟通每每一项工作作的目标；；不断地观察察对方的反反应状态；；要求对方作作出判断或或者认同；；请对方提出出设想及资资源需求；；双方约定第第一次检查查的时间；；双方签署““目标责任任承诺书””。与员工达成成一致（1）概述讨论的的目的和有有关信息：：概述部门和和自己的主主要目标；；明确提出对对员工的工工作期望。。鼓励员工参参与并提出出建议：倾听员工的的意见，鼓鼓励说出顾顾虑；通过提问，，摸清员工工的问题所所在；对于员工的的抱怨要进进行正面引引导；站在员工的的角度了解解对方的感感受。讨论每项目目标并达成成一致：鼓励员工参参与，以争争取他的承承诺；对每项目标标设定考核核标准和期期限。与员工达成成一致（2）就行动所需需的资源达达成共识：：帮助员工去去克服主观观障碍；直面目标相相关的客观观问题；讨论完成任任务的具体体计划；提供必要的的支持以及及资源。总结讨论的的结果和跟跟进日期：：确保员工已已充分理解解目标与任任务；与员工确定定何时跟进进和检查进进度。（3）过程程管理企业管理的的误区黑猫白猫、、抓住老鼠鼠就是好猫猫？你办事、我我放心？管理的设计计、管理的的学习；管理的实施施、管理的的成效。——我们总总是忽略设设计与学习习！发现问题、、找到方法法；设计过程、、使用工具具。——我们总总是忽略过过程与工具具！谁在管理企企业很少人关注注企业中的的具体问题题；很少人关注注计划的过过程及跟进进；许多企业是是由会计人人员在管理理。关键词：管理就是协协调人员、、战略、运运营三个流流程，领导导必须参与与到流程中中去。目标过程管管理根据日常观观察做记录录；分析成功和和失败原因因；要及时的鼓鼓励和反馈馈；提醒具体目目标对总目目标的关系系与权重。。目标检查沟沟通步骤1.营造一一个和谐而而愉快的开开始气氛；；2.说明讨讨论的目的的、步骤和和时间；3.根据每每一工作目目标评价完完成情况；；4.分析成成功或失败败原因，指指出改进方方向；5.讨论具具体改进方方法，新的的阶段目标标；6.约定再再检查，评评估的时间间；7.签字。。如何进行目目标管理的的督导步骤：（1）讲授授；（2）演示示；（3）让对对方尝试；；（4）观察察对方表现现；（5）称赞赞及指导；；（6）跨部部门工作会会议。谁来制定计计划有效的计划划应当由执执行者制定定。职能人人员帮助收收集数据和和进行分析析，但领导导必须亲自自制定战略略计划的核核心部分。。好的战略流流程是培养养执行文化化的最好方方式之一。。它能使参参与者更加加敏锐地感感受变化，，而这是一一页页文件件无法做到到的。实例1：工工作计划书书的构成对工作目标标的描述；；对工作进程程的描述；；对使用资源源的描述；；对人员需求求的描述；；对问题与困困难的评估估；对上级支援援需求的描描述；对相关部门门支援的要要求；对完成目标标的保证。。实例2：工工作总结书书的构成对工作目标标的复述；；对工作推进进的描述；；对工作状况况的评估；；对问题与方方案的描述述；对下一步工工作的描述述；对上级支援援需求的评评估；对相关部门门支援的评评估；对团队成员员评估及奖奖惩建议。。优秀公司文文件的特征征简明扼要、、纲举目张张；立论清晰、、段落分明明；格式规范、、流程严谨谨；数据准确、、结论量化化；承前启后、、逻辑清晰晰；活力充沛、、适当幽默默；封面目录、、小处着眼眼。“附件”的的使用当需要一份份相对独立立的文件时时；对述职报告告能形成支支持的资料料；相关调研、、统计、数数据、图表表；相关计划、、申请、建建议、方案案。公司文件禁禁忌用语可能、也许许、大概、、差不多；；尽量、争取取、全力、、尽可能；；万一、看情情况、试试试看；我代表个人人意见…...（4）考核核管理绩效管理的的含义1、企业沟沟通的工具具：使企业的战战略、目标标得以落实实和具体化化；上下级之间间进行系统统的、结构构化的沟通通；2、员工管管理的工具具：工作计划，，任务分配配；员工发展、、日常管理理；3、绩效评评价的工具具：客观和公正正；4、奖励惩惩罚的工具具：激励员工参参与管理；；与奖金及处处罚挂钩。。“垂直评估估”考核模模型考核模型：中国多数企业业初期考核往往往采用这种种自上而下的的考核模式；；考核问题：考核指标简单单、主要依靠靠上级或老板板的主观判断断；考核效果：说你行你就行行，不行也行行，说不行就就不行，行也也不行。任人人为亲。“德能勤绩””考核模型考核模型：目前中国多数数企业考核都都采用这种国国家公务员形形式的“德能能勤绩”模式式；考核问题：考核指标庞杂杂、无针对性性、无明确标标准、无考核核重点，不能能真正反映员员工实际业绩绩，人情分严严重；考核效果：往往“老好人人”、“庸人人”的考核分分数反而最高高。考核结果果与企业实际际情况脱离。。“目标标准””考核模型在绩效目标计计划过程中：：经理和员工就就目标和标准准达成一致；；经理和员工对对目标和标准准进行检查；；确定员工是否否已达到了预预期的目标。。在目标和标准准评价法中：：绩效评价会议议不仅仅是为为了评价；要讨论哪些绩绩效还没有达达到目标；诊断存在的问问题、提出解解决建议。关键词：最好的评价绩绩效法：目标标标准考核法法！绩效考核评级级法优点：简单方便，短短时间内轻松松完成评价工工作；完成典型的表表格一般只要要十到十五分分钟；然后就交上去去满足人力资资源部门的要要求。缺点：评级方法最大大的弱点来源源于它的优点点；因为太容易而而忘记为什么么要这样做了了；注重表格，填填完表后就以以为万事大吉吉。绩效考核排名名法评级法（标准准）同排名法法（比较）的的差别；如果你的员工工都很出色：：评级：你可能能会给他们都都评为好；排名：你不得得不排出最好好和最差。如果你的员工工都比较差：：评级：你可能能会给他们都都评为差；排名：必有一一人第一，不不管他绩效多多差。关键词：谨慎和不轻易易使用这种方方法！排名法使用问问题实例业务员只干能能助其排名第第一的事情；；他们为争取每每一个新的客客户而竞争；；他们总是躲在在电话旁伺机机猛扑电话；；他们停止了合合作，道德观观念消失了；；矛盾和争论变变得越来越频频繁和激烈；；短期看，某些些业务员的销销售增加了；；长远看公司团团队精神和凝凝聚力下降。。评级法与目标标标准评价法法对比评级法：销售能力评估估很差较较差一一般尚尚好很很好大多数人会把把自己评为什什么级别？““尚好”！！即使较差的推推销员也会把把自己评为这这个级别。目标标准评价价法：目标：销售收收入提高10%。标准：销售人人员每季度销销售3万美元元产品就能实实现目标。使用目标和标标准，评估过过程就简单了了；销售人员要就就达到目标，，要就没有达达到目标。平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略目的评估—目标——做法目的评估—目标——做法目的评估—目标——做法目的评估—目标——做法平衡计分法的的逻辑关系股东满意———财务指标，，满足股东的的需求，务必必实现的业绩绩指标；顾客满意———要想股东满满意，必须实实现顾客满意意，那么，顾顾客在什么地地方不满意，，就是我们的的机会；内部过程———要想顾客满满意，我们必必须改进我们们的内部过程程，从而使顾顾客满意；学习与成长———要想使内内部过程得到到改进，我们们必须学习、、成长，以满满足内部过程程的改进。关键业绩指标标KeyPerformanceIndicatorKPI是向经营层提提供重点管理理讯息的体制制；KPI反映公司财务务及运作的关关键业绩指标标；KPI能够反映和衡衡量各部门的的关键性指标标；KPI可以对各岗位位的职责目标标作明确说明明；KPI能评估企业、、部门、员工工的经营绩效效；平衡计分卡每每项指标应该该包含3-8项KPI。平衡计分法的的权重绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%企业年度目标标考核常模考核指标2001年指指标2002年指指标备注公司总人数(人）50006000本科以上学历历者部门数量（人人）工人：管理：：销售总产值（亿亿元）人均产值（万万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年优秀企业标标准70万生产销售能比比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总费费用比工资总费用比比企业培训管理费用比10%15%40%30%56小时/人人70小时/人人25%35%5%4%广告费用比5%4%科研总费用比比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公公司的调查为为依据人员流失率10%8%其中计划内占占流失率的25%同类产品信誉誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公公布的排名为为依据客户忠诚度20：50：：3030：60：：10以培训获益调调查为依据绩效管理整体体流程董事会系统1/副总总1系统2/副总总2系统3/副总总3系统5/副总总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）BSCKPI1个人考核表KPI2公司/总经理理约束（TOC）约束（TOC)企业应该以系系统的观点思思考考核;有效的产出对对企业才是最最可取的；而有效产出取取决于公司的的“短板”;加强对“短板板”的管理是是最有效的；；“长板”产出出的增加未必会有有意义。业绩导向指标标辅助指标管理理措施：要求不断进步步，不能垫底底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管管理规则变化化范围辅助指标处罚罚区辅助指标奖励励区基本本要要求求线线特别别优优秀秀线线业绩绩指指标标评评价价模模型型目标标体体系系第一一级级第二二级级第三三级级目标标：：提提高高市市场场占占有有率率3%措施施：：设设定定重重点点商商品品甲甲目标标：：商商品品甲甲的的市市场场占占有有率率提提升升5%措施施：：1））开开拓拓北北方方地地区区的的营营业业额额2））提提高高销销售售员员的的能能力力目标标：：在在北北方方区区发发展展7家家代代理理商商措施施：：1、、周周拜拜访访次次数数增增加加5次次2、、主主管管随随下下属属拜拜访访2次次3、、每每月月增增加加1家家新新代代理理具体体化化具体体化化目标标体体系系总经经理理降低低费费用用6%（（节节省省3亿亿元元））生产产部部降低低制制造造成成本本5%（（节节省省2.5亿亿元元））业务务部部降低低销销售售费费用用1%（（节节省省0.5亿亿元元））业务务部部维持持管管理理费费用用1.5亿亿元元厂长长A降低低可可控控制制的的制制造造费费用用1亿亿元元降低低直直接接原原料料费费0.5亿亿元元厂长长B降低低可可控控制制的的制制造造费费用用0.8亿亿元元节省省直直接接人人工工费费用用0.5亿亿元元经理理A节省省电电力力费费用用0.5亿亿元元，，采采用用自自动动化化机机器器节节省省加加工工费费用用0.1亿亿元元经理理B改善善锅锅炉炉，，节节省省燃燃料料费费用用0.1亿亿元元财务务指指标标的的构构成成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率流动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户户指指标标的的构构成成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业内部部运行指指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度学习与成成长指标标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期公司绩效效评估EVA----经济价值值增加值值。EVA=NOPAT——IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是税后营营业利润润，IC是投资成成本，D是长期负负债，E是所有者者权益，，Kd是长期负负债成本本，Rf是无风险险收益；；EVA从投资者者的角度度着眼，，衡量公公司利润润是高于于还是低低于投资资者所期期望的最最低报酬酬。绩效管理理系统的的实现过过程公司级KPI部门KPI管理指标或制度管理实施定期监控季/年度评价考核形成员工绩效考核成绩季/年度评价职能组KPI成绩利用薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等员工KPI总经理的管理思想和公司经营目标360度评价（5）员员工管理理权、责、、利的均均衡。关键词：：管理不能能违反原原则！自己的目目标公司的目目标团队的目目标关键词：：管理不能能违反人人性！均衡管理理发展通路路的设计计：科研技术术通路；；生产操作作通路；；市场销售售通路；；企业管理理通路。。通路设计计的误区区：加薪、升升官。发展通路路管理业绩高低？？职业探索索期建立期职业中期期职业晚期期退出期年龄职业生涯涯计划人力资源源规划招聘及选选拔新员工培培训培训和发发展职业发展展绩效评估估晋升和调调配培训待遇遇报酬管理理人员激励励安全和保保健员工关系系选育用留人力资源源流程的的四个环环节人力资源源规划招聘及选选拔新员工培培训培训和发发展职业发展展绩效评估估晋升和调调配培训待遇遇报酬管理理人员激励励安全保健健员工关系系选育用留四个环节节的权重重（6）强强化管理理考核之后后的措施施奖励和激激励措施施年度的奖奖金兑现现物质方面面的奖励励职业发展展的提升升业务性质质的提升升参与管理理和决策策处理与清清退该员员解除其用用工合同同PIP谈话和签签字双方承诺诺的改善善PIP执行后换换岗PIP执行后降降级业绩改善善承诺书书（PIP））以往违纪记录以往工作态度，行为以往业绩表现以往技术技能水平给予PIP的原因：预期改善的目标，复查日期如果不能达到的后果宣言：在在我的主主管和我我本人之之间经过过平等协协商达成成一致，，我实现现承诺的的业绩,行为改改善。共同认同的未完成后果是：⒈自动辞职；⒉合同解除；⒊降职降薪⒋纪律处分员工本人签字：日期：战略实施施的障碍碍只有5%的员工工明白战战略只有25%的主主管将激激励与战战略相结结合85%的的执行小小组每月月花在讨讨论战略略上的时时间少于于一小时时60%的的组织未未将预算算与战略略结合90%的的公司未未能成功功实施战战略远景障碍碍人的障碍碍学习障碍碍实施障碍碍关键词：：不能用战战略体系系实施策策略！系统导入入失败的的风险决策层缺缺乏认知知、决心心及支持持；企业参与与者未能能列为第第一工作作;企业上下下左右缺缺乏沟通通和共识识；系统推进进工作不不能够持持之以恒恒。关键词：：企业成熟熟度不够够！结束祝祝您及及您的企企业成功功！谢谢谢！！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:05:2821:05:2821:051/5/20239:05:28PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2321:05:2821:05Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:05:2821:05:2821:05Thursday,January5,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2321:05:2921:05:29January5,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。05一月月20239:05:29下下午21:05:291月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。一月月239:05下下午午1月月-2321:05January5,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/521:05:2921:05:2905January202317、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。9:05:29下午午9:05下午午21:05:291月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。21:05:2921:05:2921:051/5/20239:05:29PM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1月-2321:05:2921:05Jan-2305-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得