服装行业绩效管理与绩效评估

绩效管理与评估

(PerformanceManagementandAppraisal)一、绩效评估概述二、谁将参与绩效评估三、工作绩效管理四、工作绩效合同五、设计有效的绩效评估制度六、绩效评估的一般程序七、绩效评估的方法八、绩效评估中可能出现的问题及相应解决办法今天研究的问题：一、绩效评估概述一、绩效评估在人力资源管理中的地位

人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、激励和培训员工的方法绩效评估方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。正式评估的不足给领导和员工带来压力领导可能由于担心某些员工对评定结果不满而过高的评价他们的业绩评价工作如果缺乏充分的准备或组织不当，不但不能解决问题，还有可能带来新的麻烦。（二）含义1、绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程2、绩效的含义（1）绩效=结果+行为/素质（2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义3、绩效改改进的含义义对于管理者者来说，绩绩效改进有有三方面的的含义：（1）管理理者个人的的绩效改进进（2）管理理者所管辖辖员工的绩绩效改进（3）管理理者所管辖辖部门的绩绩效改进其核心是部部门的绩效效改进，管管理者通过过改进绩效管理，实实现绩效改改进由员工绩效效改进来实实现部门绩绩效改进的的关键设置合理的的部门绩效效目标———对对上级目目标有继承承性对对部门门现状有牵牵引作用设置合理的的员工个人人绩效目标标———员员工个人人绩效目标标之和=部部门绩效目目标改善部门运运作方式和和流程（三）绩效效性质1、绩效的的多因素性性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性））外因（主观性））内因图1-2：：绩效因因素P=F（SOME））此此公式说明明，绩效是是技能、激激励、机会会与环境四四变量的函函数激励(MOTIVATION)一条腿的鸭鸭子故事领导工作风风格2、绩效的的多维性3、绩效的的动态性（四）为什什么要对工工作绩效进进行评估工作绩效方方面的信息息有助于企企业作出晋晋升与工资资方面的决决策它为管理者者与下属提提供了一个个相互沟通通的机会有助于强化化下属的正正确行动、、改正低效效率行为工作绩效评评价有助于于企业制定定员工职业业发展规划划绩效管理重重点的改变变二、谁将参参与绩效评评估绩效管理中中各自的角角色公司人力资资源部部门管理者者HR及管理理者共同的的责任各级管理者者考核制度的的制定绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、、沟通）考核标准的的建立（落实到每每个职位））考核制度的的细化（考虑部门的的特色）优点：（1）直接领领导通常处处于最佳位位置来观察察员工作业绩（2）直接接领导对特特定的单位位负有管理理的责任（3）下属属的培训与与开发与管管理者的评评价紧密相相连缺点：（1）直接领领导可能会会强调员工工业绩的某某一方面，，而忽视其它它的方面（2）直接接领导可能能并不完全全了解员工工的绩效，，而操纵对员工工加薪和提提升决策的的评价考核执行者者：直接领领导考核执行者者：下属下属处于一一个较为有有利的位置置来观察他他们领导的的管理效果果激励管理者者注意员工工的需要，，改进工作作方式有利于听取取员工的意意见优点：缺点：员工可能担担心遭到报报复在小部门中中对评价者者保密很困困难容易使管理理者为了博博取下级的的好感而放放弃管理的的一些原则则考核执行者者：同事同事对任何何人彼此的的业绩更为为了解，因因而更能准准确的作出出评价同事的压力力对长远来来说是一个个有力的促促进因素认识到同事事评价，员员工会表现现对工作的的更加投入入同事评价包包含各种观观点且不针针对某一员员工实施评价需需要大量时时间区别个人和和小组的贡贡献会遇到到很大的困困难同事评价中中可能会有有私心没有让人们们严格遵守守规定的动动力优点：缺点：考核执行者者：专业人人事（人力力资源管理理者）能够发挥专专业人事的的专长得出出较为可信信的结论对某些不易易考核的项项目实行量量化需投入较多多的时间和和精力有的公司部部门不愿意意人力资源源部门人员员介入人力资源管管理者对部部门实际情情况不了解解优点：缺点：考核执行者者：外部人人员能够监控外外勤人员的的行动能够加强与与顾客、供供应商的联联系优点：缺点：在操作上有有一定的困困难有不能控制制的外部因因素，结果果可能失真真考核执行行者：自我我员工处于评评价自己业业绩的最佳佳位置能客观评价价自己业绩绩并采取必必要措施进进行改进自我评价会会使员工变变得更加积积极和主动动优点：缺点：寻找借口为为自己开脱脱隐瞒或夸大大实际情况况建立以目标标管理为导导向的绩效效评价过程程，确立科科学有效的的考核方式式为综合反映映360度度绩效反馈馈法中每个个评价者的的评价结果果，公司要要使用加权权业绩考核核评估，对对每个评价价者的考核核结果给予予不同的权权数，以力力争做到客客观公正。。并建立有有效的评价价体系保证证其有效执执行整个评价体体系中最重重要的是建建立评价会会见机制，，考核执行行者应不断断地保持与与员工的交交流，创造造一个公开开的环境。。双向沟通通是考核双双方双赢的的前提和基基础，是绩绩效考核的的生命线。。在360度度反馈评价价系统中，，参与者之之间的高度度信任和对对他们的培培训是必需需的，因此此组织要对对考核者进进行系统的的培训三、工作绩绩效管理目标确定OBJECTIVESETTING工作目标确确定OBJECTIVESETTING双方同意的的任务AcceptedRole现实Realities目标Objectives有限期的契契约PeriodicalContract实施计划ActionPlans目标TargetedGoals优先处理Priorities资源分配ResourcesAllocation理解Understanding挑战Challenge综合、完整整的计划INTERGRATEDPLANNING年度计划划研究与开开发人力资源源计划组织结构构计划系统计划划财政计划划市场营销销销售生产人力资源源管理计划过程程THEPLANNINGPROCESS评价资源源财政、技技术、人人员分配资源源财政、技技术、人人员讨论和同意高层低层目标确定定董事会成成员责任范围围目目标营营业业范围/环境部门目标标部部门目目标部部门门目标部部门目目标主管目标主管目标主管目标个人目标标个人目标标公司领导导者部门经理理主管个人经营管理理我们到哪哪里去？？我们是否否做得正正确？评价效果果是否符符合要求求？支付工作作表现的的奖金目标确定定从从上到下下机构管理层当任者主管的目目标任职者的的目标公司目标标营业战略略长期中期短期第一步骤骤——公公司领导导（1））公司领导导董事会员员讨论审核检查查营业条件件审核检查查责任范围围外部内部有利不利公司目标标（大众众）自己目标第一步骤骤——公公司领导导（2））公司领导导制定公司司的目标标利润率市场占有有率生产数量量生产劳动动力技术先进进员工培训训和开发发员工关系系个人目的的改进管理理汇报系系统改善和员员工的沟沟通公司领导导目标的的实例利润总额额利润率利润与销销售比率率利润与投投资比率率利润与资资本比率率资产、销销售或利利润增加加率生产地位位市场占有有率生产力———人、、机器、、资本销售额销售种类类和产品品类别员工关系系、行为为、流动动公司知名名度社会关系第二步骤———部门经理部门总监公司（大众））目标检查营业条件检查责任范围外部内部有利不利部门目标自己目标和直接汇报者者讨论和同意意沟通讨论前自己思思考职位说明书、、目标确定表表格、公司目目标第三步骤———主管主管公司（大众））目标——部部门目标检查营业条件检查责任范围外部内部有利不利科里个人目标和直接汇报者者讨论和同意意沟通讨论前自己思思考职位说明书、、目标确定表表格、公司/部门目标第四步骤———个人个人公司（大众））目标——科科里目标指定营业条件指定责任范围外部内部有利不利个人目标和主管讨论和和同意沟通讨论前自己思思考职位说明书、、目标确定表表格、公司/部门目标营业条件目标确定当任者职职位说明明日日期营业条件外部有利无利内部有利无利机构目标长期年年度团体团团体体部门部部门当任者职职位说明明日日期个人目标行行动计划根据职业说明明书和公司目目标方方法资资源限期比重1、2、3、4、5、6、7、8、目标确定四、工作绩效效合同工作绩效合同同

PERFORMANCECONTRACT挑战Challenge激励Motivation实际情况Realities工作目标Objectives效果Results集中点是生意意的需要FocusingonBusiness集中点是人员员的贡献FocusingonPeople提高公司的效效能提高管理的方方法、方式提供主要的的信息给职职员OrganizationEffectivenessManagementstyleKeyInformationfortheIndividual工作绩效合合同

PERFORMANCECONTRACT职位说明POSITIONDESCRIPTION目标确定OBJECTIVESETTING工作表现审审核PERFORMANCEREVIEW责任范围影响衡量标准个人目标比重目标确定效果控制不了的影响级别工作绩效合合同职业说明营业分析目标确定工作表现审审核期限从到到机构直接主管姓姓名主管职位名名称年末日期当任者签名名主管签名年初日期当任者签名名主管签名当任者姓名职位名称职位工龄公司工龄工作绩效合合同当任者职职位名称日日期期效果营营业条件件工工作作绩效对个人目标标内内外影响响分分数=比重重等级123456杰出450——500超过期望350———449达到期望250———349需要改进150———249不满意100——149总分数等级工作绩效审审核当任者职职位位名称日日期报告过去的绩效效今今年年的绩效分数级级别分分数数级级别期限期限期限期限期限评论当任者的评评论主主管的评评论杰出450——500超过期期望350——449达到期期望250——349需要改改进150——249不满满意100——149改进的计划划培训资源管理其他当任者签名名主主管签签名最最后后批准五、设计有有效的绩效效评估制度度（1）制度度（System））是根据：评估者的个个人偏见主观判断个人的特点点和个性经常不断的的反馈一般的总结结凭自己的想想象或假设设形式（书的的总结）还是根据：：工作实际绩绩效客观评价工作有关的的标准定期正式评评估意见员工的所有有重要活动动所取得的的成绩具体的资料料、数据真正贡献1、设计评评估制度所所面临的问问题（2）员工工(Employees)员工应该将将评估看作作为提高工工作绩效的的共同努力力。员工是否将将绩效评估估看成是对付他们的的找缺点错误误惩罚低效率率父子子关系系与其他人比比较还是邀他们参与与一起进行行如何改进工工作奖励高绩效效成人成成人关系按标准对照照（3）管理理人员(Managers)是单纯的是裁裁判挑毛病，当当场指责，，并在正式式评估时写写出所有问问题还是咨询顾问，，帮助员工工提高工作作绩效正视员工工工作绩效的的问题，及及时沟通解解决（4）绩效效评估应强强调评估过去的的绩效当前的工作作改正缺点沟通今后的发展展可晋升的工工作发扬长处理解与与与与2、设计有有效绩效评评估制度的的要求全面性与完完整性相关性与有有效性明确性与具具体性可操作性与与精确性原则一致性性与可靠性性公正性与客客观性民主性与透透明性3、绩效评评估体系的的分类侧重品性的的评价体系系侧重结果的的评价体系系侧重品行的的绩效评估估体系工作数量工作质量专业知识独立性表达能力主动性合作性创造性侧重品行的的绩效评价价体系的不不足趋于平均光晕效应个人偏见最近表现领导须知：：当对员工进进行绩效评评估时不要要受其最近近绩效的影影响，因为为有些人当当知道就要要进行绩效效评估了，，就会变得得乖巧起来来。你最好好的办法是是对他的绩绩效做全年年的记录克服侧重品品行绩效评评估体系的的不足要有明晰的的标准设立评判的的依据要建一个全全年度的员员工个人绩绩效记录努力认识和和消除你的的个人偏见见侧重结果的的绩效评估估体系在侧重结果果的绩效评评估体系中中，关注的的是员工应应达到的预预期目标及及他们实际际达到的目目标侧重结果的的绩效评估估体系的要要点对于每一项项工作，部部门领导和和从事该工工作的员工工都要确定定这项工作作的关键成成果，员工工必须完成成这些关键键成果以保保证部门目目标的实现现部门领导和和员工总的的工作目标标也就是员员工应完成成的关键成成果公司可以采采用数量尺尺度去评定定员工离他他们所要达达到的目标标有多大距距离；或采采用陈述报报告的形式式，总结完完成的任务务，评定其其重要性小词典：关键成果就就是确保整整个工作目目标实现，，员工必须须集中时间间和精力完完成的那些些重点工作作任务侧重结果的的绩效评估估体系的不不足制定的标准准不现实并不是所有有的目标都都同等重要要测评无形目目标较难小词典：领导和员工工共同参与与评定工作作，员工评评定自己的的工作业绩绩，领导也也参与评定定；然后领领导和员工工共同讨论论，最后形形成评定意意见共同参与绩绩效评价的的好处给员工本人人一个在很很规范的形形式下正式式评定自己己工作的机机会可以让领导导和员工对对预期的目目标和实际际达到的目目标之间的的差距进行行全面的探探讨促使领导了了解到在发发挥员工的的潜力方面面有那些不不足促使员工和和领导认识识到在日常常工作中容容易被忽略略的问题可以发现员员工在哪些些方面有待待改善、有有待培训为讨论和确确定下一阶阶段的工作作目标提供供可靠的依依据领导须知：：在绩效评估估会上，关关注的应该该是工作，，而不是人人。不应该该说“你不不好”，而而应该说““你的工作作没有达到到要求”。。六、绩效评评估的一般般程序绩效评估循循环规定标准确定改正行动的方向向记录绩效依照标准评估绩效记记录绩效评估系系统管理者员工绩效评估评估的时间间评估标准测量的程序序信息的存储储与发送记录的方案案1、横向程程序制定评估的的标准实施评估评估结果的的分析与评评定结果反馈与与实施纠正正员工自我评评估以基层为起起点，由基基层部门领领导对其下下属进行评评估（如工工作行为、、工作效果果、工作态态度）基层评估后后，便会对对中层部门门的中层管管理人员进进行评估（（如工作行行为、工作作能力、工工作绩效））对公司领导导的评估，，由董事会会进行评估估（经营效效果：如利利润率、市市场占有率率）2、纵向程程序绩效管理决决策树这是个认识识问题能力差是因因为下级素质不高么么？这绩效差是因为下级的能能力力不足足造造成的的么么？上下下级级是是否都都同同意意下级级的的绩绩效不不够够好，，需需要要改进进吗吗？？能力力差差是是因因为为下下级级所受受培培训训不不当当或或不不足足么么？？能力力差差是是因因为为提提供供的的人、、财财、、物物、、时时间间等等资源源不不足足吗吗么么？？是不不是是你你对对下下级级的的指指导导不够够，，过过多多或或不不恰恰当当？？是不不是是你你对对下下级级的的绩绩效效没没给反反馈馈或或不不及及时时、、确确切切？？这是是个个素素质质问问题题这是是个个培培训训问问题题这是是个个资资源源问问题题这是是个个指指导导问问题题这是是个个反反馈馈问问题题+–++++++––––转去去5、、6、、7、、8转去去4、、6、、7、、8转去去4、、5、、6、、8转去去4、、5、、7、、8转去去4、、5、、6、、7–2FEDCBA654178–转去去3这绩绩效效差是是因因为下下级级的能能力力不足足造造成的的么么？是否否是是你你对对下下级级的的承承诺诺太太多多或公公司司的的政政策策太太多多，，不不可可信信？？工作作环环境境是是否否不不足足？？任任务务是是否太太单单调调、、无无聊聊、、无无意意义义？？目标标是是否否不不恰恰当当、、不不现现实实过难难、、过过易易或或交交代代不不清清？？你的的奖奖惩惩是是否否分分明明，，是是否否奖奖优惩惩劣劣，，适适当当拉拉开开差差距距？？你的的奖奖惩惩是是否否符符合合员员工工的的需要要，，是是否否及及时时？？你对对下下属属的的不不良良行行为为是是否否不不闻闻不问问，，惩惩戒戒十十分分简简单单、、过过频频？？你对对下下级级是是否否有有足足够够的的思思想想教育育，，你你是是否否能能当当表表率率？？++++++++–––––––3这是个个氛围围、任任务这是个个信用用问题题这是个个目标标问题题这是个个需要要问题题这是个个惩戒戒问题题这是个个公平平问题题转去10、、11、12、、13、14、、15转去9、10、、11、13、、14、15转去9、10、、11、12、、14、15转去9、11、、12、13、、14、15转去9、10、、12、13、、14、15这是个个教育育问题题–GHIJKLM1514131211109转去9、10、、11、12、、13、15转去9、10、、11、12、、13、14七、绩绩效评评估的的方法法1、有有关绩绩效评评估的的一些些技术术考虑虑信度效度时间和和经费费（1））信度（（Reliability））指评估估的一致性性（不因因评估估方法法与评评估者者的改改变而而导致致不同同的结结果））和稳定性性（不同同的时时间内内重复复评测测的结结果应应相同同）A、标标准数数：评评估系系统至至少要要有10个个标准准要求求，不不多于于25个标标准要要求，，这样样才能能有更更高信信度B、量量表本本身：：量表表形式式很多多，以以评估估工作作质量量为例例，可可用以以下典典型形形式[1]不满满意[2]需要要改进进[3]达到到期望望[4]超过过期望望[5]杰出出（2））效度度（Validity））是指绩绩效评评估所所获得得的信信息与与待评评估的的真正正工作作绩效效之间间的相相关程程度。。绩效评评估系系统是是否能能评估估出员员工的的真正正绩效效。不不同的的岗位位，采采取不不同的的标准准要求求来评评估绩绩效，，要分分类进进行评评估。。如：：保卫工工作后勤工工作生产营销财会等等等高层管管理工工作中层管管理工工作基层（（一级级）管管理工工作秘书（（行政政）工工作研究性性工作作（3））时间间与经经费不同的的绩效效评估估需要要的时时间与与经费费不一一样，，发一一分评评估表表，也也许几几个小小时就就可以以完成成，而而行为为锚定定评分分法（（behaviorallyanchoredratesystem,英文文缩写写为BARS））也许许需要要三至至六个个月的的努力力。2、一一些常常用的的绩效效评估估方法法图尺度度评价价法关键事事件法法行为锚锚定等等级评评价法法评语法法目标管管理法法360度反反馈方方法图尺表表评价价法工作绩绩效评评价表表员工姓姓名职职位位部门门员员工工编号号绩效评评价原原因：：年年度例例行晋晋升绩绩效不不佳工资资试用用期结结束其他他员工到到现职职时间间最后一一次评评价时时间正正式式评价价日期期时间间说明：：请根根据员员工从从事工工作的的现有有要求求仔细细地对对员工工的工工作业业绩加加以评评价。。请核核查各各代表表员工工绩效效等级级的小小方框框。如如果绩绩效等等级不不合适适，请请以N/A字样样标明明。请请按照照尺度度中所所标明明的等等级来来核定定员工工的工工作绩绩效分分数，，并将将其填填写在在相应应的用用于填填写分分数的的方框框内。。最终终的工工作绩绩效结结果通通过将将所有有分数数进行行加总总平均均而得得出评价等等级说说明O：杰杰出(Outstanding)在在所有有方面面的绩绩效都都十分分突出出，并并且明明显地地比其其他人人的绩效效要优优异的的多V：很很好（（VeryGood））工作作业绩绩的大大多数数方面面明显显超出出职位位的要要求。。工作作绩效是是高质质量的的并且且在考考核期期间一一贯如如此G：好好（Good））是一一种称称职的的和可可信赖赖的工工作绩绩效水水平，，达到到了工工作绩绩效的要求求I：需需要改改进（（ImprovementNeeded）在在绩效效的某某一方方面存存在缺缺陷，，需要要进行改进进U：不不令人人满意意（Unsatisfactory））工作作绩效效水平平总的的来说说无法法让人人接受受，必必须立即即加以以改进进。绩绩效评评价等等级在在这一一水平平上的的员工工不能能增加加工资资N：不不做评评论（（NotRated））。在在绩效效等级级表中中无法法利用用标准准或因因时间间太短短而无法法得出出结论论一般性性工作作绩效效评价价要素素评评价价尺度度评评价事事实依依据或或评语语1：质质量：：所完完成工工作的的精确度度彻底底性和和接受受性O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下分数2、生生产率率：在在某一一特定定的时时间段段所生生产的的产品品数量量和效效率3、工工作知知识：：实践践经验验和技技术能能力以以及在在工作作中所所运用用的信信息4、可可信度度：某某一员员工在在完成成任务务和听听从指指挥方方面的的可信信任程程度一般性性工作作绩效效评价价要素素评评价尺尺度评评价价事实实依据据或评评语O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下分数分数分数5、勤勤勉性性：员员工上上下班班的准准时程程度、、遵守守规定定的工工作休休息/用餐餐时间间的情情况以以及总总体的的出勤勤率6、独独立性性：完完成工工作时时不需需要监监督和和只需需要很很少监监督的的程度度O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下O100———90V90———80G80———70I70———60U60以以下一般性性工作作绩效效评价价要素素评评价尺尺度评评价事事实依依据或或评语语分数分数姓名职职位位评价期期间评评价价者姓姓名评价者者职位位部部门评价尺尺度定定义1、未未能达达到工工作要要求2、基基本达达到工工作要要求3、全全部达达到工工作要要求4、很很好地地达到到了工工作要要求5、超超过了了工作作要求求行政秘秘书职职位的的工作作绩效效评价价表实例被评价价职位位：行行政秘秘书工作内内容和和责任任评价价A、打打字速速写权权重重：30%评价等等级12345评价等等级12345评价等等级12345评价等等级12345评价等等级12345B、接待权权重：：25%D、文文件与与资料料管理理权权重重：15%C、计计划安安排权权重：：20%E、办办公室室一般般管理理权权重重：10%第二部部分：：工作作内容容的评评价尺尺度员工是是否能能够按按要求求报告告工作作并坚坚持在在工作作岗位位上？？是是的不不是如如果果不是，，请予予以解解释听从指指挥并并遵守守工作作规章章制度度？是的的不是是如如果不不是，，请予予以解解释在工作作中能能与同同事自自觉保保持协协调一一致并并主动动积极极进行行配合合？是的的不是是如果不不是，，请予予以解解释该员工工是否否具备备顺利利完成成工作作所必必须的的知识识、技技术、、能力力和其其它方方面的的资格要求求？是是的不不是如如果果不是，，请予以以解释请说明员员工需要要采取何何种特定定的行动动来改善善其工作作绩效请根据以以上的情情况总结结该员工工的总体体工作绩绩效水平平第三部分分：工作作绩效评评价表第四部分分：签名名此份报告告是根据据本人对对工作以以及员工工行为的的观察和和了解而而得到的的。本人人的签名名只说明明我已经经看过这这份工作作绩效评评价表，，但这并并不意味味着我同同意以上上的结结论评价者姓姓名日日期审查者姓姓名日日期员工姓名名日日期关键事件件法什么是关关键事件件法？关键事件件就是一一种书面面考核资资料。按按照关键键事件考考核方法法，经理理应对员员工表现现中最令令人赞许许和最令令人难以以承受的的行为进进行书面面的记录录。当一一个员工工与工作作有关的的关键事事件发生生时，经经理便将将其记录录下来。。每个员员工的关关键事件件清单在在整个考考核期间间内始终终予以保保留。负有的职职责目标关键事件件安排工厂厂的生产产计划监督原材材料采购购和库存存控制监督机器器的维修修保养充分利用用工厂中中的人员员和机器器；及时时发布各各种指令令在保证充足的的原材料供应应的前提下，，使原材料的的库存成本最最小不出现因机器器故障而造成成的停产为工厂建立了了新的生产计计划系统；上上个月的指令令延误率降低低了10%；；上个月提高高机器利用率率20%上个月使原材材料库存成本本上升了15%；“A””部件和“B”部件的定定购富余了20%；而““C”部件的的订购却短缺缺了为工厂建立了了一套新的机机器维护和保保养系统；由由于及时发现现机器部件故故障而阻止了了机器的损坏坏运用关键事件件法对工厂助助理管理人员员进行工作绩绩效评价举例例关键事件法的的优点它为你向下属属人员解释绩绩效结果提供供了一些确切切的事实证明明它还会确保你你在对下属人人员的绩效进进行考察时，，所依据的员员工在整个年年度的表现而而不是最近一一段时间的表表现保存一种动态态的关键事件件记录还可以以使你获得一一份关于下属属员工是通过过何种途径消消除不良绩效效的具体事例例关键事件法的的缺点对于什么是关关键事件，并并非在所有的的经理人员那那里都具有相相同的定义每天或每周记记下对每个员员工的表现和和评价会很费费时间它可能使员工工过分关注他他们的上司到到底写了些什什么，并因此此而恐惧经理理的“小黑本本”。评语法（EssayAppraisalForm）——这是一种种常见的用一一篇简短的书书面鉴定来进行的的评估方法员工：工作绩效追踪踪记录致上级主管：：所记录的内容容均有助于您您完成下年度度的绩效评估估和发展规划划，本表是与与复查分开的的，所有跟踪踪记录的资料料不需制订，，以便查阅，，同时注意这这些内容均是是具有及时性性主管下次复查日期期内容条目日日期第一部分致员工在填写该部分分之前，请阅阅读工作绩效效评价和发展展规划手册A、利用为该该绩效评估期期间制定的目目标，列出你你工作中最重重要的业务B、现在，请请列出在该绩绩效评估期间间完成上述业业务所取得的的成绩C、参照你的的成绩和目标标，列出在工工作中你运用用的技能、技技术、培训D、请说明在在你所在的职职位上，你能能应用的自己己拥有的知识识和技能，包包括在该职位位上你愿意做做的事情第二部分评价致主管：请在充分阅读读工作绩效评评估和发展规规划手册后，，完成该部分分审查工作。。在该职位上上，该工作的的工作绩效要要求你在按指指定的标准和和既定目标核核对下级绩效效评估进行评评价。这些目目标都应是简简要的、定量量化的；并附附有完成的目目标日期，这这一系列的目目标都应附在在本审核的后后面。A、请列出并并说明哪些成成就远超过预预想的地方B、请列出哪哪些取得的成成就比预想要要差的地方第三部分改进计划请针对哪些需需要改进和确确认发展规划划的领域提出出意见A、利用第二二部分B内容容，谈一谈该该员工如何提提高和改进自自己的工作以以达到既定的的目标B、请为公司司指定一个发发展规划（纲纲要），内容容涉及采取的的步骤、参加加的会议、特特殊的职能、、就业训练、、研讨班、社社团活动、专专业化组织机机构等方面第四部分工作绩效表现现定级和评价价（意见）A、根据已表表述的工作责责任心和表现现，在下述表表格中打“√√”的方式对对员工在工作作中的总体表表现和作用进进行评价B、针对总体体评价作出额额外的意见进进行解释，也也对那些影响响你工作表现现的因素提出出意见，并提提出合适的评评定方法C、如员工指指导他人工作作，请说明对对支持以认可可的行动计划划的成绩不满意需要达达到超超过改进期期望期期望杰出的第五部分晋升和总结晋升，根据对对员工的鉴定定以及晋升相相关因素进行行评价——目前的工工作层次缺乏乏责任心——目前职务务层次得到充充分发展——能承担更更高层次的责责任——其它短期潜能的评评价长期潜能的评评价A、同意：主管鉴字日日期部门领导复查查日日期期人事部门复查查日日期期B、员工意见见员工鉴字（员工的鉴字字并不表明已已同意审查，，仅说明该程程序已完成））绩效评估的结结果的运用工作业绩60%奖励40%工作态度30%40%提薪薪30%工作能力30%20%晋升50%行为锚定等级级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale））行为锚定等级级法的目的在在于：通过一一个等级评价价表，将关于于特别优良或或特别差的绩绩效的叙述加加以等级性量量化，从而将将描述性关键键事件评价法法和量化等级级评价法的优优点结合起来来。下面是一一个关于海军军招募新兵的的推销技巧的的行为锚定等等级评价表推销技能说服候选人加加入海军的能能力；用海军军所能提供的的福利和各种种机会来有效效地使候选人人对海军产生生兴趣的能力力；办理手续续的能力；将将不同的推销销技术有选择择地运用到不不同的候选人人身上的能力力；有效地推推翻对参加海海军所存在的的异议的能力力。如果一个候选选人说他只对对核武器感兴兴趣，如果不不是从事此类类的工作，他他是不会参加加海军的，这这个时候，招招募人员并不不放弃，而是是与这位年轻轻人谈起电子子领域的技术术，并强调在在海军中可能能获得电子技技术方面的培培训海军招募人员员会严肃地反反对对待加入入海军的意见见；努力用相相关的和反面面的事实来驳驳倒这种观点点，为海军职职业进行辩护护98当与一名高年年级高中生交交谈时，招募募人员会提起起出自同一学学校的已经加加入海军的其其他高年级学学生的名字来来如果一个候选选人只适合海海军中的一种种工作，那么么招募人员将将极力向候选选人传达这样样一种信息：：这种生活是是极为有意义义的当一位候选人人正在犹豫应应当加入哪一一军种的时候候，招募人员员应当尽力描描绘海军在海海上的生活以以及在港口的的意义在面谈中，招招募人员对一一位候选人说说“我将尽力力将你送入你你想要去的学学校，但是坦坦率地说，至至少在今后的的三个月中，，它还不会开开学，因此你你为什么不作作出第二次选选择并且马上上就走呢尽管候选人一一再强调他已已经决定参加加海军了，可可招募人员还还是坚持要向向他再提供一一些小册子和和电影资料当一位候选人人陈述了反对对加入海军的的意见时，招招募人员就终终此了谈话，，因此认为此此人肯定是对对加入海军不不感兴趣图：行为锚定定等级评价表表（海军招募募人员)1342567行为锚定等级级评价法的步步骤：（1）获取关关键事件（2）建立绩绩效评价等级级（3）对关键键事件重新加加以分配（4）对关键键事件进行评评定（5）建立最最终的工作绩绩效评价体系系应用举例三位研究人员员对一家连锁锁店中的结帐帐员设计了一一个行为锚定定等级评价法法。他们搜集集了大量的关关键事件，然然后将他们划划分为如下的的8种工作绩绩效评价要素素：1、知识和判判断能力；2、知觉能力力3、人际关系系能力；4、经营或接接待能力5、对结帐顾顾客的组织能能力；6、包装能力力7、货币交易易能力8、观察能力力然后他们分别别为这些绩效效要素设计了了各自的行为为锚定评价等等级。他将工工作绩效从““非常差”到到“非常好””一共划分为为9个等级优点：1、对工作作绩效的计计量更为精精确2、工作绩绩效评价标标准更为明明确3、具有良良好的反馈馈功能4、各种绩绩效评价要要素之间具具有良好的的独立性5、具有较较好的连贯贯性目标管理法法（ManagementByObjectives）MBO步骤骤：（1）确定定组织目标标（2）确定定部门目标标（3）讨论论部门目标标（4）对预预期成果的的界定（确确定个人目目标）（5）工作作绩效评估估（6）提供供反馈360度反反馈方法(360DegreeFeedback)什么是360度反馈馈方法一种从经理理人员、客客户、合作作者、供应应商等方面面来收集员员工行为特特征及其影影响的信息息收集与反反馈、评估估方法。360度反反馈方法的的一般功用用促进组织发发展；规范员工行行为，支撑撑组织战略略和文化的的变革；提高团队效效率；评价员工的的绩效，并并回报员工工。360度反反馈方法的的应用360度反反馈方法适适宜于对组组织中高层层管理人员员的评价行行为；360度反反馈方法适适宜于对管管理者的技技能、知识识和行为模模式进行评评价；在使用360度反馈馈方法收集集信息过程程中，问卷卷调查和面面对面访谈谈是两种有有效的方式式。360度反反馈过程的的管理计划介绍360度反馈过过程选择评估者者分发问卷处理问卷进行反馈有效应用360度反反馈方法的的关键选择收集和和提供反馈馈信息的正正确方法；；激发组织成成员对使用用这种方法法的热情和和参与意识识；保证所收集集信息的实实用性和质质量；进行有针对对性的培训训与开发活活动并不断断跟踪调查查。360度反反馈方法与与人力资源源管理360度反反馈能够提提供一个有有效反映组组织行为和和业绩的通通用模型。。能够保证组组织综合、、客观地收收集到相关关信息；可以增强和和支撑员工工个人以及及组织的发发展目标；；360度反反馈与员工工培训和开开发利用360度反馈方方法，有助助于组织提提高其员工工培训与开开发系统；；有助于改进进员工个人人的意识，，明确组织织对员工的的预期；能够改进人人力资源开开发行动的的决策水平平；有助于识别别员工培训训活动的先先后顺序；；能够改进监监督过程；；360度反反馈与绩效效评价360度反反馈方法能能够改进组组织的绩效效评价过程程。有助于组织织与员工之之间就组织织目标进行行沟通。能够在绩效效评价过程程中使用从从多个方面面收集到的的信息。便于组织与与员工之间间对绩效评评价结果进进行公开沟沟通。360度反反馈法的优优点更能够发现现员工工作作中的问题题和成绩；；评估结果更更让人信服服，也容易易被员工接接受；360度反反馈法的主主要缺点评估信息收收集和处理理的成本较较高；影响组织与与员工之间间的直接交交流和沟通通八、绩效评评估中可能能出现的问问题及相应应的解决办办法1、绩效评评估中五个个主要的问问题工作绩效标标准不明确确晕轮效应居中趋势偏松或偏紧紧趋势评价者的个个人偏见2、如何避避免在工作作绩效评价价过程中出出现的问问题确保评价者者对在绩效效评估过程程中容易出出现的问题题有清楚的的了解比较各种评评价工具的的优缺点，，选择适当当的绩效评评估工具对评估人员员进行如何何避免晕轮轮效应、偏偏松/偏紧紧倾向以及及居中趋势势等问题的的培训使用明确的的、加以界界定了的工工作绩效要要素使用较为客客观的评估估人员来进进行绩效评评估使评价人与与被评价人人能够有频频繁的日常常接触建立正式的的申诉渠道道和上级人人事部门对对绩效评估估结果进行行审查的制制度谢谢大家!9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:05:2821:05:2821:05