房地产开发成本精细化管理名师讲义

房地产开发成本精细化管理内容大纲第一部分如何认识房地产成本管理第一部分第二部分如何开展房地产工程项目的成本目标管理第二部分第三部分房地产项目开发全过程成本管理操作要点第三部分第四部分如何构建房地产开发企业成本管理体系第四部分2第一部分

如何认识房地产成本管理1.2.3.4.5.

房地产成本管理的行业特征成本管理的核心理念与方法房地产成本管理的几个关系处理房地产成本管理的演化过程房地产成本的基本范畴31.

房地产成本管理的行业特征产品特点：单件性、地域性实现过程：开发周期长，涵盖投资、产品研发、制造和经营等多个环节，需大量资源整合与专业协作成本特性：构成复杂、影响因素多、变化大行业背景：内部尚不成熟，外部风险加大

41.

房地产成本管理的行业特征•

基本内容：合理确定+有效控制•

管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；•

管理方法：目标管理、责任管理等52.

房地产成本管理的四个基本理念①

经营理念：成本管理的目的在于消除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标62.

房地产成本管理的四个基本理念②

产品理念：成本的决定因素之一是产品，成本是产品的一个属性72.

房地产成本管理的四个基本理念③

市场理念:成本的决定因素之一是市场，成本的价格体现必须随行就市82.

房地产成本管理的四个基本理念④

专业理念:经济与技术不可分，专业化的运作是成本管理的前提92.

房地产成本管理的四个基本理念

成本管理理念落实：无效成本管理

无效成本的定义产生原因分类—成本影响因素分析统计与分析方法管理责任分解与落实消除无效成本的措施103.

房地产成本管理中的几个关系处理

三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度决策中以经营目标决定取舍；强调有效投入；

成本预设与动态变化的矛盾变化是永恒的、绝对的；需要预测和跟踪外部带来的的变化必须预控内部造成的变化113.

房地产成本管理中的几个关系处理▫

成本控制与其他开发业务的关系

成本管理是业务管理的一个方面为了强调和监控而提炼出成本管理链条▫

与造价业务之区别和联系

造价业务：开发过程所需成本管理：经营管理所需124.

房地产成本管理的演化过程我们是从哪里来？型以预结算为工作重心

型以不突破造价上限为控制目标

型以整体目标实现为目的的综合平衡发掘产品价值，提升开发效益我们将往哪里去？135.

房地产成本的基本范畴

必须知道的成本概概念全成本开发成本建造成本

工程成本

其他？5.

房地产成本的基本本范畴成本基本科目：

土地费用前期费用主体建筑安装工程程费用室外及环境工程费费用公共配套工程费用用开发间接费用营销费用财务费用管理费用15对比分析：不同各各企业的成本本科目设置

科目设置不同

科目包含内容不同同16成本语言/口径的的统一：企业业内部的成本本科目统一与与数据对接统一标准科目：多多个部门？对接几个口径：具具体哪些？17第二部分

如何开展房地产工工程项目的成本目标管理？1.2.3.4.5.6.

成本目标及目标管管理的本质意意义成本目标的内涵与与外延如何制定工程项目目成本目标成本目标的分解方方式成本动态的跟踪与与监控保障目标实现的手手段与措施181.

成本目标及目标管管理的本质意意义实行目标管理的根根本意义：降低成本？动态掌控总成本

每个项目盈利

企业经营目标设定成本目标的作作用–设置成本控制上限限？–建立控制基准–保持心中有数–业务习惯转变

192.

成本目标的内涵与与外延•

成本目标的内涵：：产品标准

成本目标

经营目标•

成本目标的范围：：全成本

开发成本

建造成本团队的目标•成本目标的执行意意义：区别于于成本测算

203.

如何制定工程项目目成本目标•

目标制定的时间：：渐进过程•

成本目标制定的依依据：正向测测算，反向倒倒逼•

目标制定的方法与与要求：基于于指标、量价价分离；•

目标制定过程的团团队协作方式式：牵头+配合•

成本目标的评审与与审批流程：：评审要点、审审批授权21案例：某房地产开开发项目的成成本目标测算算套表1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.

编制说明、填表说说明项目概况－－规划划指标建造标准各单体成本测算－－－建安公摊费用测算－－－前期，公建建配套、室外外及环境、营销、管理、财务务费跨期分摊成本汇总表销售收入、回款税费－－财务费、所所得税、增值值税利润测算－－利润润及收益率现金流量表224.

成本目标的分解方方式

按合约规划分解按产品构成分解按管理责任分解按财务核算模型分分解按现金流出时间分分解23方式之一：按合约约规划分解；；目的：•分解依据：甲方的分判与采购购计划•分解内容：总目标分解为每个个合同项的目目标•分解时间：发展计划完成后确确定分解项及及初步总目标标，设计阶段完成各目目标值的确定定，招标签约约过程中调整（范围围调整）方式之二：按产品品构成分解；；目的：•分解依据：项目建设内容（设设计图纸及说说明）•分解内容：总目标分解为产品品各部位数据据，包括功能能组件的划分（专业业与分项工程程的划分），可细到分栋分层分分构件；•分解时间：概算或预算完成后后分解，招标标签约后及结结算后对比分析方式之三：按管理理责任分解；；目的：•分解依据：部门或或岗位成本管管理职责及考核办法•分解内容：总目标标分解为每个个部门或岗位的成本管理理指标,以及辅助助管理的工作要求•分解时间：发展计计划完成后即即可确定责任，具体数据据在预算调整整后固定方式之四：按财务务核算模型分分解；目的：•分解依据：根据有有关法规与制制度确定的财务确定的的核算对象划划分方式；•分解内容：总目标标分解为每种种产品、每个不同的核核算对象的成成本•分解时间：核算原原则公司应有有统一规定，对每个项项目具体核算算方式应在目标编制前确定定。方式之五：按现金金流出时间分分解；目的：•分解依据：根据工工程进度与支支付方式；•分解内容：项目总总成本目标分分解为每年、季度、月月度的支付金金额•分解时间：项目开开发过程中滚滚动编制从粗到细。5.

成本动态的跟踪与与监控什么是动态成本？？动态成本概念：动动态预测的完完工结算成本本动态成本

=已发生成本

+待发生成本什么叫成本发生：：合同性成本本以是否签约约；非合同性成本以是否支付付29各项动态成本的反反馈机制合同性成本费用：：合同结算价合同签约价变更签证费待发生变更待签合同成本非合同性成本费用用已支付费用待支付费用

30

动态成本的反馈机机制何人、何时、何种种形式反馈相关责任部门月度及需要节点月报、预警

如何防止动态数据据失真？一手数据台帐，保保证可追溯责任到人且考核到到位控制变动率案例：成本月报的的编制内容与与模板动态成本反馈管理情况监控责任成本反馈326.

保障目标实现的手手段与措施@预控标准交底@业务持续优化@管理方式配套@相关成果审批@动态跟踪调整@责任履行考评33第三部分

房地产项目开发全全过程成本管管理操作要点本章要点1.2.3.4.5.6.7.8.9.

成本控制重点概述述立项阶段成本管理理策划阶段的成本管管理设计阶段的成本管管理发包阶段的成本管管理施工阶段的成本管管理销售阶段的成本管管理竣工结算的成本管管理维护阶段的成本管管理

341.

成本控制重点概述述•

成本管理的重点识识别–比重大的、客户敏敏感的、市场场不规范、技术复杂的•

成本管理的原则–重心前置–先算后干2.

立项阶段的成本控控制

主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，

控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；；控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合

控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政政府垄断情况况，地区产品品标准控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规

工作文件：《调研报告》，《新项目发展成本估算》《可行性研研究报告》工作文件：《调研报告》，《新项目发展成本363.

策划阶段成本控制制

主要工作：确定项项目定位，研研究开发策略略（市场及产产品），制定开发目目标与计划

控制要求：准确定定位目标市场场，选择性价价比最好的产产品及组合

控制重点：产品档档次（符合地地块价值），配配套标准，户型，层高及总高高，停车方式式，特殊要求求

工作文件：《策划划定位报告》《项项目发展成本本测算》《项目发展计划》374.

设计阶段成本控制制－－方案设设计

主要工作：设计单单位选择，方方案优化，制制定成本目标标（结合建造标准），制制定出图计划划（结合合约约规划）；

控制要求：符合项项目定位，经经济合理性最最大，制定相相应成本目标

控制重点：设计质质量及深度；；设计周期；；产品技术经经济指标；优化内容：：标高确定，结结构形式，基基础形式，特特殊设备和功能要求求

工作文件：《设计计任务书》及及《限额设计计指引》《成成本目标》《出图计划划》38设计优化的实施要要点基本定义：通过在设计过程中中对设计的

进行功能及成本的评评估，对整体体设计思路或或局部做法、材料选选用进行检查查、比较、改改进，获得更满意性性价比的设计计成果。范围：几乎所有设计，从从方案开始优优化39设计优化实施要点点组织保证：成立项项目设计小组组准备充分：时间计计划，收集数数据事前控制：设计合合约的签订事中控制：贴身跟跟进、典型测测算，修改建建议事后反馈：预算指指标、检查调调整，落实奖奖罚404.

设计阶段成本控制制－－扩初设设计

主要工作：材料设设备选型

，编制部品控制计计划

控制要求：选型合合理，档次符符合，技术成成熟，市场占有率较高

控制重点：电梯，空空调，门窗，栏栏杆，装修材材料，园建绿化，智能化化，消防，防防水保温材料料，新材料

工作文件：《材料料设备选用意意见》、《部部品控制计划》414.

设计阶段成本控制制－－施工图图设计

主要工作：编制施施工图预算，对对比（调整）目目标；落实限额设计；第第一次图纸会会审

控制要求：图纸的的质量和时间间保证；预算算的的准确性和分析深度；

控制重点：限额：：钢筋，砼，外外墙，门窗，装装修，管线用量指标；错错漏碰缺；

工作文件：《限额额设计合同条条件》《图纸纸会审纪要》《施工图预算》及及《成本目标标调整报告》425.

发包阶段成本控制制－－前期准准备

主要工作：确定招招标组织、方方案和计划，供供应商考察与与技术调研，准备招招标文件及相相关资料

控制要求：保证有有充分竞争性性的、适用的的供应商；图图纸和招标文件基本完完备，有充分分的时间保证证

控制重点：所选入入围队伍的深深入摸底，招招标内容/范围/技术条件规定明确确

工作文件：《项目目合约规划》《招招标计划》《考考察报告及投标资格审批文文件》《单项项招标方案》《招招标文件》

43部门采购负责部门招标职责分工部门采购负责部门程序

成本管理部

项目经理部

设计管理部1、制定招标计划2、编制招标文件3、发出招标邀请4、发标、答疑5、开标6、评标7、定标8、资料管理

44选择招标与合约模模式招标方式：公开／／邀请招标计价方式：工程量量清单／定额额定标原则：综合评评分／合理低低价合约模式：总价／／单价合同45招标的有关计划•项目合约规划•项目招标计划•材料管理计划•单项招标方案必要时召开标前会会议（招标策策划会）465.

发包阶段成本控制制－－招标过过程

主要工作：发标、答答疑、回标开开标、评标、澄澄清、定标

控制要求：保证过过程严谨，文文件资料完整整、有效；

控制重点：深入评评定技术、商商务标；确保保有效承诺和履约保函

工作文件：《收发发标记录》《答答疑文件》《评评标文件》《澄清及洽谈谈记录》及《定定标审批文件件》475.

发包阶段成本控制制－－签约阶阶段

主要工作：合同洽洽谈、签订合合同，内部合合同交底

控制要求：合理的的价格，完备备的合同，规规避风险，实现双赢

控制重点：工作内内容与责任、进进度、质量、价价款的形成及变更与调调价条款；违违约责任及退退出条款；

工作文件：《合同同文本》《合合同审批文件件》486.

施工阶段成本控制制－－施工准准备

主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工组组织设计的确确认主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工

控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和和方案控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制

控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室，围墙；施工组织设计审查查控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室，围墙；

工作文件：《施工工组织设计》496.

施工阶段成本控制制－－主体施施工

主要工作：变更与与签证的管理理（办理，统统计，分析）；；工程质量及工期的的控制；材料料控制，索赔赔办理，支付付合同款；

控制要求：依据合合同，事先核核算，完工确确认，及时办办理，手续完备，资资料齐全；

控制重点：控制重重大变更；控控制关键工期期节点的付款款，防止超付；每月动动态报表；相相关索赔及时时通知

工作文件：成本动动态报表，设设计变更及签签证系列表单单，付款系列表单50设计变更的管理完整的变更【签证证】流程中应应体现以下环环节①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

设计变更的提出原因分析：避免？？影响分析：优化？？办理变更业务文件件审批与发放、沟通通与合同和现场接轨轨、相关业务务处理成本动态跟踪调整整变更实施结果的确确认费用的处理统计分析与考评51现场签证的管理

采取事先避免签证证的措施

规范签证内容•范围与事项的说明明•原因以及责任承担担•数量及价格的认定定526.

施工阶段成本控制制—竣工验收

主要工作：办理验验收手续，竣竣工资料审查查（区别结算算资料）

控制要求：符合实实事，及时办办理

控制重点：验收文文件中对时间间、质量和数数量的确认；；对隐蔽和拆除工程和中中间验收，入入伙的配合及及保修协议的的落实

工作文件：竣工验验收系列资料料537.

销售阶段成本控制制

主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制（销售策划），销销售承诺与资资料的把关主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制

控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程的合理

控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度

工作文件：《售楼准备工程方案》《营销费用预算及执行报表工作文件：《售楼准备工程方案》《营销费用预算及

548.

结算阶段成本控制制

主要工作：结算办办理、索赔办办理，项目后后评价

控制要求：及时性性，合理性，全全面性，系统统性

控制重点：工程和和材料的数量量和价格依据据；工期和费用索赔，有关质质量和配合处处罚；超付的的可能性；

工作文件：结算及及索赔系列表表单，《项目目成本后评估报告》55结算办理要点–树立合同结算的概概念–

结算方式及价格构构成–

总包、分包、甲供供材结算关联联–

结算的时间控制–

结算资料及要素审审核–

索赔与反索赔事项项处理–

结算成本对比分析析

56几类后评价的落实实

项目后评价

合同评价

履约评价

成本控制评价579.

物业维护管理成本本控制

主要工作：维护维维修，保修金金支付，质量量缺陷统计分析

控制要求：落实维维修责任；物物业提前介入入，把握全寿命期成本，独立立、健康运营营，防止物业业管理亏损

控制重点：一次性性投资与使用用成本的平衡衡，智能化系统，景观灯具，水水景；维修责责任索赔办理理

工作文件：支付及及索赔文件，质质量缺陷分类类统计表58第四部分

如何构建房地产开开发企业成本本管理体系

第一讲

成本管理体系的构构成

第二讲

如何形成全员成本本管理责任机机制

第三讲

成本管理部门定位位与人才策略略

第四讲

集团对分公司如何何进行成本管管控

第五讲

企业成本优势建立立的案例分享享第四部分

如何构建房地产开开发企业成本本管理体系【第一讲成本管理体体系的构成】

成本管理体系的建建立目标

成本管理体系的构构成

体系建立的过程与与要求成本管理体系的建建立目标实现全方位的成本本管理具体体现在:1.全员成本管理责任任2.全成本的管理目标标3.全过程各开发业务务环节的成本本控制成本管理体系的构构成三个层面的管理体体系:1.成本管理基础体系系2.核心管理方法体系系3.项目成本控制体系系逐步深入的建立过过程第一阶段，业务与与管理关系的的清晰化；第二阶段，操作流流程的规范化化；第三阶段，过程及及结果的标准准化，量化衡量指标；结合公司特征与发发展阶段建立立成本管理体体系公司性质项目—公司—区域域—集团管理定位业务管理、综合管管理、投资管管理公司规模从小到大，机构从从简单到复杂杂发展阶段初始—扩张—稳定定—提升第四部分

如何构建房地产开开发企业成本本管理体系【第二讲

如何形成全员成本本管理责任机机制】1.

成本责任产生的机机理2.

成本管理责任划分分原则3.

成本管理责任的具具体体现4.

成本管理责任考核核的实施方法法1.

成本责任产生的机机理–房地产业务操作过过程的特性•程序性＋专业合作作–房地产成本的形成成过程•各阶段确定＋各专专业叠加–房地产成本管理效效果依赖于•各环节自身的良好好运作；•各环节之间有机协协调与配合662.

成本管理责任划分分原则成本管理责任主体体：是否专门成立的成成本部？672.

成本管理责任划分分原则•

各业务部门之间：：基于对成本形成的的

能力。•

集团与分公司之间间：基于公司管控模式式、部门定位位、授权层级级，负有责任。3.

成本管理责任的具具体体现•工作过程＋业务成成果＋成本指指标694.

成本管理责任考核核的实施•

设立考核指标•

明确各项指标的计计算公式或统统计方法•

设定评价标准•

确定考核成绩4.

成本管理责任考核核的实施•

动态反馈机制成本部定期向责任任部门反馈（月月或季）•

考核的实施方式阶段考核（季度）、年年终考核；纳入公司绩效考核核或成本专项项考核•

考核结果的兑现评比、通报、奖惩惩，培训与晋晋级等4.

成本管理责任考核核的实施考核中常见问题

责任难以分清

指标无法量化

考核结果达不成共共识第四部分

如何构建房地产开开发企业成本本管理体系【第三讲

成本管理部门定位位与人才策略略】

容易交叉与混淆的的部门关系

成本管理部门定位位与具体职责责

成本管理工作思路路

成本管理人才要求求与培养途径径容易交叉与混淆的的部门关系

成本＋财务

成本＋合约

合约＋工程成本管理部门定位位与职责1.2.3.

成本管理职责成本目标管理:成成本的前期测算、目标制定、成成本动态监控、成本分析析与后评估；工程预结算管理：：自行编制、审核工程量积积造价文件，对咨询公司服服务进行跟踪管理；现场成本控制：变变更的造价计算、现场工程程量测定、零星工程或材料料采购的委托和签证；

1.2.3.

合约管理职责供方管理：考察、评评估、建库并选用项目所所需的合作单位及材料设备备；采购及招标管理：：工程、材料设备、设计、营营销方面的招标组织，定定标的、定单位、定价格；；合同管理：合同的的签订、变更及追加、付款款及结算手续办理；成本管理部门的定定位

的倡导者

的建立及维护的组组织者

的技术支持与服务务人员成本管理人员的要要求及培养途途径

专业能力

综合能力

工作重点

核心职责

培养途径第四部分

如何构建房地产开开发企业成本本管理体