推动工程总承包模式的难点及建议

推动工程总承包模式的难点及建议摘要:将建设项目的实施方式进行深化改革，将工程总承包制进行大力推广，提高针对建筑业市场的监管力度，对于违法分包和违法转包等相关的违法行为进行严厉查处，营造良好的建筑市场诚信体系环境。大力推进工程总承包，针对工程总承包管理制度进行必要的完善，将企业工程总承包的能力和水平进行大幅提升，同时将工程总承包发展的组织和实施进行推进，提升工程建设质量和效益。关键词：工程项目；总承包模式；分析工程总承包是国际通行模式近年来，建筑业面临转型升级的关键时期，大力发展工程总承包模式，是行业转型的重点工作。现阶段，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。要实现建筑业的质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，改革工程建设组织实施方式，推进工程总承包是重要途径之一。工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，有利于提高工程建设组织效率，我国在2018年6月份颁布《建设项目工程总承包管理规范》(GBT50358-1017)国家标准，将EPC模式纳入其中，旨在大力推广EPC工程总承包模式，允许设计单位在其资质范围内作为牵头单位进行工程总承包，有利于加快大型设计单位向综合性建筑企业发展的进程，更有利于这些企业与国际工程承包和管理方式接轨，提升企业国际竞争力，服务于“一带一路”建设。工程总承包建设模式的政策导向为深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包模式，国家有关部委相继出台指导意见，以提升工程建设质量和效益。2016年5月，住房和城乡建设部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，提出“建设单位在选择建设项目组织实施方式时，应当本着‘质量可靠、效率优先'的原则，优先采用工程总承包模式。政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式”；2017年2月，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，提出“政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包”，随后各地相应出台了配套制度。推动工作工程总承包方法针对性地出台具有可操作性的规范性文件，积极引导建设单位采用工程总承包的模式进行项目发包。调动各有关协会的主观能动性，为工程总承包企业之间、承发包方之间的沟通、交流、协作搭建平台，对热点问题展开课题研究，对有关的专业知识加强培训学习。采取有效的途径，加大工程总承包模式的宣传力度，提高社会业界对该模式的认可度。积极引导勘察设计、施工企业的转型升级，不断提升企业核心竞争力，促进设计、采购、施工等各阶段工作的有机融合，通过项目实践培养出能够胜任工程总承包项目管理的专业人才队伍。抓住“一带一路”契机，加快企业“走出去”步伐，在克服各种困难的过程中不断学习国外先进企业的成功经验，夯实理论基础。工程总承包建设模式阶段的思考可研批复完成阶段可行性研究报告批复完成后，明确了项目的名称、建设的规模、建设周期、建设相关标准、资金筹备、投资估算和建设计划、项目组织管理与运行等，有一个初步的规划设计方案。此阶段发包，有利于项目的全面推进和全面实施，将承包商拥有的强大技术力量、丰富的管理能力和建设经验的优势充分发挥出来。工程总承包合同签订后，在设计的同时，施工队伍可进场进行施工准备，平整场地、搭建临时设施、地质勘察、试桩等。方案设计完成阶段此阶段发包已完成地质勘察，规划已报批，规划许可证已取得，建筑方案已明确，建设投资进一步明确。建设单位需招标确定地勘单位、方案设计单位等，增加了协调量。工程总承包单位选定后在前面单位工作的基础上进行实施，设计的对接，初设的深化中有些问题责任难以分清，容易出现责任制度分不清楚的问题。初步设计审批完成阶段此阶段发包除施工图设计环节外的工作均已完成，与施工总承包模式相比就多了一个施工图设计。由于有了确定的初步设计方案，明确的概算批复，该阶段发包投资限额较容易控制，实际投资与投资限额差别不大。工程总承包单位优化设计的可能性较小，不能充分发挥工程总承包单位的优势，项目实施周期较长。相对来说承发包双方的风险都比较小。合同管理学习合同各条款，掌握合同主要条款，并进行分析、分解。掌握合同的主要内容及存在的风险，实行目标管理。建设单位要熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为建设单位的合同责任以及法律责任。只有“按合同实施”才能在执行合同时不出或少出偏差。鉴于工程总承包的特点，在建设单位的项目管理中，要严格依照合同的相关规定进行管理。合同管理期限是从工程的招标开始一直到满期退还质量保证金为止，贯穿于整个项目。监理合同管理。督促监理单位按照监理合同对项目进行管理，授权监理单位行使监理职责，对项目的质量、工期、投资、安全等进行控制，充分发挥监理的协调作用，做好沟通协调工作。造价咨询合同管理。督促造价咨询单位做好拦标价的编制，合理确定最高限价，在实施工程中跟踪审计，实时掌握工程造价，及时向建设单位反馈造价信息，为建设单位提出的调整、变更等要求提供造价依据用于决策。工程总承包合同管理。对工程目标进行强有力的控制，质量控制、安全控制进度控制和成本费用控制。对合同实施进行跟踪和监督。对合同实施过程加强信息管理。4.5实施过程管理由于工程总承包的特殊性，在实施过程中，建设单位只需要了解项目的实施情况，是否按合同要求及国家相关规定配备工程实施人员，设计图纸是否满足建设单位提出的功能需求，整体实施计划是否满足合同提出的工期要求，是否按合同及国家相关规定进行发包和分包，是否按程序办理了相关建设手续，是否按合同要求时间完成了节点工作等，并按合同条款按时支付工程款。工程的质量、安全、工期、造价等由工程总承包方全面负责。监理单位、造价咨询单位何时发包无论工程总承包单位在哪个阶段发包，监理单位、造价咨询单位都要在工程总承包单位发包之前就发包。监理单位按照监理职责进行全过程监理，包括设计阶段、采购阶段和施工阶段。预防质量较低导致建筑成本的增加或价值下降；预防实际工程量与结算工程量不相符导致的不利影响；预防结算超量，例如对工程未进行验收、证明、计量等相关工作。造价单位在工程总承包单位发包前根据项目的建设规模、建设标准、功能需求、投资、工程质量和进度要求等按照现有图纸、技术、规范、计价、施工进度、定额以及调价文件、市场价格水平与最高限价。业主方在工程总承包招标时只有方案设计图纸及基于方案设计编制的投资估算，所以一般需要聘用一家具有充分经验及庞大造价数据库的造价咨询单位，配合计算出工程总承包招标的最高投标限价，并对投标人提出的经济指标作出较为精准的评价；根据可研报告中关于投资估算的相关内容以及市场竞争造成的偏差情况进行详细的了解,将建造的弹性标准和合同条款的平衡性进行掌握，可以较好地利用工程总承包投标人的技术标（多家投标人分别提供初步设计）竞争提高与完善设计质量，从而极大地节省工程投资。结语我国工程总承包模式的风险管理水平还不高，因此，要建立以风险管理为保障的工程总承包模式，就必须紧密结合企业实际，建立行之有效的风险管理体